公司運營體系構建模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇公司運營體系構建，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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[2]銀監會.中國銀監會辦公廳關于加強農村中小金融機構營業網點監

管工作的通知[EB/OL].

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二、企業集團績效考評體系的構建問題

研究構建集團企業績效考評體系的相關問題能夠促使我國企業運營業績達成與戰略目標的實現，進一步促進整體市場經濟的進步，對于國民經濟的持續發展具有深遠重大的意義。在如今復雜的市場經濟環境下，企業集團在構建績效考評體系時總會遇到以下問題：

第一，考評指標不合理，未能統籌考慮財務指標與非財務指標，都是統一設置的營業業績指標，大部分都沒有考慮設置在企業管理運營方面的非財務性考核指標，這讓績效考評體系構建整體不科學。

第二，考核形式與主體單一，集團企業相對于小型企業規模更加龐大，而人力資源管理部門對于職工與子公司的業績考核仍然采取單一的考核模式，未綜合進行多元化績效考核，使得考評結果過于片面。

第三，基本的績效考核制度建設仍然不夠健全完善，考核周期普遍較長，對考核結果的記錄與保存手段等都不完善，最后的考核統計結果紊亂。

第四，績效考評執行通常都會受到員工整體印象的影響，相關績效考評管理人員無法有效結合職工的真實工作表現。部分員工可能會專門在管理人員面前表現自己，只有在負責績效考核人員在的時候加班，考核人員不在的時候就故意偷懶，這種行為嚴重干擾了績效考核的真實性。

三、企業集團如何構建績效考評體系

企業在構建績效考評體系時必須根據科學的績效考評模型并結合企業實際運營情況，這樣才能正確對企業經營業績進行考核評價，引導企業發展走向正確的道路。而構建科學的績效考評體系的關鍵在于能夠將財務指標與非財務指標統籌協調，要綜合多方面來設置考核營業指標?？冃Э荚u體系主要由財務績效考評、非財務性績效考評與EVA評價相互關聯共同組成。只有科學合理的績效考評體系才能對企業績效進行正確評價，為企業戰略決策提供有效的理論依據。

（一）財務指標績效考評體系

構建財務績效評價體系是構建整體考評體系中最基礎、最核心的一步，可以借鑒、學習國有資金評價規則，結合自身企業集團財務管理中的運營效益及資產狀況，同時還要考慮公司的債務償還能力、企業的發展方向及發展潛力，進而科學地設置財務績效考評指標。

（二）非財務性績效考評體系

構建非財務性績效考評體系是整體考評體系建立中最為關鍵的一環，非財務性指標建設的質量高低直接影響到企業的發展戰略與運營情況。雖然表面上非財務指標建設與財務指標沒有明確的關聯，但卻密切影響著企業的財務管理水平，兩者之間必然相互影響。在構建績效考評體系時必須重點平衡財務指標與非財務指標之間的關系，關注財務狀況對于兩項指標的影響。其中，非財務性指標大體指的是顧客評價，修正指標為客戶的服務滿意程度、客戶源的保持性、新客戶產生比例、市場占有率、退貨率與銷貨率等；內部經營過程，修正指標為成本開發的回報比率、基礎管理水平、新型產品的研發時間，收入及貨源生產周期等；學習與成長，修正指標為員工方面的滿意度與挽留率，職員培訓支出、受教育比率、發展創新能力等。

（三）企業集團業績考評與EVA考評

企業對于既定運營目標的考評就是考評旗下各子公司與職能部門的業績以及表現，進而建?O科學有效的激勵與約束機制。而在企業進行績效考評的過程中，對于企業整體業績的考評是最為重要的一部分，其中各項指標的設置、考核標準的確立都是與企業發展戰略步驟、運營規劃等密切相關的。這當中的EVA評價正是對于運營目標任務考核的一種補充手段，EVA（Economic Value Added）即公司每年創造的經濟增加值等于稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額。其中，資本成本包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本，用來具體評價企業是否完成經營任務目標與其是否符合發展戰略步伐。EVA作出的評價占據總體評價的1/4。

（四）構建科學績效考評標準與指標設立權重

參考國際優秀企業在進行集團管理中的先進理念，我國企業在制定考評標準時可以按照原有的基本通用的標準，還可以參照以往企業自身的評價平均值等多方面因素。而各項考評指標權重通?？梢赃\用賦權法從主觀與客觀的角度進行雙向確定，同時還要結合企業自身經營特點在不同環節按照需求進行相應的調整。

四、企業構建績效考評體系優化途徑

（一）從根本上重視建設績效考評體系，加大建設力度

為了加強對于績效考評體系的建設，首先企業管理層在意識上就應當加強對于構建績效考評體系的重視，深刻認識到績效考評體系對于企業的運營管理、戰略發展的重要意義，不能混淆績效管理與績效考核，在對待方式上要區別開來。同時，還要客觀對企業員工的業績表現與能力表現進行公正的評價，加強各個職能部門之間的相互交流與信息流通，用順暢的信息流動促進業績考核的公正客觀性。

（二）堅持以人為本，公正、公平進行績效考核

通過成功的績效考評建設案例來看，成功的企業必須具備自身企業特點的績效考評文化，在建設績效考評體系的過程中，公司只是扮演著一艘船的角色，企業員工則是掌舵人。是否能夠順利遠航，員工才是其中的關鍵因素。所以，在建設工作中必須堅持以人為本的基本原則，從保證企業員工的核心利益出發，只有這樣才能有效促進企業員工的工作積極性與創造性，進而穩定提升企業的市場核心競爭力，達到提升企業運營管理水平的目的，在保證企業利益的同時，充分保障企業員工所獲得的利益。

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一、行業面臨問題。盡管通信運營商不斷完善收入保障體系，制定了相應的管理制度和操作規范，開展了一定的監控工作，但在項目開展過程中，審計團隊仍然發現部分管理制度存在缺失、部分制度執行不到位、系統缺陷等問題。尤其是《薩班斯法案》（SOX）對企業的內部控制管理提出了更高的要求。在此形勢下，構建幫助企業減少收入流失、降低運營成本、提高管理水平的收入保障管理內控體系，成為通信運營商提升企業價值的重要突破口。

二、國際現狀分析。目前，國際主流的收入保障平臺有Azure公司提出的收入保障平臺Connexn’Certo 和畢博公司提出的收入保障Bearing Point。由于國內外電信企業在交換機話單格式、資費政策、結算規則等方面存在較大差別。為此，國外成功的收入保障平臺不適合我國國內電信企業的情況，因此構建適合我國電信企業的運營收入保障體系迫在眉睫。

三、國內現狀分析。目前國內的收入保障解決方案仍起步階段，主要是利用咨詢、評估以及監控的方法來解決電信企業收入形成過程中部分緩解所存在的端到端的收入漏洞問題，而沒有從整個電信企業的層面出發，將收入保障項目當做一個完整的系統進行建設和實施。

