營銷團隊模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇營銷團隊，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

“快速”就是要求團隊必須具備敏銳地市場洞察能力，迅捷地信息溝通能力，果斷的決策能力以及高速的執行能力。它是營銷團隊適應市場競爭變化，保持生存的能力。

“高效”就是要求團隊善于合理的利用資源，能夠在時間、成本、成功率等各方面充分自然地體現效率。它是營銷團隊駕馭競爭，并通過競爭積累優勢的能力。

以營銷團隊的常見運作活動，預定市場方案，為例：優秀團隊在預訂方案時，不僅了解方案制訂期間即時的市場發展，并在方案中有所體現，而且能夠在合理的短時間完成方案的制訂，同時還能保持方案運作成本的相對經濟性。方案本身不僅會符合本團隊的運作特點，方便推廣執行；而且具有合理的競爭能力，不會受“力度”等因素的影響而無法執行；此外，方案本身還保持有相當的靈活性，支持市場突變時的特別調整。

什么是優秀營銷團隊維持快速、高效運作特點的保證呢？

筆者認為，這要歸因于他們在團隊職能方面取得的新發展。這種發展主要包括兩個方面：決策基層化和項目職能發展。

決策基層化是指：在優秀的營銷團隊中，市場決策的權利能夠盡可能的向下授權，由職務盡可能低的人員根據其市場的實際狀況進行決策。在實際運作中，人員越是基層越是貼近現實的市場，對市場的實際狀況越是了解，決策的速度及效率也會越高。當然，營銷團隊推廣決策基層化的過程必須充分體現高效原則。也就是說，這個過程必定是以團隊決策的制度化及決策監督的完善程度為前提。

項目職能發展是指：優秀的營銷團隊善于創造和利用項目，通過項目負責制的運用發展跨部門合作的水平。在現實的營銷運作中，部門間的合作障礙是所有團隊都必然面臨的嚴重問題，是影響團隊運作速度及效率的重要因素。經常性項目合作的方式就是通過將部門間合作不斷轉化為部門內的合作，創造部門間的人員合作機會，從而達到打破部門間障礙，提高營銷團隊速度和效率的目標。

相對于上述優秀團隊而言，現實中營銷團隊的實際狀況如何呢？

客觀的講，多數團隊的實際狀況與以上團隊相比有較大的差距。這種差距的表現形式就是營銷團隊能力的落伍，其常見現象有三種：

1.團隊工作比較忙亂：

這是營銷團隊能力落伍最常見，也是最容易被忽視的現象。這種現象的典型表現是：整個團隊工作非常繁忙，每一位成員都在滿負荷的拼命工作。對于他們來說， “不加班”就能算是福利。同時，團隊達成目標卻總是極其痛苦，通常需要主管對下屬不斷地施加壓力，而下屬們則需要依賴“壓貨”“客戶欺騙”等非常手段才可能實現。團隊管理客戶的能力很差，信用狀況不佳。無論主管、員工還是客戶都是滿腹怨言，疲勞異常。

2.反應力及行動力不足：

這是營銷團隊能力落伍最直接，也是最典型的現象。這些團隊在面對突發的市場變化時總是比競爭對手反應遲鈍，并且制訂有針對性的市場方案往往需要更長的時間。而在方案的執行和推廣過程中，團隊的推進速度緩慢，各種矛盾激烈，并且存在很大的執行偏差。

3.內部溝通困難，障礙重重：

這既是營銷團隊能力落伍的必然表現，也是造成其能力落伍的原因之一。在團隊內部，各部門各自為政，部門間溝通困難。每一個重要項目都需要高層主管親自負責，親自跟蹤才能實現；同時，每一個方案都必定來自于高層管理者，至少源于其某一個思想或某一句話。

什么是造成現實中的營銷團隊表現出如上問題的原因呢？

這是因為現實中的營銷團隊都或多或少的存在團隊老化的問題。這種老化不僅表現在內部人員結構、平均年齡等客觀因素方面，更重要的是表現在整個團隊的心態、干勁等主觀因素方面。在老化嚴重的營銷團隊中，成員普遍缺乏工作激情并且工作的主動性、積極性不足，每個人都表現出強烈的自我保護意識，成員間合作的頻率低，自發協助缺乏。只要團隊開展新的工作，所有人首先想到的不是工作應當如何最有效率的開展，而是嚴格區分在這項工作中我應當做的是什么，應當做到什么程度。

現實工作中營銷團隊的老化問題為什么會顯得如此普遍呢？

首先，營銷工作具有受人員工作態度影響顯著的特點。對于人員總體具備基本營銷技能的團隊而言，影響其能力的主要是成員的工作熱情。然而，在通常情況下，人員從事同一項營銷工作的時間越久則工作熱情傾向越低，也就是，營銷團體先天具有老化的傾向。這是造成營銷團隊老化現象普遍的一對基本矛盾。

其次，由于營銷工作具有復雜性及靈活性高的特點，并且各企業特點不同，因此，公平、科學的營銷績效考評方法很難建立。然而，上一個特點決定了企業必然會采取措施激發團隊的工作熱情。因此，普遍存在的激勵不當使得營銷團隊老化問題顯得非常的普遍。

哪些是造成營銷團隊老化的具體原因呢？

首先，機制的不科學是造成團隊老化的重要原因，主要表現在：

1.人員流動機制不科學。部分團隊過分強調人員的穩定性，造成團隊成員老化，影響了團隊成員面對競爭，適應競爭的能力，降低了他們應對變化的能力，及渴望工作的激情。相反，另有部分團隊雖然能保持適當的人員流動率，但流動人員的結構不合理，造成團隊主體的人員老化。

2.提拔機制不科學。這就造成如下結果：一是大量能力不符合新市場要求的人員占據基層及中層主管的崗位。這些人是影響團隊能力發展最主要的人員障礙；二是團隊內部裙帶關系嚴重、人員派別林立。