建立通信運營商內控收入體系的重要意義

一、理論意義

在過去的幾十年中，全球電信業務得到了快速的發展，運營商的后臺支撐系統雖然也在不斷調整、改進，但往往難以保證與快速變化的市場環境、業務發展需求保持同步。這些問題積累起來，會嚴重危及電信運營商的可持續性健康發展，使得他們無法更好的降低成本、優化流程，充分發揮網絡的商業價值，并直接影響到運營商的收入。電信企業在各方面投入不斷增加的狀況下，如何在激烈的競爭中保持贏利，已成為運營商面臨的巨大挑戰之一。因此基于內控制度的收入保障體系的研究可以為電信企業減少“軟性”收入流失提供理論依據和借鑒。

二、現實意義

通信運營商一直致力于收入管理內控體系的建設，不斷探索和創新，在提升收入管理水平方面還有很大改進的空間。以收入保障體系為切入點，全面構建收入管理內控體系，從而有效增強企業的競爭力和持續發展能力；打造卓越的運營管理體系，為實現世界一流移動信息運營商的目標奠定基礎。

構建基于內部控制的收入保障體系

在計算機軟件的支撐下，加入會計核算和市場營銷模塊，基于COSO內控框架五要素的基礎，運用項目型組織結構建立與完善運營收入保障體系建立有效、完整、卓越的運營收入保障管理體系。

一、COSO內部控制框架體系

COSO內部控制框架體系主要包括內部控制、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五要素，控制系統地建立取決于管理層經營企業的方式，并融入管理過程本身。

二、收入保障體系

收入保障是一種管理實踐，主要通過組織結構，流程機制和IT系統建設，找出業務流程、系統功能、組織架構等方面可能導致收入流失的風險點，并采取相應改進控制措施，以此使得企業運營收入及利潤的最大化、提升精細化運營水平，并最終提升企業市場競爭力。據第三方統計，目前，全球已有70%的運營商實施收入保障系統。

三、構建基于內部控制的收入保障體系

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一、背景

企業運營管理主要是基于經營管理現狀和整體目標要求，圍繞公司運營價值鏈，采用現代企業管理原理和方法，進行的運營計劃、組織、控制與改進等管理活動，從而實現公司的戰略部署。實現公司戰略目標的主要原則和理念是以提升公司運營績效為目標，包含精準執行、一致的目標、科學的管理配置、有效的持續改進、積極的風險控制等五個方面。

定位為企業運營的綜合管控平臺的運營監測（控）中心（以下簡稱運監中心），其核心價值應圍繞上述五方面實現，即：建立運營監測（控）組織架構和工作體系，通過從整體運營效率效益出發，對企業運營進行動態、準確、快速的監測、分析與協調控制，發現管理短板，優化業務流程，增強跨專業、跨部門協同能力，實現公司核心業務和整體資源的集中運作和高效管理，使公司資源配置更優、內部控制力更強、管理效能更高，為提高企業管理效率和經營效益提供保證，實現公司戰略落地。

目前，各級運監中心由于成立時間較短，在運監體系理論建設、運行機制建設、制度體系建設方面還需要進一步開展系統性的深入研究，形成更高效有序的業務運行秩序，提升業務運行效率和質量，滿足公司對運監中心作用發揮的要求。本文著重圍繞運監中心運行機制方面提出相應的優化策略。

二、圍繞兩條主線，構建企業級運營監控運作模式

綜合計劃與預算是實現公司發展戰略和年度經營目標的具體實施方案，而按時完成重點工作任務是實現公司經營目標的可靠保障。計劃預算與重點工作任務密不可分，計劃預算是重點工作任務的目標和基礎，重點工作任務是計劃預算的保障和實踐，因此只有對計劃預算與重點工作任務實施全面監控，才能保證公司總體發展戰略和運營目標的實現。

精準執行是公司實現戰略目標的基礎，精準執行是指在一定的資源配置和管理配置條件下，在正確目標指引下，取得最優的結果。其內涵包括精準、合規、高效、及時和低成本。因此，運監中心的核心工作應緊密圍繞保障計劃預算和工作任務精準執行、實現企業級運營監控的管理內涵開展。

1.對計劃預算指標和項目實施全面監控

從計劃預算指標中篩選確定核心監控指標，對指標進行趨勢研判并進行關聯量化計算，以指標值完成優劣為重點，從自身完成值加趨勢分析、關聯指標變化對目標指標量化影響程度、相關業務活動處理效率三個維度進行綜合判斷，形成指標完成情況優劣評估及后期預測展望。對綜合計劃下達的資金項目實施全過程閉環監控，按照事前導入提醒、事中糾偏預警、事后評估驗證，對每一類項目按照監控點，從及時性、準確性、全面性、合規性等多個視角，明確異動或問題識別標準，采用比對判斷、關聯分析等方法，進行動態監控，保障項目精準執行到位。

2.以提升執行力和工作效率為目標，實施重點工作任務監控

每月月初，將本月各部門應開展的工作事項分部門在系統中進行提醒。對各項工作的重要環節進行動態監測，在節點到期前3天對尚未完成的工作任務進行預警，實現由測到控。并開展結果屬實性驗證，對已完成的工作事項，通過與協同辦公、公司門戶網站新聞報道、各部門業務系統等相關內容進行比對，驗證完成情況，保證工作完成質量。

三、規范兩級中心業務，打造一體化協同監控體系

根據運監中心的職責定位，各級運監中心都是對公司經營活動進行全方位的監測、分析與控制，實行分層閉環管理模式。由于業務源頭在基層，大部分情況下問題產生后的整改處理環節也在基層，若全部按照省市兩級分層閉環管理模式，省公司層面發現的問題通過省公司業務部門，再由業務部門督促基層單位落實整改，再反饋運監中心，造成協調督辦環節效率偏低，并且業務部門在反饋時往往對問題產生的真實原因進行回避，造成經常出現同類問題頻繁出現的情況。針對這一問題，結合業務開展實踐，只有把各級中心作為一個整體，統籌資源、統一運作，才能高效發揮協同作用。通過不斷提煉總結，逐步確立了“監測各負其責、分析協同配合、問題分層解決”的新思路。在此思路指導下，確定了省市兩級運監中心通過三種模式實現業務聯動，即：省級監控、地市督辦，分級監控、成果共享，省級指導、地市監控。兩級中心分別按照日、周、月監控模式，實行本級分層監控，同時對協同業務實行聯動監控。根據實踐經驗，已對基建項目工程進度、新投設備轉資、新裝用戶電價執行等多項聯動業務進行規范固化。協同聯動機制的建立，在實際工作中取得明顯成效，

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中圖分類號：C93 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-0000-01

本文主要闡述了運營一體化管理實施的必要性和一體化管理系統的構建。

一、運營一體化管理的基本思路和總體目標

1.基本思路。按照省市縣一體化“三級”管理原則，以防范公司經營風險，提高效率效益為目的，以深化監測分析一體化，完善異動管理機制，實現監測、分析、控制全線貫通為重點，以信息系統為平臺，打通“業務、崗位、制度、流程、協同工單、標準等運監管理要素，建立界面清晰、高效科學、真正符合企業發展戰略的運監管理制度體系，為面對日益復雜的經營環境和監管單位日趨嚴格的管理要求做支撐。

2.總體目標。實現省市兩級運監中心建立一體化常態監測主題，打造一體化監測分析團隊，按照統一的業務規劃、工作安排開展工作，并將監測工作進一步向縣公司延伸，促進監測問題在基層落地，形成省市縣三級貫通、協調一致的工作機制。

二、運營一體化實施的必要性

1.省市縣一體化管理的需要。近年來，公司持續優化市縣公司管理模式和業務流程，統籌配置各種資源，全面實施省市縣一體化管理（管理形式一體化、資源調配一體化、專業管理+綜合管理一體化），形成省公司主動管控、市公司主動管理、縣公司主動融入的協同發展機制。

2.跨專業跨部門運營協同的需要。運監中心緊密圍繞公司安全、發展、服務等重點工作，基于明細業務數據開展主營業務、計劃預算、核心資源、關鍵流程監測，業務點多面廣，跨流程、跨專業、跨部門協調工作量大，割裂的數據、分散的業務，會使監測價值大打折扣，甚至會影響誤導決策，亟待運監中心在業務方面，緊密跟進各專業重點工作，溝通業務部門確定監測需求，著重關注專業間協調配合情況，促進專業橫向協同，有效服務專業管理；在數據資產方面，整合公司內部（電網生產數據、經營管理數據、營銷客服數據等）、外部數據（宏觀經濟數據、地理空間數據、氣候氣象數據等），貫通專業間、上下游數據，堅決打破封閉獨立、壁壘保護的桎梏。

3.大數據分析挖掘的需要。近年來，國網公司明確提出了強化運營數據資產管理和“大數據”挖掘的工作要求，將其作為建設堅強智能電網和“三集五大”體系建設的基礎。運營監測工作要順應大數據發展潮流，必須牢固樹立“用數據說話、用數據決策、用數據管理、用數據創新”的理念，挖掘數據資產價值，強化數據資產管理，加強大數據應用，服務公司科學決策、穩健運營，為公司創新發展增添動力。

4.運營監測中心管理提升的需要。運營監測業務是管理和技術創新的綜合體，業務覆蓋面廣，專業技能要求高，工作時效性強，對員工能力素質和知識結構提出了較高要求，運營監測員工來自于各專業部門，員工部分能力存在結構性短缺，同時公司各級運監中心工作開展還存在較大差異，不能滿足運監工作持續提升的管理要求，亟需開展員工能力素質提升專項工作，以推動各級運監中心圍繞支撐“三集五大”體系高效協同運轉，抓住人財物核心資源、生產運營關鍵流程的在線監測監控三方面重點，推進精益化管理，在服務公司發展、安全、服務等方面發揮更大的作用。

三、運營一體化管理體系的構建

1.建立一體化常態監測主題，支撐公司科學決策。以明細業務數據管理為核心，建立一體化常態監測主題，涵蓋計劃預算、核心資源、關鍵流程等運營監測（控）業務體系，省、市公司兩級運監中心協同開展，一體化運作。實現計劃預算監測全面導入，通過核心資源監測揭示運營規律，通過關鍵流程監測提升協同效率。立足于監測主題業務，擴展寬度和深度，以價值鏈為依托，形成核心業務跨主題的分析場景。

2.建立一體化數據共享平臺，開展大數據挖掘分析。建立數據質量閉環管理長效機制，強化運營數據資產形成管理；構建基于明細數據的共享平臺，強化運營數據資產共享交換管理；創新數據資產管理工作機制，強化運營數據資產挖掘應用管理；全面應用大數據分析技術，開展各類業務監測分析，建立一體化監測分析團隊，提升運監人員能力素質.

3.開展能力素質需求分析。運用價值驅動法，以運營監測中心目標定位及功能定位導出關鍵價值指標，分析整理出運營監測中心關鍵。建設員工能力素質庫，根運營監測中心能力需求分析結果，將能力素質分為綜合能力、管理能力和專業技術能力三類。制定能力培訓需求，要求各級運監中心結合自身實際，制定能力提升活動計劃，每位員工根據具體從事的工作，選取重點提升項目，開展自我評估，針對性制定具的年度提升目標、分季的提升計劃，要求目標清晰，可操作性強，時段安排合理。開展員工能力提升培訓，以業務培訓、內部講堂、崗位練兵、定期評估的方式提升運監人員的業務能力和管理能力。

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魯電集團是一家有影響力并專注于節能科技、能源環保、能源綜合利用、現代智能電力運維等技術的一家綜合性的平臺企業，在我省有較強的影響力，旗下能源谷集團是新三板掛牌上市公司。

智谷創新能源科技（山東）有限公司是一家專注于充電樁投資、建設、運營的平臺公司，致力于打造中國最大的充電樁托管運營平臺，形成“車-樁-網”三位一體的充電網絡。

兩家公司為了更好的整合資源、協同創新、形成合力、強強聯合，就共同運營中國區市場，實現互利共贏、資源共享，特設想成立合資公司。合資公司主要以市場運營為主，戰略合作框架構想如下：

一、新設立公司為獨立的公司，完整的市場架構組織體系，完整的人力資源架構跟組織體系，標準的公司設立，正常的稅務登記，正常的公戶開設，正常的實體運營。

二、新設立公司的辦公地點在魯電集團相關辦公樓層。

三、新設定公司的團隊搭建，從總經理、副總經理、營銷副總、營銷總監、營銷經理，主要以智谷能源科技（山東）有限公司出人招聘與培訓，打造統一化運營市場。

四、新設立公司主要業務涉及以下三方面內容：

1、智谷創新能源科技（山東）有限公司充電樁業務的全國運營；

2、魯電集團節能環保、清潔能源、綜合能源創新等一系列標準化或解決方案產品，在全中國的直接營銷、政府營銷或合伙人營銷體系的構建；

3、魯電集團標準化產品、標準化服務、標準化解決方案的全國性招商運營與加盟發展。

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一、管理會計體系建設需要摒棄財務核算僅為實現企業對外報告的傳統功能，推進財務核算向管理決策功能拓展 

對于新興行業的初創型公司來說，管理會計工作的開展一般會滯后于財務會計工作，管理會計體系構建需要有一個逐步認知和布局的過程，而財務核算體系一般會伴隨業務的發展先行建立起來。為了推進企業管理會計體系建設，財務核算體系在設計和建設過程中，需要摒棄財務核算僅為實現企業對外報告的傳統功能，推進財務核算向管理決策功能拓展。本文以商業地產服務行業為例，強調用管理會計理念構建財務核算體系，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的遠景目標。 