3.獎懲制度，特別是懲罰制度，不科學。這會造成團隊內部成員工作積極性、主動性水平下降。

4.壓力機制不科學。這是團隊成員多傾向于短期行為的主導因素，嚴重影響企業的長期利益。

5.人員培訓機制不完善。團隊缺乏系統的人才培訓計劃。這會影響團隊成員對自己的預期，使得他們更加傾向于關注短期利益，選擇短期行動。

6.完全以部門為中心的考核機制，造成成員過分關注部門利益，部門間溝通障礙加劇。

7.單一指標（如銷量）的員工考核機制使得每一位員工完全聚焦于自己與指標直接相關的工作，影響了企業長期策略的執行，減少了人員間的合作。

8.市場決策機制過于集權。這使得團隊決策過分依賴于高層主管，降低了決策的速度及效率，同時打擊了團隊成員的創造性及其參與決策的積極性。

其次，高層主管工作角色的不完善是造成團隊老化的另一個重要原因。具體表現為高層主管的工作角色單一。

營銷團隊如何才能緩解團隊老化，實現團隊升級呢？

首先，營銷團隊必須從思想上正確對待團隊老化問題：

1.老化問題是營銷團隊內部客觀存在的問題，這個問題嚴重影響著團隊的工作能力；

2.解決老化、提升能力需要一個長期的過程。在此過程中，團隊必將面臨嚴重的障礙，需要付出極大的努力。

其次，團隊升級是一個全面的過程，需要從以下方面著手：

·改革團隊機制，建立科學的團隊運作體系：

1.在人員流動方面，營銷團隊不僅需要保持適當比例穩定的人員流動率，還應當保持對流動人員組成結構的合理控制。優秀的營銷團隊應當是人員流動比率的執行者而不是接受者。

2.在人員發展方面，營銷團隊必須完善各級主管的發展及淘汰機制，始終保持合理的變動比例，同時，建立各級主管的輪崗制度。

在對待優秀人才方面，營銷團隊多持“千方百計都必須留住他們”的觀點。筆者認為，這是一個嚴重的認識誤區。營銷團隊并非優秀人才越多越好，而是要保持合適的比例。如果團隊受到發展階段的限制確實暫時無法為優秀人才提供更加合適的發展機會，團隊就應當主動鼓勵優秀人才到團隊以外去發展。這對團隊的好處在于：一方面負責的團隊文化有利于激勵內部成員創造更多的優秀人才，另一方面伴隨優秀人才離開的崗位空缺，有利于激發團隊成員的工作熱情。營銷團隊完全不必為是否創造了競爭對手而擔心，因為團隊鼓勵人才發展的過程，也是有控制的引導人才發展的過程，降低了創造直接競爭對手的可能。

3.在獎懲制度方面，營銷團隊應當主要關注制度的公開性和透明性，并且，筆者認為，團隊懲罰措施一定不可頻繁。過于頻繁的獎懲很容易對工作勤奮的成員造成傷害，降低團隊成員的工作積極性和主動性。

4.在壓力機制方面，營銷工作的特點決定了營銷團隊必須保持必要的壓力機制。沒有壓力的營銷團隊不會有高昂的工作熱情，當然也不會有出色的工作業績。但是，營銷團隊不能過分的迷戀壓力機制。營銷團隊需要的是保持適度可持續的競爭和壓力機制

5.在人員培訓方面，營銷團隊需要建立完善的員工培訓機制。培訓應當包括長期培訓及短期培訓兩部分。營銷團隊必須認識到培訓既是幫助成員更快適應變化的市場，提高團隊工作能力的必要手段；又是團隊激勵員工的有效手段，還是團隊鼓勵成員注重長期績效，提高團隊長期利益的重要途徑。

6.在部門考核方面，營銷團隊必須在部門考核基礎上增加部門對團隊績效貢獻效率的考核因素，鼓勵各部門能夠更多的關注團隊的整體利益。

7.在人員績效考核方面，營銷團隊一方面需要保持對人員關鍵指標的考核，另一方面需要增加運作執行及其對團隊整體績效貢獻兩方面的考核指標。

8.在市場決策方面，營銷團隊應當采取合適的措施不斷推進市場決策的基層化水平。

·完善主管角色，充分發揮高層主管的特殊作用

在營銷團隊的能力升級過程中，作為團隊首腦的高層主管所發揮的作用會直接影響到團隊升級活動的成敗，因此，營銷團隊必須重視高層主管角色的完善。

總的來說，高層主管應當充當團隊的導航員、培訓師、監督者及劑。

具體的講：

1.導航員是指高層主管是團隊升級方向的指引者，是團隊升級的總負責人。同時，高層主管必須善于授權，善于通過他人實現團隊升級的目標；

篇2

跨國公司的人才通常是“能力依賴于團隊和企業平臺的人才”，即在本企業干得很好，離開企業就遜色了，這就是團隊式人才。

本土企業經常發現這樣的現象：從跨國公司高薪招聘的人才，在本土企業經常無用。究其原因，人還是原來的人，變化的只是他們依賴的團隊和平臺。

以我的觀察，從單兵作戰能力看。本土企業要高于跨國公司，從團隊配合看，本土企業不是對手。本土企業的員工收入雖然不高，但人力費用并不低。因為本土企業通常是用“摸著石頭過河的方式”篩選人才，能夠過河者就是羅文中校式的能人。據我觀察，本土企業招聘業務員的留存率(三個月試用期內)只有30％左右，遠遠低于跨國公司，

2004年，《銷售與市場》率先發出了“走進后業務員時代”的號召，本土企業感興趣的極多，要求筆者去講課、培訓的也不少，但執行起來困難重重，主要是因為缺乏團隊和平臺。

正是因為有少數“能人”，本土企業才能夠平地蠕起，從無到有，但是，寄希望于發現，培養或獵頭的方式求得更多的能夠以一當十，以一當百的營銷人才，從而把企業從小做大，可能注定要失望，因為像羅文中校那樣的人才總是可遇不可求的。

篇3

案例：在一家企業的月度銷售經理會議上，經理們紛紛提出要“加強團隊建設”，我冷不丁問一句：“什么是團隊？”與會者一時語塞。我又問：“一個由6名主攻手組成的排球隊是不是一個團隊？”大多數經理說“不是”。我告訴他們：“你們的營銷團隊可能就是這樣的團隊。”

診斷：當一些經理講“加強團隊建設”時，實際上指的是“加強團隊文化建設”，主要是搞一些激勵士氣的活動，加強凝聚力。很多本土企業根本就沒有營銷團隊，只有人的組合，而把一群人組合在一起并不能組成一支團隊。很多企業的營銷團隊只不過是為了管理的便利，按地域把一群人強行“集合”在一起管理而已。

如下是就團隊問題與一線分公司經理的對話：

業務員關心團隊目標嗎？

——業務員只關心自己的銷量目標，團隊目標與業務員無關，只有我關心團隊目標。

業務員之間有分工協作，相互支持嗎？

——業務員在各自的市場做自己的事，基本沒有聯系，也沒有分工協作。

業務員什么時候才有團隊的感覺？

——除了開會在一起的時候像個團隊，平時沒有團隊的感覺。

團隊并非人的簡單聚合，一個有效的團隊必須具備四大要素：共同目標（團隊目標優先于個人目標，個人行為有助團隊目標的實現），組織認同（心理上認同團隊，行動上服從團隊）有效組織（相互分工協作），團隊首腦（讓團隊成員臣服）。這樣的團隊才能實現“1+1＞2”的效果，而團隊的目標恰恰就是實現“整體大于個體之和”。