二、財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉型，使財務核算數據能夠有效運用于管理決策 

商業地產服務行業在我國屬于新興行業，除了房地產開發商轉型或涉足商業地產領域成立商業地產管理公司以外，第三方商業地產服務機構也逐步發展起來。房地產開發商旗下的商業地產管理公司主要為自身開發的項目提供商業地產管理服務，一般不參與其他房地產企業的商業項目運作，而第三方商業地產管理公司作為專業化的商業地產服務機構，為多個房地產開發商或業主提供商業項目增值服務，其主要商業模式為輕資產、多項目運作。本文所探討的商業地產服務行業財務核算體系構建以及管理會計信息化基礎建設主要針對第三方商業地產運營管理公司。 

第三方商業地產運營管理公司主要經營管理模式有受托經營、承租經營、股權投資、商業策劃服務等。受托經營模式，即商業地產運營管理機構作為資產管理方，接受商業地產開發商或業主方委托為商業地產項目提供全程資產管理服務，獲取資產管理收益并分享項目物業增值收益。承租經營模式，即商業地產運營管理機構作為承租方，以租賃方式取得商業地產項目整體經營權，通過對項目重新定位和改造以及后續運營管理，獲得項目租金收入并分享項目物業增值收益。股權投資模式，即商業地產運營管理機構作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業地產項目股權，通過對項目的直接投資和直接管理，提升項目整體價值獲得股權投資收益。商業策劃服務模式，即商業地產運營管理機構作為專業咨詢機構，為商業項目提供項目規劃、市場定位、招商租賃等服務獲取咨詢收入。 

第三方商業地產運營管理公司主要利潤來源于多項目資產管理利潤、承租經營利潤、商業策劃收益、物業增值收益以及股權投資收益等。由于其運營管理的服務對象為商業項目，核算體系設計中，所有的核算元素都必須以項目為中心進行精益化核算。比如，核算細則要求所有的直接成本費用必須核算到項目層級；對于總部層級發生的間接成本費用，凡是受益對象為項目的，必須核算到項目層級；對于受益對象為項目，但無法明確到具體項目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項目；對于受益對象不能歸屬于項目的，核算上需要記錄為“非項目”成本費用。對于管理層來說，總部層級發生的成本費用受益對象不能最終歸屬于項目的并不多見，這些成本費用可能是項目的前置成本，也可能是潛在項目的拓展成本，核算上要求財務人員深入到業務前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項目。 

由于商業項目經營管理模式不同，財務核算上需要反映不同管理模式下的項目運營狀況。此外，不同管理模式下的商業項目可以細分為不同的管理服務階段。比如，受托經營類和承租經營類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段、預開業階段、正式開業后運營管理階段等。商業策劃類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段等。財務核算方面，需要根據項目在業務上的多元化屬性，對項目進行多維度核算，使經營分析既可以從項目整體又可以從不同維度方面反映項目的財務狀況。 

從以上第三方商業地產運營管理公司經營管理模式的特點來看，財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉型，使財務核算數據能夠有效運用于管理決策。 

三、財務核算系統與業務系統的底層數據需要實現共享，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能 

第三方商業地產運營管理公司作為連接商業物業持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產開發商、投資者、品牌商、供應商和消費者等。商業地產服務商參與了房地產業、商業服務業、金融業的市場資源整合和重新配置活動。 

商業地產服務機構在商業項目管理的各個階段與眾多外部供應商緊密合作，共同服務于商業資產的增值服務。比如，商業項目市場定位和規劃階段，商業地產服務機構需要與專注項目所屬區域的市場調研機構緊密合作；商業項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應商合作；招商階段，需要與招商經紀服務商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應商合作。 

第三方商業地產運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務核算體系設計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統的底層數據庫中，并實現企業內部各信息子系統數據共享。比如，OA系統、采購系統、合同管理系統、商戶銷售系統、會員管理系統、租戶結算系統等各信息子系統的底層數據庫必須與財務核算系統保持信息共享和互換，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能。 

四、財務核算體系構建需要集團統一核算管理體系，實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊 

針對第三方商業地產運營管理機構輕資產、多項目運作的商業模式特征，其主要公司構架一般設計為集團管理公司、區域管理公司、項目公司三級。集團管理公司主要核算集團總部費用、集團直接管理的項目池；區域管理公司主要核算區域總部管理費用、區域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團公司還會通過持股方式控制專業性功能公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業管理服務的物業管理公司、提供招商服務的招商咨詢公司等，這些專業性功能公司既可以為集團內項目提供服務也可以在市場上獨立運作。 

以集團直接管理的承租經營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經營權，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經營成本。集團層面對項目的直接管理成本主要體現為集團專業管理部門為項目運營管理服務投入的人力資源成本、集團集中招商職能為項目發生的招商成本、集團集中營銷職能為項目發生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團管理公司的核算賬套中。此外，集團內專業性功能公司為項目提供的專業化服務成本，比如，工程咨詢服務成本、物業管理服務成本等記錄在專業性功能公司的核算賬套中。從集團母公司視角，對外報告需要抵消內部公司關聯交易產生的內部服務結算收入與支出，反映公司整體經營成果；對內報告需要集合集團內各核算主體的經營數據分析各項目完整的投入產出情況，跟蹤項目財務狀況的變化。 

第三方商業地產運營管理公司集團化統一運營管理、集約化經營的特點，要求在財務核算體系設計方面，必須首先考慮統一集團內各公司核算科目體系、核算細則，統一集團內各公司財務對內和對外報告體系。集團統一核算管理體系，有利于實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊。 

五、財務核算向管理決策功能拓展，需要企業管理層權衡成本與效益，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的戰略規劃 

財務核算向管理決策功能拓展，要求財務核算體系隨著行業的變革和公司商業模式的變化持續改善。財務核算向管理決策功能拓展，需要企業管理層權衡成本與效益，綜合考慮企業發展的階段性以及推進管理會計體系建設的布局和時間節點，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的戰略規劃。   [h: 0px" />

參考文獻： 

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中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）10-062-01

運營管理是企業發展到一定體量和成熟度以后的必要管理手段。企業的運營管理有廣義和狹義之分。狹義的運營管理是指生產運營管理，致力于生產管理的精細化、系統化、專業化。廣義的運營管理指企業各個系統的統籌、協調、指導、監督，實現對上支持決策、對下考核跟蹤的目的。它的主要作用是：一是推動公司層的決策落地，避免決策被曲解和逐層弱化，對決策執行情況進行過程跟蹤和評估。二是為公司決策層提供決策依據支撐，通過對外部與內部環境進行調查、研究，對各類數據進行整合、分析，使公司領導能夠科學、快速地做出決策。因此，運營管理的兩大核心作用是對領導層決策的推動與支撐。