一個排球隊，有一傳、二傳、主攻、副攻、掩護、防守等專業分工，他們相互依賴、相互補充、想到支持，這樣的團隊才能贏球。因此，由6名主攻手組成的球隊，由于無法完成團隊目標，不能稱為團隊。

團隊必須有結構

典型現象：一支全部是三流球員組成的球隊很難贏球，一支全部由超一流球員組成的球隊經常也贏不了球。

案例：一家中型企業的業務員原來以跑單幫為主，后接受建議組織營銷團隊“市場突擊隊”，每個突擊隊4-6人，輪流啟動各個區域市場。兩個分公司經理在組織“市場突擊隊”時，采取了完全不同的思四路和方法：一隊的人員結構是：隊長1名+有經驗的老業務員2名+3名新聘業務員。這支突擊隊很快打開了市場，并被公司樹為樣板市場。一年后分公司經理被提拔營銷總監 另一人想打造一支強大的隊伍，要求每個隊員都精明能干，結果花了很長時間才湊足一支突擊隊，但不久就因為內部矛盾而解散，老總一怒之下把他解職。

診斷：關于諸葛亮與臭皮匠的組合，有多個版本。

“三個臭皮匠，等于一個諸葛亮。”這是千古流傳的版本。這個立論的成立有一個重要的前提：臭皮匠之間各有所長，相互補充，成為一個優秀的團隊。如果不能相互寬容，鬧起內耗，力量相互抵消，還比不上一個臭皮匠。“三個和尚沒水喝”就是這個理兒。

“三個諸葛亮，不如一個臭皮匠。”今人版本。諸葛亮固然厲害，但一群諸葛亮是否依然厲害？如果每個諸葛亮都有自己的主意，又互不妥協，則會形成內耗。同時，即使諸葛亮們有無數錦囊妙計，又有誰去執行呢？“一山難容二虎”就是這種組合的結局。

篇4

2、全力拜訪迎圣誕，你追我趕快簽單

3、經營客戶，加大回訪，用心專業，客戶至上

4、時不我待，努力舉績，一鼓作氣，挑戰佳績

5、恭喜發財多拜訪，全員破零開好張

6、情真意切，深耕市場，全力以赴，掌聲響起

7、攻守并重，全員實動，活動目標，服務導向

8、心中有夢不認命，全員實動一條心

9、堅持出勤，專業提升，分享交流，為您分憂

10、雙腳踏出億萬金，推銷要拼才會贏

11、春光乍現，拜訪爭先，客戶服務，情義無限

12、中秋佳節齊增靈，月圓人圓齊團圓

13、業務規劃，重在管理，堅持不懈，永葆佳績

14、公司周年我成長，挑戰世紀要敢想

15、服務客戶，播種金錢，增加信任，穩定續收

16、素質提升，交流分享，精耕深耕，永續輝煌

17、新老攜手多舉績，平安夜里大狂歡

18、風起云涌，人人出動，翻箱倒柜，拜訪積極

19、用心專業勤拜訪，你追我趕要爭先

20、拼命沖到底，再努一把力，努力再努力，人人創佳績

21、新春拜訪熱情高，服務客戶有高招

22、觀念身先，技巧神顯，持之以恒，芝麻開門

23、回饋客戶，從我做起，心中有情，客戶有心

24、爭取轉介紹，舉績兩不誤

25、招后買馬，有風來儀。人員倍增，士氣倍增

26、索取介紹，功夫老道，熱忱為本，永續經營

27、主動出擊，搶得先機，活動有序，提高效率

28、新單續保并肩上，全力沖刺創輝煌

29、本周舉績，皆大歡喜，職域行銷，劃片經營

30、紅五月里拜訪忙，業績過半心不慌

31、組織發展大飛躍。人氣高漲直沖天

32、落實拜訪，本周破零，活動管理，行銷真諦

33、技巧提升，業績攀升，持之以恒，業績驕人

34、服務回訪辭舊歲，全力舉績賀新春

35、心中有夢有方向，全力舉績王中王

36、快樂工作，心中有夢，齊心協力，再振雄風

37、目標明確，堅定不移，天道酬勤，永續經營

38、團結緊張，嚴肅活潑，規范行銷，業績保證

39、一馬當先，全員舉績，梅開二度，業績保底

40、六一銷售少兒險，天賜良機正當前

41、服務三一五，回訪老客戶

42、行銷起步，天天拜訪，事業發展，用心學習

43、全員實動，開張大吉，銷售創意，呼喚奇跡

44、用心專業，身先神顯，季度達標，奮再向前

45、市場練兵；心里有底，團結拼搏，勇爭第一

46、本周破零，笑口常開，重諾守信，受益無窮

47、追求品質，只爭朝夕，全力以赴，矢志不移

48、人人心中有目標，失敗成功我都要

49、先做才輕松，搶攻第一周，愛拼才會贏，贏在第二周

50、三心二意，揚鞭奮蹄，四面出擊，勇爭第一

51、從業有緣，借福感恩，堅定信念，行銷一生

52、主動出擊，心里不急，習慣拜訪，習慣活動

53、氣象萬千新風貌，全員舉績開門紅

54、專業，優勢盡顯，素質提升，你能我也能

55、心中有夢要討動，全力以赴向前沖

56、眾志成城齊努力。今秋十月創佳績

57、客戶滿意，人脈延伸，良性循環，回報一生

篇5

我帶“他們”干，能給予他們什么？能給予他們經驗？知識？技能？

一、打造卓越團隊抓干部管理三大法則

法則一：“沒有不好的兵只有不好的將。”主管永遠是被要求的對象，業務員永遠是被原諒的對象。

法則二：“主管你的名字叫——責任。”對于主管，責任是第一位的。基層主管的責任沒有履行到位，一切免談。主管如果自身責任履行不到位，而動輒對公司評頭論足，實際是在為自己的失職尋找托詞。不能任由這種狀態出現，否則將影響團隊健康向上的風氣。當主管抱怨員工《工作日志》執行不力時，首先檢查自己的《主管日志》是否做到位了。

法則三：“有情關懷，無情管理。”有情關懷是前提，無情管理要到位。所謂管理是一種嚴肅的愛。注重落實好營銷員的各項政治待遇、收入分配待遇等，在制度的落實和紀律要求上則公正嚴明。

二、帶隊伍十大法則

法則一：“沒有措施的管理就是空談。”干部工作扎實的標準，就是看他的工作是否落實到了個人的頭上。各級主管要抓本職工作，樹扎實作風，嚴防小干部說大話。

法則二：“基本動作的走形，是團隊出現危機的前兆。”“五大推動機制”、“二會三巡二示范”就屬于基本動作。嚴密注視“基本動作走行”，例：晨會、夕會、開口率、轉介率、綠卡數量、工作日志管理等。“營銷管理就是基礎管理”，低標準，嚴要求。