一、目前醫藥制造型企業運營管理的現狀

目前醫藥制造型企業（特別是總部定位為投資管理型的企業）在運營管理方面存在兩個極端：一是沒有運營管理意識，企業仍處于拍腦袋決策、拍桌子管理的業務導向型管理模式；二是具備運營管理意識，但運營管理部成了行政部、總經辦、信息部的雜交體，運營管理部名不符實。

二、對醫藥制造型企業總部層面運營管理的思考與實踐

（一）醫藥制造型企業的兩個屬性

醫藥制造型企業主要包括兩個屬性：首先是制造業屬性，核心是圍繞效益與效率的過程管理，關鍵信息應包括產品質量、生產成本、產品毛利、產銷平衡、現金流等。其次是醫藥行業屬性，其中包括四個方面：一是醫藥行業屬于政策敏感性行業，醫藥企業必須時刻關注政策環境的變化和對企業的直接和間接影響；二是藥品生產經營具有較高的認證門檻，必須嚴格遵守GMP和GSP管理規范，特殊管制類藥品還要遵守更為嚴格的管制要求；三是制藥企業（特別是制劑企業）一般生產品種較多，必須關注品種結構組合的影響；四是制藥行業為對科技創新要求較高的行業，對技術和產品的創新管理也是企業關注的重點。

（二）對醫藥制造型企業總部層面運營管理的思考和實踐

結合上述醫藥制造型企業的屬性特征，為了切實能夠充分發揮運營管理在醫藥制造型企業總部層面的作用，避免使管理流于形式，筆者在工作實踐中總結了以下幾點。

1.準確定位。根據運營管理的作用和各企業的實際情況，可以將總部層面運營管理定位于信息整合、計劃跟蹤與決策參謀。信息整合，就是要立足于公司層面，關注動態過程，打破信息孤島，統籌、整合、分析公司層面與經營管理相關的各個方面的信息。計劃跟蹤，就是要依據戰略規劃、年度經營計劃和決策層布置的階段工作，動態跟蹤、評估落地情況。決策參謀，就是要隨時關注外部與內部環境變化，對外關注行業的新趨勢、先進企業的經營模式、競爭對手的新動態，對內關注企業的戰略方向、結構問題、效益問題和效率問題等。

2.構建體系。構建一個標準化的企業運營管理體系，是使運營管理能夠達到預期效果、杜絕管理真空區的重要保障。

（1）構建基于關鍵指標群的報表體系和報告體系。按照時間節點劃分，可以設立月度、季度和年度三個層次；按照分析維度劃分，可以設立運營效益、運營效率、運營結構、運營風險、其他重要事項五個維度，在每個維度中建立關鍵指標群。本文對月度報告關鍵指標群進行列示如下：

通過對以上關鍵指標的預算與實際對比、同比、環比、與行業和對標企業對比等分析，評價企業當前的運營狀況，找出存在的運營問題，并分析問題的外部與內部原因。

（2）構建與所屬全資及控股企業、總部其他部門之間的溝通體系。與所屬全資及控股企業之間建立起公司運營管理的組織架構，規模較大的或較為重要的所屬企業應設立運營管理部門，其他所屬企業應設置運營管理崗位。參照前述報表體系和報告體系，設計符合所屬企業的報表和報告模板，同時組織召開月度運營分析會，針對運營問題發函溝通。

由于運營管理涉及企業經營管理的方方面面，只有掌握充分的企業各方面管理信息，才能做出全面、正確的決策。因此，總部運營管理部除與所屬企業建立溝通機制以外，也必須與總部其他職能部門（包括財務部、人力資源部、科研部、質量部、總經辦、安全環保部等）之間建立起快速、有效的互動溝通機制。具體可以通過運營例會、運營信息報告、ERP等形式建立溝通。

3.提升能力。通過上述所知，運營管理部是掌握企業綜合信息融合與應用的重要平臺和樞紐，為充分發揮其職能，運營管理部門的人員必須具備較高的綜合素質能力。主要有以下幾項：執行能力，能夠對公司決策進行快速、有效跟蹤，不拖不推；溝通能力，能夠與各專業部門、各企業進行高頻率順暢溝通，不卑不亢；專業能力，能夠熟悉公司運行狀況和生態環境，具備必要的行業、工業制造、財務、管理學等知識；分析能力，能夠在大量數據信息中篩選關鍵信息并從中找到關聯或規律，并能夠準確確定調研分析課題；敏感度，能夠及時感知外部及內部環境的變化，提早應對；忠誠度，對所掌握的公司內部各類信息要進行高度保密。

參考文獻：

[1] 劉平文.經營分析與企業診斷[M].廈門大學出版社，2014

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關鍵詞 ：資金運營 體系 運營能力

一、背景原由

根據《關于啟動公司資金運營體系建設的通知》（中國通服南方設計〔2013〕101 號）的文件要求，為提高廣東南方電信規劃咨詢設計院有限公司惠州分公司財務運營能力，突破業務發展的資金瓶頸，結合分公司業務特點和資金運營狀況，我們初步建立了惠州分公司資金運營體系，旨在通過該體系的有效運行，提高資金使用效率。

二、建設目標

（一）完善項目管控體系，貫徹精確化管控策略，加強項目全過程的資金管控，提升惠州分公司項目運作管理能力和管理效能，進而提升分公司整體財務價值和競爭力。

（二）在項目管控體系的基礎和外圍，通過以項目為顆粒度的資金預算管控，建立多層級的資金管控平臺，滿足惠州分公司資金管控需求，提供系統的手段和工具，提升項目資金運營效率。

（三）深入貫徹資金成本理念，通過“倒逼”機制，將資金管理向業務前端延伸，引導主動將資金使用成本作為項目收益評價的標準。在支撐業務發展的基礎上，為業務承接和規劃提供參謀和依據，優化業務戰略結構。

資金運營體系是以項目資金流管理為核心，在項目預核算體系基礎上的深度化，是豐富和完善全面預算管理的重要內容。資金運營體系建設嵌入到業務流程和項目實施過程，將資金使用成本貫穿于項目實施各個環節。

三、體系框架

（一）資金管控總體思路

1、資金運營的核心思維框架。資金管理要遵偱三性原則：安全性、流動性、收益性。并且要考慮資金運營中可能出現的各種風險，把握好資金收益和資金風險的平衡。

2、資金運營體系的構建。資金運營體系的構建過程不是單一的，當中要考慮多方面的影響因素，只有多維度的同時完善，才能建立一個完整的資金運營體系?？剂康囊蛩匕ǖ幌抻谝韵马椖浚喝纾航y一的資金管理的目的、組織結構、從業人員、業務流程、信息系統、內部控制、績效衡量等等。

3、資金管理的四個層次。要進行有效的資金管理，對資金管理的層次要明晰，關于資金管理大致分為四個層次（見圖1），目前我們要構建的是第三層次的資金運營工作。只有明確所處的管理層次，才能切實的制訂管控思路，抓住資金管控的工作重點。