法則三：“思想的統一，熱點的培育是牽引團隊的第一著力點。”思想的統一重點在執行層，不在傳達層。即關鍵在于看群眾是否接受。小事情炒出大文章，并讓大多數人認可和接受，就是營銷干部帶隊伍的重要手段，也是水平的體現。

法則四：“抓反復，反復抓。”抓反復是必然，不要指望一步到位，例如抓工日志，差勤；反復抓是必然的必然，使之成為可能。例：準客戶的積累工作。

法則五：“分層次、抓重點、重點抓。”經常把團隊分分層，把事排排隊。做事順序的不同，效果會隨之不同。有時策略比戰略重要。抓重點，上半年抓經理，下半年抓主任。重點抓，上半年抓經理中的新經理，下半年抓主任中的準主任。

法則六：“自主經營是團隊管理的最高境界，企業化運作是團隊經營的方向。”職業化主管，人財物的合理配置，雇傭關系與合作關系的建立，職場有償使用，加強成本意識。

法則七：“大盤不動炒個股。”那一個可能成為成績優秀的團隊，就重點投資那一個團隊。樹立一批優秀團隊和個人，樹立標桿崗位，標桿案例，標桿業績。

法則八：“壓力與動力要平衡。”壓力與動力的平衡，是實現團隊管理的重要法則。團隊管理既要通過激勵拉動員工的活力和潛能，又要通過績效考核推動員工進步。

法則九：“熱熱鬧鬧搞形式，扎扎實實抓過程。”搞業務推動和競賽，重要的是嚴格、周密的過程控制。一個曲子節奏好了，效果一般不會壞，隊伍管理也一樣要講節奏。形式是美麗的，過程是殘酷的。不要一半對一半，全做到位才行。要做到貫徹貫徹再貫徹，落實落實再落實，追蹤追蹤再追蹤。

法則十：“結果論英雄。”實力壓倒一切。例：今年上半年強調總量指標，下半年強調功能指標。

三、團隊協作十四點

一，所有時間內都須保持良好而親切的態度——敞開大門面對所有自己的部屬，歡迎他們，并顯示出對他們的尊重。

二，把好處與那些做出貢獻的人分享，并讓他們知道自己對組織是有所貢獻的。

三，如果屬下必須連夜加班時，得盡可能注意到他們的安全問題。

四，當知道屬下有生病、過于憂慮、壓力太大，或是心中有所疑惑等事情時，必須表示出高度的關懷之意。

五，有了好消息得讓所有相關的同仁們知曉。若有了成就，也要對每位相關的屬下表達肯定及感激之意，而不是貪得無厭地把所有功勞歸到自己一個人身上。

六，阻止謠言或風言風語的傳播。不要背后說長道短，更不要搬弄是非。

七，在作出決定前可向人請教一番——尤其是當這些決策和他們有關時更應如此。

八，耐心聆聽別人所說的話，千萬不要讓對方產生這個印象：你動機不良或別有所圖。

九，鼓勵大伙兒互相協作。

十，即使是自己一個人工作，也要像在團體里工作一樣，得隨時注意自己的行為舉止。

十一，下屬遭到誤解時，應在適當的時機替他向大家或更高層管理人員解釋。這表明你能夠主持公道。下屬遭遇壞事，要加以慰問，可以叫到一旁拍拍他的肩膀，詢問自己能否幫上忙。

篇6

其次，需要與時俱進，吸收各種新鮮的營銷理論。有了創新意識，更需要有創新的技能。創新不是憑空想象，想當然地“創新”。對于營銷策劃人而言，必須博采眾長，我們需要用尖端的知識、新銳的理論來武裝自己，用新鮮血液來補充營養，以期融會貫通。羅馬不是一天建成的，掌握科學而系統的營銷創新技能也不可能一蹴而就，只有經過長時期的自我學習和磨煉，才能不斷提高，從而形成自己獨特的創新理論。

再次，跳出思維定勢，善于運用各種反向思維方法。營銷創新就是要擺脫常規思維羈絆，充分發揮創造性。這種創新也許并不如廣告創意來得那么天馬行空，因為營銷畢竟離不開嚴密的整合策略，但如果能夠做到“一招鮮”，往往就能領先一步。因此，只有跳出傳統、平常的思維模式，才能為企業作出正確的戰略決策提供有益的外部刺激，幫助企業贏得市場。

最后，借鑒其他創新的傳播模式。在日新月異的市場上，傳統的營銷傳播模式逐漸落伍，在網絡傳播、新媒介盛行的時代，人們也會喜新厭舊。正如我們在為小糊涂仙策劃澳門新品上市的時候，如果按常規的方法，就是大打廣告，效果怎么樣是很難預測的。但我們運用了新型媒介，我們看到當地交通路窄、人多、行車慢，特別是摩托車多，于是我們利用摩托車的頭盔做廣告，當印有小糊涂仙的LOGO及廣告語的頭盔成為澳門街頭一道獨特的風景時，小糊涂仙也在一夜之間成為家喻戶曉的品牌。

在培養創新思維能力的同時，也需要創造性地提高廣告、營銷、策劃人的從業素質。策劃人是“整合資源”的人，要具有非凡的綜合素質。

第一，要有超人的想象力。在遇到一個新Case的時候，我們鼓勵員工胡思亂想、奇思妙想、浮想聯翩，運用發散思維將一個事物與很多事物聯系起來加以思考，最終形成創造性的組合方案。雖然不至于達到“不怕想不到、就怕做不到”的程度，但只有想象力豐富、思維活躍，才能產生奇謀良策。

第二，具備敏銳的信息捕捉能力。這是一個信息時代，各種五花八門的信息充斥于人們的腦海。作為一個優秀的營銷策劃人，就必須具有敏銳地把握點滴有用信息的能力，要從各類繁雜的信息中抽絲剝繭，找到自己所需要的信息點，從而實現自己的策略創新。

第三，要有廣泛的知識面。當今的營銷，早已不是單純的產品營銷，而是涉及綜合性、復雜的知識和領域，單憑專業知識已無法解決企業營銷所面臨問題。很多時候，企業需要營銷策劃人解決的不僅僅是廣告傳播問題，而是渠道、通路、鋪貨、回款、融資等一系列實實在在的問題。所以營銷策劃人必須先豐富并整合自己的知識結構，運用創造性思維，才能為企業有效地解決上述問題。

篇7

    營銷業績突破一:營銷團隊的狀態,勢,自信:

    電話營銷團隊每一個成員,就像我們過去打仗的士兵,兵法云:“”一鼓作氣,再而竭,三而衰”;打仗靠的是士氣,電話營銷團隊何嘗不是?電話營銷團隊的狀態,勢頭,和自信程度對團隊的業績有非常大決定作用;

    舉例:我經常見到這樣的團隊,剛開始見到這個團隊的時候,營銷人員很多,每個人都是精神煥發,真的像狼一樣;但是過了半年和一年,:再見到這個團隊時,人員少了很多,個個都是無精打采,沒有斗志,見面連聲招呼都不打了。

    癥結剖析:

    1:團隊的業績目標和現實有差距:

    剛開始我們團隊管理者都是雄赳赳氣昂昂,給團隊每一個人員樹立夢想,告訴他們我們這個行業的潛力以及我們公司的競爭力,把美好的遠景給大家描繪出來了;這時每個業務人員都是熱血沸騰,都在想象成功的喜悅,甚至有些同事都在幻想我掙到錢后怎么花完;

    一個月過去了,沒事,在鼓勵一下,大家還可以在堅持一下;

    兩個月過去了,還是沒有太大的進展,這是大家的表情和狀態都寫在了臉上,有些人開始選擇放棄和逃避;

    三個月過去了,業績還是不太理想,江猛老師總結這些做電話營銷的人員都是年輕人,他們可是沒有太大的耐性等待啊!還有一點沒有業績他不認為是自己的問題,他會說是公司的問題和產品的問題等等!最后讓所有人都悲哀的一句話“這個行業(公司)看來是不適合我”,然后就去尋找下一個工作了。

    江猛老師給出營銷團隊管理者解決方案:

    A:銷售經理要學會一些營銷目標制定的方法;營銷團隊目標的設定要遵循以下原則:

    1:明確的,具體的:營銷數字金額要具體,并且每一個人如何做的過程也要具體設定出來,兩邊才能質變。電話營銷有時完的就是數字游戲。

    2:可以量化,可以衡量:目標量化到每天,每周為階段來完成,而不是到月底了才感到緊張。

    3:可達成且有挑戰性的:有一定的挑戰性,但不能太大;就像我有一年剛過春節回到公司,我的領導開會讓我們定目標:我就喊出“我要成為世界上最有錢的人”,我們領導拍拍我的腦門說:“江猛同志,你是不是春節在家喝酒太多,現在沒有醒過來啊”!

    4:大小結合,長短結合:每個行業,每個領域都有一定市場變化,有時間市場好一些,有時間市場差一些,我們不要把目標平均分配。

    5:完成的時限:具體的時間具體的目標相對應,一步步達成。

    2:營銷團隊沒有標桿員工:

    就是營銷團隊中間每個人的業績都是平平,沒有特別出色的人員。大家都是你看看我,我看看你,沒有什么可比性,做的差的也不覺得自己做的差,因為做的好的就不是太好。

    江猛老師給出營銷團隊管理者樹立標桿員工解決方案:

    銷售管理者一定要有嗅覺和觀察力,看看那些員工有可能最先冒泡,做的會不錯,找幾個標桿代表,給他更多的壓力和責任,讓他們快速成長,就是讓一部分先富起來的思路;

    這樣的人員有什么特征呢:

    《士兵突擊》許三多的典型形象,也代表很多銷售冠軍的縮影,看似不起眼,沒有大出息的人,到后來做得非常棒;優秀的銷售冠軍特征如下:

    自動、自發;目標明確;注意細節;為人誠信、負責任到底;樂于學習、求知;

    堅忍不拔——對工作投入;人際關系(團隊精神)良好;求勝欲望強烈;能積極,正面影響其他同事;心智模式是:我一定要做冠軍,一定要有出人頭地的信念支撐。

    有這些特征的人,同時這個人的人品一定要好,能站在公司的角度考慮問題的人,這樣的人作為重點的培養對象。

    結合上篇文章,總結分析帶領營銷團隊作戰的第二個突破點:

    營銷業績突破二:客戶管理:

    舉例:假如兩個人去釣魚,一個人選擇在選擇池塘時,經過調研和考察里面有大魚;而第二個人,什么也沒考察,看到有池塘就去開始釣魚了;大家想一下,第二個人調到大雨的機會就比第一個少,原因不言自明;

    我剛開始做業務的時候就是第二個人,后來發現那些做的好的銷售人員電話量也很少,他每年看到客戶名單后并且還是有選擇的打電話,說明他們在選擇客戶方面就比我有遠見,有靈敏度;所以業績就比我好。

    破解分析:

    因此我們營銷團隊的管理者一定要讓所有營銷人員明白,選擇客戶很重要,一定要有基本的辨別能力,哪些客戶質量高,哪些客戶及時你和他關系不管怎么好,就是不會消費我們的產品。

    客戶定位:結合我們的產品,行業地位,價位等因素,選擇合適我們的客戶,這是致勝關鍵,一定不要認為你的產品適合所有客戶.

    案例分析:王永慶:臺灣著名的企業家、臺塑集團創辦人,被譽為臺灣的“經營之神”。

    他一生之所以能夠取得如此輝煌的成就,其中一個重要的原因就是他能夠提供比別人更多更卓越的服務。

    王永慶15歲的時候在臺南一個小鎮上的米店里做伙計,深受掌柜的喜歡,因為只要王永慶送過米的客戶都會成為米店的回頭客。

    他是怎樣送米的呢?到顧客的家里,王永慶不是像一般伙計那樣把米放下就走,而是找到米缸,先把里面的陳米倒出來,然后把米缸擦干凈,把新米倒進去,再把陳米放在上面,蓋上蓋子。

    王永慶還隨身攜帶兩大法寶:

    第一個法寶是一把軟尺,當他給顧客送米的時候,他就量出米缸的寬度和高度,計算它的體積,從而知道這個米缸能裝多少米。

    第二個法寶是一個小本子,上面記錄了客戶的檔案,包括人口、地址、生活習慣、對米的需求和喜好等等。用今天的術語來說就是客戶資料檔案。

    到了晚上,其他伙計都已呼呼大睡,只有王永慶一個人在挑燈夜戰,整理所有的資料,把客戶資料檔案轉化為服務行動計劃,所以經常有顧客打開門看到王永慶笑地背著一袋米站在門口說:“你們家的米快吃完了,給你送來。”然后顧客才發現原來自己家真的快沒米了。

    王永慶給客戶說:在這個本子上記著你們家吃米的情況,這樣你們家就不需要親自跑到米店去買米,我們店里會提前送到府上,你看好不好?”顧客當然說太好了,于是這家顧客就成為米店的忠誠客戶。后來,王永慶自己開了一個米店,因為他重視服務,善于經營,生意非常的好,后來生意越做越大,成為著名的企業家。