4、資金管控措施。隨著業務發展及內外部環境的變化，目前公司營運資金越來越緊張，做好資金管控，要同時從以下幾方面著手：①收款：計劃性、有效性；梳理流程，提高效率。②付款：管控措施，主要體現在預算管理。

（二）業務流程梳理

1、項目全周期的資金流管理

項目是公司業務經營的基本單元，項目資金流管理是公司資金運營體系建立的基礎。項目資金流管理應包括的主要內容：項目資金流預算、時間安排、項目實際收款、付款管理、項目實施進度與收付款進度分析、項目資金成本核算、項目資金使用效率分析等。在項目立項-項目收支預算-項目進度-項目結算-項目綜合分析-項目關閉整個完整的項目流程中融入資金流的管理，實現以項目維度為核心的資金管控。因此，以項目資金流為核心，在項目立項之初就要編項目資金收支計劃，開始項目資金流管理，是公司資金體系建設重要內容和方向之一(見圖2)。

2、項目實現閉環管理

從項目立項編制項目資金計劃項目進行、成本開支項目產值績效配比結算項目收入列帳合作費配比項目開票回款合作費支付項目完結的整個項目預核算過程，建立所有項目的閉環管理。在此過程中，有幾個關鍵控制點：一是要明確收入列帳原則。二是要有統一的成本開支標準。三是要有統一的預核算口徑。四是要明確開票條件、預付的因素、需要哪些結算資料、了解開票結算的流程等等。這些都是項目閉環管理的重要條件。

3、業務流與資金流的關系

項目資金流管理是資金運營體系建設的基礎，而項目資金流的管控與公司業務流程的實施密不可分。因此以業務流程的實施為主線，將項目資金流納入業務流程中進行管理，在業務流程的全過程中對資金流進行有計劃、有步驟的管理，從而達到有效規劃資金流。

4、業務流程特點和關鍵點

以設計業務為例，目前公司主要承接三大運營商的業務：電信、移動、聯通。根據以往以及未來的趨勢來看，三大運營商的業務承接方式均以招投標為主，中標后，根據運營商的任務書、委托書要求的內容進行項目的勘察、設計、咨詢等，根據項目的內容和設計預算，簽訂單項合同，或者簽訂框架合同配訂單。當項目啟動收費流程后，根據項目實施的進度，收取該階段的費用。電信主要分兩階段：預付款和結算款。移動的收費流程相對來說稍顯復雜，主要分為三個階段：預付款、進度款、結算款（初驗款）。聯通的收費流程比較簡單，設計出版完成后，工程驗收，審定設計費，直接結算。

（三）資金運營體系總體框架

通過對資金管理、業務流程及關鍵點的分析，對業務流程和資金流程進行再造和優化，利用系統手段，實現資金管理事前、事中和事后控制相結合的全面資金管理。以強化資金管理為主線，構建資金運營體系。公司資金運營體系的總體框架如圖3所示：

在深刻理解業務發展和運營規律的基礎上，分析資金運營現狀，把握好資金變動規律，建立資金需求模型，關鍵點是做好應收款項的管理和應付款項的管理。另外，要對項目管控體系、應收款六階段管理及應付款的信用期、分段安排、票據使用管理等不定期進行歸納總結，提高收款預測準確性、提高付款調控能力，不斷優化資金運營體系，實現合理、高效地使用資金，從而提高資金運營能力。

四、資金運營體系的實踐運用

（一）資金現狀分析

1、資金存量現狀分析。財務人員要通過對財務報表從資金角度的各項流向分析，分析各時點、各時期的資金存量，明確各階段可以使用的資金，并與業務發展的資金需求相結合，找出資金缺口。

2、應收帳款余額及占收比分析。對近年應收賬款從客戶維度進行分析，分析不同客戶特點，以提高資金回收速度。

3、收支差及自由現金流現狀分析。資金存量是歷史累積指標，現金流是當期指標，因此即使有充足的資金存量，也不一定有充足的現金流量。

（二）規律分析

1、回款分析。分析不同運營商回款規律分析并建立對應的應收賬款管理辦法及收費對策。

2、付款分析。按照“以收定支原則”，以收入進度確定成本開支額度、以收款確定成本的支付、以未來收款合理安排未來的付款，實現削平資金波谷的目的。要從財務報表批露的資金狀況來摸清現金流現狀。弄清有哪些資金來源，如何安排資金使用。安排款項支付，要注意把握以下幾點：一是要細化對付款期的管理。二是要分類分階段支付管理。三是適當時可以考慮使用各種銀行票據，減輕時點支付壓力。只有應付款項管理前移，才能提升付款的統籌調節能力。

通過對應收應付款的規律分析，從根源上有效把握資金流準確性，對確保公司整體運營的持續性、支撐各項業務順利開展、衡量資金流向、測算資金成本等都具有重要的指導意義。

（三）資金預算

1、全面預算管理。公司推進以財務預算為核心的全面預算管理，建立惠分全面預算體系。加強財務預測與業務、市場的結合度，將財務與業務流轉、項目體系融合，組織實施財務決算，確保完成年度考核指標。

通過資金運營體系建設要實現以損益預算、資金收支預算、資本性支出預算為主要內容，以年度全面預算、季度分解預算、月度滾動預算為時間周期的全方位預算管理。

2、資金預算。資金預算是財務預算的重要組成部分。做好總體的資金收支預算，能更加科學、合理地安排資金投放，提高資金運營能力。

五、預期效果

融資形式的多樣性和融資渠道的廣泛性是多元化融資模式的顯著特點，房地產企業融資體系的關鍵部分是融資工具，融資工具與銀行信貸所要生成的效果大同小異，且具有等同的競爭實力，例如基金、股票、債券等。融資模式的多元化主要體現在融資形式的多樣性特質上，與單一的傳統融資模式相比，多元化的融資模式更能穩固房地產企業的發展，控制房地產企業資金流通，形成系統的房地產企業融資結構模式。就房地產企業融資模式的選擇與構成來說，要依據房地產企業的發展環境和房地產企業的融資特點體現出融資模式調整的實效性和及時性，將房地產企業融資成效最大化。

（三）規劃房地產企業的財務管理結構

降低房地產企業資產負債率的最好方法就是實現房地產企業財務的科學規劃，即定期分析房地產企業經營狀況、及時調整房地產企業資金利用結構、規避房地產企業的負債危機，具體要做到以下幾點內容：第一點，對房地產企業財務收支要“精打細算”；第二點，預測預報房地產企業的盈虧狀況；第三點，規劃好一切應對企業資金風險的科學措施，規劃好房地產企業的財務管理結構能夠借降低不必要的融資額度緩解企業資金壓力，降低產企業債務風險。