    營銷業績突破三:電話量

    舉例分析:營銷專家赫博特---特魯曾對美國的電話推銷員作過統計。他發現,推銷員給某戶人家第一次打電話時,多數人拒絕買推銷員的商品。

    有44%的推銷員就此打住,不再往這家打電話了。

    24%的推銷員會隔幾天再給這家去一次電話,如果對方還是沒興趣,這些推銷員就偃旗息鼓,以后不再給那家打電話了。

    14%的推銷員會鍥而不舍,第三次打電話。但如果主人還是無動于衷,他們便放棄了。

    還有12%的推銷員更堅忍不拔,直到第四次碰壁,才停止給這家主人打電話。

    也就是說94%的推銷員在4次嘗試失敗后,就放棄努力了。

    特魯又對購買過電話推銷產品的家庭作了統計。結果發現,60%的家庭是在接到推銷員至少五次電話后才決定買他(或她)的商品的。

    也就是說,堅持到最后的那6%的推銷員,能擁有60%的市場;而提前放棄的94%同行卻要苦苦拼搶40%的市場。成功的推銷員并沒有超群的才能或傲人的背景,他們僅有一個優勢------堅持不懈。

    電話營銷團隊的電話量和一個企業的業績也有很大的關系:尤其是剛開始做銷售的人員,在沒有人脈關系,沒有客戶關系,對行業和產品不適很熟悉,更沒有任何營銷技能,剛開始拼的就是電話量.

    破解如何提高電話營銷團隊的電話量:

    A:電話錄音系統:我在百度和博思人才網做營銷時間,就運用這個錄音系統,每天每個人打電話多少?每個通話多長時間?以及錄音完全可以調出來,這個更好的監控每個人的工作質量和數量.如果你只是憑借電話記錄本來統計每天電話量,這個數據是沒有任何參考依據的.

    B:電話量PK競賽:每個月可以進行電話量競賽,對于電話量多的,業績增長快的進行獎勵,

    業績差的,電話量又不多的,進

    行懲罰,來鼓勵大家加大電話量.

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［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）1-0047-03

1 引 言

團隊作為企業執行任務的基本單位已經得到越來越廣泛的應用,營銷團隊作為企業發展的重要推動力,擔負著為企業直接創造效益的責任,建設和管理好一支高效、忠誠、團結、專業的營銷團隊,是企業開拓市場、占領市場的基石和利劍,也是企業具備持久市場競爭優勢的重要保證。伴隨著工作團隊在企業的業務運作中發揮著越來越重要的作用,個體與團隊匹配的內涵及其對一些團隊或個人關鍵績效的作用機制引起了研究學者的關注,本文希望通過整理個人與團隊匹配的相關文獻,理清在團隊的環境中同事之間的心理相容性如何影響營銷團隊的形成與發展,以期對構建和開發高績效的營銷團隊提供參考。

2 文獻研究

2.1 個人―團隊匹配理論

Werbel 和Gilliland 將個人與團隊匹配定義為一種新雇員與原有工作群體成員之間的匹配。后來,Johnson將該定義擴展到組建一個新的團隊時從已有的雇員中配置團隊成員之間的匹配,并將匹配分為一致性匹配(Supplementary P-G fit)和補充性匹配(Complementary P-G fit)兩類(見圖1)。

其中,一致性匹配是指新加入的團隊成員與原有的團隊成員具有共同的品質,這種共性使得新成員期望留在團里,并且和老成員之間相互吸引,漸漸地,團隊成員間這種共享的理念和價值觀轉變成一些重要的團隊規范,一些學者的實證研究也證實了一旦團隊成員認同團隊工作規范,將表現出積極的工作態度,團隊成員間共同的品質也將有助于他們之間人際交流互動；補充性匹配是指新加入的團隊成員具有獨特的品質或特征,這些特征能對其他團隊成員起到很好的補充或支持作用,該匹配主要強調成員間特征和技能方面的互補。因此,補充性匹配在很大程度上影響團隊任務導向和跨職能邊界導向的團隊績效。例如,成功地完成某項團隊任務可能需要團隊成員具備項目開發、項目實施、溝通、監控、協調等多種能力,缺乏任何一種能力,都會導致項目的失敗,這時,該團隊就要吸引具有跟老成員有互補能力的新成員進入,來增加團隊工作的有效性。大量的研究也證實了團隊越具有多樣化的能力,團隊工作效率越高。

對團隊的定義范圍我們可以將其理解為一個臨時組建的項目團隊到組織中任何形式的亞單位,如職能團隊或某個區域團隊或某個產品團隊,也可能是一些個體的特殊感情需要,使組織內出現的亞文化團體,如香煙文化、基層文化等,它雖然能滿足一些個體某些方面的需要,但不能替代組織的整體匹配,因此往往具有不穩定性和短暫性。對于這種團隊間的異質性帶來的多元化匹配,只要加以正確的引導,也可以最大限度地發揮個體與團隊的績效,提高組織的整體競爭力。而鑒于本文的研究需要,將團隊定義為由為數不多的、相互之間技能互補、具有共同的信念和價值觀,愿意為共同的目的和業績目標而奮斗的一群成員組成的群體。

以往對環境匹配的研究多關注個人與組織匹配和個人與工作匹配,對于個人與團隊匹配的研究相對較少。為了更好地區別和理解這三種匹配之間的關系,建立如圖2所示關系。

盡管已有學者對同事人口統計學變量的相似性產生較高的興趣,然而,探討這類匹配的前因和后果及對績效的作用機制的研究還較少。個人與團隊的匹配某種程度上不僅可以有效地改善工作關系,還可以增加個體對一些重要的團隊規范的認同感,從而提高團隊的工作績效。例如,當個體在某個團隊里的匹配度較高時,便能更利于團隊成員之間的溝通,從而提高團隊決策的有效性。Feldman也曾指出,個人與團隊匹配可以增強團隊成員對一些團隊規范的認同感,從而促進團隊績效。當個體和團隊同事之間有和諧的人際關系時,更容易從同事那里獲得一些有價值的幫助。

2.2 營銷團隊的特點及管理與開發研究主要成果

隨著賣方市場轉變為買方市場,且由于高新技術不斷應用到企業的各個領域,營銷團隊的工作方式、任務、環境發生新的變化,具體特點如下。

(1)營銷團隊的人員構成復雜，各有不同的價值觀、文化和社會背景,所以要強化每一個營銷人員的個人目標與營銷團隊目標一致,使每一位營銷人員都有強烈的團隊感,將整個團隊成員的愿景、價值觀統一起來形成合力才能創造出高績效。

(2)營銷團隊工作的開展需要整合大量知識,如基本的產品知識、溝通的技巧、公關能力、營銷知識等,因此有必要招聘具有不同KSAs特征人進入團隊,才能最大限度地發揮團隊每個成員的潛力,根據每個人的業務特長進行跨區域、跨品類合作,以每個成員的互補性勝任力以支持和改善營銷團隊的任務過程和目標達成。