（四）加強房地產企業的規范管理

加強房地產企業的規范管理必須強化法律法規的權益維護意識，同時強化房地產企業的信用管理，切實實現房地產企業的內外兼修，法律法規的保障作用能夠為房地產企業信用管理提供優勢條件，房地產企業必須維護自身的信用形象，及時還貸、及時支付工程款項、及時處理負債危機，唯有如此，法律法規才能夠在維護房地產企業資金中體現其權威性和科學性。

結語：

總之，推動房地產企業發展，必須充分發揮融資的集約性和時效性，創新融資方式，拓寬融資渠道，最終實現房地產企業融資的效益最大化，推動我國房地產行業的繁榮發展。

參考文獻：

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Key words： cigarette logistics； controllable cost； lean management； PDCA

0 引 言

煙草行業不僅屬于我國的利稅大戶而且還是我國經濟發展的支柱產業之一，在經濟發展中占有相當重要的地位。近年來，煙草行業在提升服務競爭力的同時，造成了管理環節的浪費。由于煙草行業的壟斷性，整個行業在盈利的同時，很容易忽視許多管理環節的成本浪費問題。針對企業生產及非生產環節造成的浪費，部分學者提出將精益管理思想應用于制造企業運營的各個層面中。唐魁敏通過分析精益管理的特點和內涵，指出精益生產在企業生產和非生產環節占有相當重要的作用，并提出精益管理在具體實踐中的應用對策[1]。李永祥提出將現代流行的各種先進管理思想與精益生產方式進行有機結合，構筑先進的精益管理模式[2]。國家煙草專賣局李克明副局長在2013年全國煙草行業企業管理現場會上提出推行精益管理是提升企業管理水平的需要，是行業發展轉型的需要，是挖掘行業發展潛力的需要，并提出了五個精益：導入精益思想、推行精益方法、建立精益組織、形成精益流程，實現精益目標[3]。華一錦圍繞昆明卷煙廠的管理、工藝現狀，將精益管理應用于昆明卷煙廠運營的各個層面上，并對階段性實施結果進行評價，提出優化建議[4]。高鵬程探討了精益管理在煙草行業的應用探討、實施方向以及突破點，并提出了適合煙草行業各自特點的精益管理體系[5]。

物流環節作為第三利潤源，自然而然卷煙物流配送中心可以作為精益管理的突破口，以有效提升效率。本文主要通過針對貴陽卷煙物流配送中心的可控成本控制，構建精益管理體系，以提高資源配置效率，減少不必要的浪費。精益管理體系的構建能夠極大提升企業競爭力，使貴陽煙草企業進一步適應煙草行業國際化競爭趨勢，對其發展具有深遠意義。

1 煙草商業企業公司物流現狀

1.1 貴陽煙草企業物流現狀分析

（1）配送中心規模大。貴陽市煙草公司卷煙配送中心位于貴州省貴陽市小河區經濟技術開發區開發大道，距離市區約18公里。配送中心總占地面積為55 141平方米，總建筑面積為19 824平方米。貴陽煙草配送中心目前是貴州省規模最大、范圍最廣的配送中心，集倉儲、分揀、配送、信息處理等多功能一體的現代物流配送中心。

（2）配送中心現代化程度高。貴陽卷煙物流配送中心實施科學化管理，擁有數字化倉儲管理系統；作業中心基本實現全自動化，擁有現代化基礎設施。貴陽卷煙物流配送中心的現代化程度較高，使得倉庫利用率和運作效率較高。

（3）配送服務范圍廣。貴陽煙草配送中心配送范圍較?V，依托其發達的配送網絡體系，配送中心除了承擔貴陽市城郊配送任務以外，還承擔了開陽、清鎮、息烽、修文三縣一市的配送任務。

1.2 貴陽煙草企業物流成本管理中存在的問題

卷煙物流配送中心作為貴陽煙草企業的核心部門，在其儲配、分揀、配送以及綜合管理環節的物流成本管理過程中，客觀或主觀地存在著資源浪費現象，尤其是可控成本部分沒有得到有效的控制。

（1）物流成本較高，效率較低

貴州山區道路差、客戶散等客觀原因，導致卷煙物流中心的運輸、配送成本高。另外還存在一些主觀原因，比如工作人員的工作效率低，沒有規劃好合理的配送方案和路線，導致迂回運輸等不合理的現象，使其時間成本及配送成本較高。

（2）對物流成本管理的不重視

由于煙草行業的特殊性，在市場上缺乏強大的競爭力，利潤較豐厚。物流成本只占煙草營業收入的一小部分，對該企業整體營業水平沒有造成影響。因而，該企業忽視了運營過程中存在的高物流成本，對物流成本管理采取不重視的態度。

（3）物流成本核算體系不健全

大多制造企業不太重視物流成本的核算，按照會計準則對其進行核算，將本屬于物流費用的費用計入其他科目，導致物流成本不清楚，不能很好地分清物流成本。由于企業沒有采用專業性會計核算準則，其物流成本核算體系不健全，導致企業在統計物流成本的過程中，忽略了物流成本的可控性。

（4）對可控成本控制的意識不強

企業在統計運營成本時，沒有對成本進行細化，沒有明確分離可控成本和不可控成本，沒有意識到可控成本控制的重要性。另外由于企業統計物流成本的核算體系不健全，將本屬于物流的成本統計到其他科目中，忽略了物流成本的重要性。企業將可控成本分離出來，進行精益管理，對企業提高運營效率、節約經營成本具有巨大推動作用。

2 推行精益管理體系的可行性及必要性分析

精益管理源自于精益生產，衍生于豐田生產方式。精益管理作為一種全新的管理思想，為企業提供了一種新的發展思路。基于可控成本的控制，在貴陽煙草企業的卷煙物流配送中心推行精益管理，有一定的可行性和必要性。

2.1 推行精益管理的可行性分析

《國家煙草專賣局關于推進企業精益管理的意見》強調，各單位要把推進精益管理作為“管理創一流”活動的重要載體，切實安排好、組織好精益管理工作。國家煙草專賣局以及貴州煙草專賣局都將精益管理視為煙草行業發展中生產和非生產環節過程中的重要理念。在煙草行業的運營現狀和所處的商業體系下，以及在國家局的要求和指導下，將精益管理思想運用于貴陽煙草企業卷煙物流配送中心的可控成本的控制中，具有一定的可行性。另外，貴陽煙草企業屬于國企，卷煙物流配送中心屬于該企業的核心，貫穿著整個煙草企業運營過程。企業力圖改革創新，將精益管理這種新思想運用于企業的核心部分，對整個企業的運營具有極大地推進作用，對企業的發展具有深遠意義。故在企業的重視下，基于可控成本的控制，推進精益管理體系建設具有一定的可行性。