(3)營銷團隊一般都有兩種模式,鷹型團隊和雁型團隊。鷹型團隊強調個人英雄主義,人人爭做銷售冠軍,團隊成員間相互競爭；雁型團隊強調成員之間合作互補,注重團隊配合,以團隊整體績效為目標。新環境下的營銷團隊成員必須正確處理好個人與工作團隊、個人所在工作團隊與其他團隊之間的關系,達到個人與團隊的動態匹配。

(4)營銷工作人員的流動性往往高于其他崗位人員,企業營銷人員的流動會帶走企業的一些重要客戶的信息和資源,不利于企業的經濟效應與長久發展,頻繁的人員流動會給企業帶來極大的損失,應建立一套完善的激勵與晉升機制吸引和留住企業關鍵營銷人員。

3 營銷團隊建設中的心理相容性管理

結合上述營銷團隊的特點,根據個體與團隊匹配的相關知識,本文認為可以從以下幾個階段來建設和開發營銷團隊(見圖3)。

3.1 團隊成員招募階段

基于個體與團隊匹配的營銷成員招募首先要從工作分析和團隊分析開始。工作分析的目的是明確需要招聘具有哪些KSAs特征人才能完成營銷團隊的工作任務,它為實現個體與團隊的互補性匹配提供了依據。團隊分析的目的是根據組織內營銷團隊的特殊性,而不是僅僅依據組織的特征來界定和評價工作環境。營銷團隊特定的工作職能使其具有特定的價值觀和工作規范,相比組織價值觀和工作規范而言,這種職能團隊的價值觀和行為規范更容易讓營銷人員理解和接受,通過團隊分析,可以讓應聘者判斷自己的價值觀、需要、興趣等是否與團隊特征相一致,它為個體與團隊的一致性匹配提供了依據。

3.2 人力資源的評價與選拔階段

招募者對應聘者的特征的準確判斷是選拔合適的營銷成員的重要的一步,應聘者在與招聘者的互動過程中會有意無意地使用各種印象管理策略（如自我推銷、附和等),這將影響招聘者對應聘者特征的知覺,以及對其與團隊匹配程度的判斷。結構化面試可以提高面試的信度、效度,行為面試和情景面試是結構化面試的兩種基本形式。首先，可以捕捉應聘者是否具有該團隊所需要的能力或個性特征,并對其未來行為作出預測和判斷。其次,對招聘者開展專門的訓練,以提高對應聘者印象管理策略的敏感性。

3.3 培訓和社會化階段

社會化是實現個體與團隊匹配的重要內容。1968年美國學者沙因將“社會化”概念引入組織,探討員工適應組織的機制,首次提出“組織社會化”(Organizational Socialization)的觀點,他認為,組織社會化是企業員工從“組織外部人”發展為“組織內部人”的過程。由此,可以將團隊社會化理解為將新招募的員工從“團隊外部人”發展成“團隊內部人”的過程,它是新員工學習適應新的工作團隊、新的工作角色以及團隊價值觀、工作規范，使其自身行為與團隊要求達到一致的過程。營銷團隊是組織中的重要組成部分,而就營銷工作本身而言,又是一個充滿實踐性的工作,所以營銷團隊成員的“社會化”過程是十分必要的。培訓是社會化的基本形式之一,成功的營銷團隊需要具有多種能力的人才,包括組織能力、交流與溝通能力、應變能力、洞察能力、整合能力等,從時間、內容、專業能力和形式等方面加強對營銷團隊的培訓力度,為員工設計職業發展之路,促進團隊成員社會化的進程。

3.4 團隊內和團隊間支持

個體與團隊匹配的核心思想是和諧的團隊關系,不僅包括與本團隊工作成員的匹配,還要注重與組織中其他工作團隊之間的動態匹配。由于營銷團隊成員具有異質性,部分營銷團隊成員個體行為獨立性強,缺乏團隊意識,表現出不穩定、憂慮、愛出風頭等特征,形成各種觀念碰撞的局面,存在人際沖突、分化的問題。這時,團隊主管應有意識地培養團隊成員間的協作思想,促進團隊成員間的溝通,使每一個成員都能找準自己在團隊中的位置,知道自己承擔的責任和應作出的貢獻,把每一成員的目標與團隊總目標緊密結合在一起。通過加強一些團隊間合作機制,開展團隊間學習,促進團隊成員間對彼此工作的理解,可以使營銷人員在開展工作時更方便地得到一些需要的信息,提高信息資源的利用率。

3.5 人力資源的戰略導向機制

從企業的戰略層次上看待營銷團隊的人力資源管理,構建營銷團隊目標導向的績效管理、薪酬政策、建立圍繞職業生涯規劃的發展激勵體系等戰略性措施來開發員工心理承諾并發揮其價值。

3.6 學習型營銷團隊

通用電氣的韋爾奇曾說過：“一個組織不斷地從所有源泉學習的欲望和能力,以及迅速把這種學習轉換成行動的做法,是它最終的競爭優勢。”學習型的營銷團隊強調團隊成員自身的學習、團隊成員的相互學習,并不斷進行營銷方式的創新與整合,以提高團隊對外部環境的適應能力。這種團隊成員間的學習氛圍不僅可以改善營銷團隊個人主義、英雄崇拜主義的現狀,也將促進成員之間的人際互動,有效改善團隊成員的工作積極性。營造學習型團隊文化是構建學習型營銷團隊的“靈魂”,以文化為指導,促使團隊成員達成學習的共識并樹立正確的觀念，可以在團隊中建立恰當的學習機制和保障機制。

4 結 論

基于個人與團隊匹配的營銷團隊的開發的核心思想是團隊成員之間在價值觀、愿景、興趣及勝任能力之間的相容性,我們可以嘗試從以下幾個角度理解其影響團隊和個人績效的作用機制。

4.1 社會交換理論視角

社會交換理論將人們一切互動行為視為一種交換,不僅交換各種物質資源，也交換信息、象征符號等。就營銷團隊而言,營銷成員依賴于從交換關系中獲得公平、和諧、互補的人際關系,以及工作歸屬感、技能提升等,團隊依賴于從交換關系中獲得工作投入、低離職率、工作積極性、高的團隊績效。

4.2 員工公民行為視角

在個體與團隊匹配的模式下,團隊成員會保持良好的社會交換關系,更重視與同事之間的人際交往,能夠換位思考,積極地促進和諧的團隊關系,因此,也就更愿意表現出一些組織公民行為(團隊公民行為)。

4.3 公平理論

團隊的交往公平性氛圍會調節員工感知團隊領導的公仆型領導風格與員工的公平感之間的關系,團隊成員被平等地對待,有助于增強員工個人的公平感,營銷團隊的每一個成員的一致性或互補性匹配使得他們成為團隊中不可或缺的一分子,對團隊的成長有著重要的作用,其公平的身份地位也將影響其團隊的集體工作態度，是影響員工個人的工作態度、工作行為和工作績效的一個重要因素。

4.4 合作性理論

合作性理論認為團體成員感知他們的目標一致,他們就會合作共事；感知目標不相容,就會相互競爭；感知目標不相干,就會各行其是。

參考文獻:

［1］Werbel,J.D.,Johnson,D.J..The Use of Person-group Fit for Employment Selection:A Missing Link in Person-environment Fit［J］.Human Resource Management,2001(40):227240.