2.2 推行精益管理的必要性分析

煙草行業作為我國的壟斷行業，在帶動經濟發展的同時，也出現了許多資源浪費現象。由于煙草商品的特殊性，地方市場競爭力較弱，利潤較豐厚，企業沒有重視運營環節中的可控成本的控制。另外，煙草企業的物流成本核算體系不健全，物流成本占比較小等原因，企業忽視了物流成本的重要性，其卷煙物流配送中心的物流成本管理存在著一些問題。且由于卷煙產品的特殊性，貴陽煙草企業的卷煙物流由自己的運輸車輛進行配送，沒有將其外包給第三方物流公司，其卷煙物流具有不可替代性。在物流作業環節中，部分物流作業環節造成了浪費，可控成本的控制對減少企業物流成本、優化物流作業環節、提升作業效率具有巨大推動作用。因而，將精益管理運用于可控成本的控制中具有一定的必要性。

3 基于PDCA的精益管理?w系建設

PDCA循環又叫戴明環，最早由休哈特提出，后被稱為質量管理運動之父的戴明進行循環，是一種質量管理的通用模型，分為四個階段，即Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和 Action（處理），這四個階段是個不停頓、周而復始地運轉過程，是符合全面質量管理活動要求的[6]。本文以可控成本控制為目的，根據PDCA循環理論，構建貴陽煙草商業企業卷煙物流配送中心的精益管理體系。首先提出煙草商業企業的精益管理體系建設的計劃方案，其次構建精益管理體系，接著對構建的精益管理體系進行評價，最后對精益管理體系構建方案進行改善。以可控成本控制為目的，基于PDCA循環理論，構建卷煙物流配送中心的精益管理體系，使卷煙物流配送中心能夠得到精細化管理，其運作效率能夠得到提升。

3.1 P階段―精益管理體系建設方案計劃

（1）確定戰略目標

貴陽煙草公司卷煙物流配送中心作為貴州省會的卷煙物流配送中心，應以“卷煙上水平”為整體戰略目標，以一體化建設為服務宗旨。精益管理體系建設方案應以可控成本的控制為目的，以提高作業效率、優化資源配置、減少不必要的浪費、減少物流成本、提高服務水平等為運營宗旨。

（2）確定建設方案

貴陽煙草企業作為國有企業，要嚴格遵循國家煙草專賣局的要求，按照煙草行業準則、煙草行業安全規范、煙草行業物流標準等來制定貴陽煙草卷煙物流配送中心的精益管理體系構建方案。綜合國家、社會、企業以及消費者的要求來制定建設方案，確保精益管理體系建設過程中各項工作的一致性，以保證每個階段工作成果可衡量。

3.2 D階段―精益管理體系建設方案實施

一是編制卷煙物流中心精益管理戰略路線。圍繞貴陽卷煙物流配送中心的戰略目標，設定企業的短期、中期以及長期目標，遵循精益管理的原則，編制卷煙物流配送中心的精益管理戰略路線。

二是落實精益管理體系保障。落實精益管理體系保障，需從組織保障、政策保障、理論保障等方面著手。落實組織保障；培養專業團隊；強化人才支撐；加強領導力的注入。政策保障：在國家政策以及貴州地方政策的支持下，如《國家煙草專賣局辦公室關于開展科技物流建設的指導意見》、《煙草商業企業標準建設指南》等，推進貴陽煙草卷煙物流配送中心的精益管理體系構建。理論保障：根據貴陽卷煙物流配送中心的實際情況，將價值鏈管理、作業成本法等現代管理思想與精益管理思想相結合，對貴陽卷煙物流配送中心進行科學化管理。從各方面落實精益管理體系保障，推進精益管理體系的建設，優化精益管理實施方案，保障精益管理體系建設方案的順利實施。

三是實施精益管理體系建設方案。在貴陽卷煙物流配送中心的戰略目標及精益管理體系構建的原則基礎上，以及各項政策的保障下，以可控成本控制為目標，推進精益管理體系的建設。對卷煙物流配送中心儲配、分揀、配送以及綜合管理環節，進行精細化、科學化管理，對各作業環節進行分析研究，以提升運作效率、減少不必要的資源浪費。

3.3 C階段―精益管理體系建設成果評價

有學者在構建精益管理成果評價體系時，引入了集對分析方法（set pair analysis，SPA），同時，以網絡層次分析法（analytic network process，ANP）確定指標的權重[7]。為了達到貴陽煙草卷煙物流配送中心對可控成本進行控制的目的，需要科學設置貴陽煙草精益管理體系建設成果評價體系，全面搭建量化評價模型，使各階段建設成果可衡量。

一是全面梳理貴陽卷煙物流中心的管理流程，建立全面的精益管理網。為了達到貴陽煙草卷煙物流配送中心對可控成本進行控制的目的，在進行物流成本核算時，要采用合適的物流成本核算體系。目前，物流行業比較規范的成本核算體系是作業成本法，通過作業成本法進行核算，可對各環節作業進行精細化管理，減少操作流程，進而減少不必要的資源浪費。圍繞作業流程，試圖實現全面精益管理，覆蓋貴陽卷煙物流配送中心各作業環節。

二是建立多維度評價指南，確定精益管理實施評價體系的指標。對卷煙物流中心各作業環節構建可量化的評價指標體系，設立指標的權重，設置多維度評價指南。制定診斷評價細則，從不同的維度，建立精益管理的綜合評價體系。

三是分析薄弱環節，確立改善目標。根據評定細則，按照評價模型，診斷每個流程作業節點的表現，判斷該流程作業的表現情況。通過評價、分析、比較，找出各流程環節中的薄弱環節和精益管理過程的短板，確定改進的目標及方向。

3.4 A階段―精益管理體系建設方案改善

建立精益管理成果評價體系后，根據評價結果，找到精益管理實施過程中的優勢與短板。對于優勢地方，進行推廣和持續的固化。對于短板地方，分析不足的原因，提出改善對策，制定新的建設方案。對整個流程的精益管理方案，進行不斷的改進和創新，使各個流程環節達到最優狀態。充分利用資源，將浪費現象降到最低，是貴陽煙草卷煙物流配送中心構建精益管理體系的核心所在。

4 貴陽煙草公司精益管理體系推進的保障措施

（1）注入領導力

領導力是企業進行改革的重要力量，因此企業在進行精益管理體系推進過程中，必須注入強大的領導力。公司領導參與到精益管理體系的建設過程中，帶領員工進行變革，創造優秀企業文化。

（2）構建培訓體系

構建精益管理體系，需要有完善的培訓體系來支撐人才培養，以滿足精益管理對人才的需求。通過構建培訓體系，為員工提供一個優良的學習環境，一方面為企業培?B專業性人才；另一方面通過內外培訓，使員工的思維更加開闊，提升員工自身素質。

（3）推行標準作業

規范物流作業的時間節點、運輸路線，推行標準化作業，以對卷煙物流配送中心的可控成本進行控制。通過推行標準化作業，可精簡作業環節，進而提高作業效率、整合資源、減少不必要的資源浪費，使得可控成本得到控制。

（4）構建精益服務運營體系