［2］Hollenbeck,J.R.,Ilgen,D.R.,LePine,J.A.,Colquitt,J.A.,Hedlund,J..Extending the Multilevel Theory of Team Decision Making:Effects of Feedback and Experience in Hierarchical Teams［J］.Academy of Management Journal,1998(41):269282.

［3］Haueter J .A.,Macan T. H.,Winter J..Measurement of Newcomer Socialization:Construct Validation of A Multidimensional Scale［J］.Journal of Vocational Behavior,2003(63):20-39.

篇9

南方公司以全國各地省級公司為單位，對營銷團隊實施區域性管理。自1998年南方公司改坐銷為行銷以來，一直在探索如何對營銷團隊進行有效管理，在這方面積累了一些經驗，也取得了一些成績（營銷業績每年遞增率不低于30%）。這些經驗可能對某些企業有借鑒作用，因此寫出來與大家分享。

營銷團隊的日常管理環節很多，南方營銷主要有會議關六、管理五個方面作為基本“把式”來操練：會管理、表格管理、意向管理、技能管理、職場管理和團隊文化管理。以下就每個方向簡要介紹。

一、 會議管理

南方公司的會議種類包括：周業務總結溝通會、周業務策進會、月業務總結溝通會、月業務策進會等。在《營銷管理制度》中對營銷會議的時間、場地、氛圍、流程、目的及其他要求都作了標準規定。我們以南方營銷“周業務策進會”為例來介紹一下。

會議名稱：周業務策進會

會議時間：每個工作周的周一早上9：00-12：00

會議目的：

（1） 總結上周每個營銷員的工作情況，計劃下周的詳細工作及目標。

（2）營銷主管提出本周工作重點。

（3）營銷專題輔導和培訓，提升營銷員的能力、解決營銷員的實際問題。

（4） 激勵營銷員的士氣和斗志，調整營銷員的情緒。

會議流程：

（1） 業績喜報公布，宣布上周業績冠軍并當眾頒發獎勵（要求有喜報的張貼和其他隊友的簽名祝賀）。

（2） 營銷員分享上周工作細節并提出本周工作目標。

（3） 營銷主管逐個就營銷員的工作提出問題。

（4） 營銷主管對上周營銷工作作整體分析與點評，并提出本周營銷部的工作目標。

（5） 營銷主管專題輔導，優秀營銷員的專題分享。

（6） 營銷激勵與業績推動。

一次精心的會議經營，就是一次對營銷團隊的充電和加油，老營銷員會獲得調整與激勵，新營銷員會獲得學習與提升。

二、 表格管理

營銷表格是營銷員自我管理、客戶管理的重要手段，也是營銷主管進行營銷日常管理的重要工具。南方公司營銷員現在使用的營銷表格有：經營日志、用戶詳情表、用戶意向表（簡稱“三表”），營銷主管使用的表格有領航日志等，在信息化高度發達的今天，電腦已成為主要辦工工具，但表格作為一種最易確認的憑證，仍然成為南方營銷主要的管理工具。南方營銷員的“三表”，伴隨他們的整個職業生涯，已成為營銷生活的一個不可缺少的部分：營銷員的獎金、提成乃至晉升與考評，都與之相連，而且三表要求齊全，缺一不可。每個階段（每周、月），都要求營銷主管認真審閱營銷員的每份報表，并要求有詳細的工作點評。

以“經營日志”為例，簡要介紹營銷表格填寫要求：

1.經營日志出差時隨身攜帶，每日填寫當天詳細的經營活動

2.無論出差與否，即使留在公司也得填寫具體活動及學習內容，除節假日外，要求當天活動記錄在案

3.周六必須上交營銷主管審閱核準及點評

4.計劃填寫詳盡，具體到拜訪單位或主要聯絡人且操作性要強（臨時變動，須提前向主管說明）。沒有周計劃或填寫不合格，不予出差和報銷

5.經營日志是業務開支報銷及提成計算的主要依據之一。

報表管理使營銷的過程管理更加具體和可控，加之營銷主管的走動管理與現場指導，對營銷員的日常經營活動管理更有成效。

三、意向管理

南方公司對營銷員的客戶意向實行集中統一管理。每周（或每月）末，營銷員采用報表的形式將所屬區域市場的主要購買意向，集中上報省級分公司營銷主管，營銷主管將之整理成冊分類管理，營銷部日常經營活動的重點會圍繞這些意向進行，同時組織和動用分公司各種資源，協助促進客戶意向的迅速成交。對某些重大項目，省級分公司會組建臨時項目部集中攻關，這些舉措有力配合市場營銷工作的展開。

四、技能管理

技能管理也是營銷日常管理的重要方面。測繪儀器銷售是一項技術性很強的工作，一個優秀的南方營銷員，不僅要有扎實的銷售技能，相關專業技能也要求功底深厚。營銷新人進入南方公司，從“入模子”新人培訓開始，即接受40多天的營銷技能和專業技能的緊張訓練，而且還配合有嚴格的新人培訓結業考試。營銷新人進入各分公司還必須接受各營銷部的“二次銜接培訓”（實戰性崗前培訓）。在日常管理中，各省級營銷部一般以周、月為單位，按照年度培訓計劃，分階段對新老營銷員強化培訓。《營銷制度》中還將部分專業達標要求與營銷員的晉升與考核結合起來。

五、職場管理和文化管理

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2.員工素質有待提高。員工素質普遍偏低，多以自我為中心，缺乏團隊意識和奉獻精神，這已成為阻礙企業發展的一個重要因素。特別是在中小型企業中尤為明顯，招聘人才后很多大一部分不能在最短的時間里勝任此項工作，就工作而言應該具備的最基本的員工素質都不具備，總覺得自己干了很多，最終是公司虧欠他的，計較得失前未先衡量自身價值。在面對工作問題時是第一反應不是解決而是解釋。這也是一把雙刃劍因個人不能按時按質完成公司的工作任務，公司就對員工產生能力的質疑，反之員工個人覺得工作不能帶來更多的收益而對工作產生懈怠。一個高素質的員工從一開始就能在工作中變現的與眾不同，所以在團隊建設初還是應該落實那句老話---做事先做人。

二、營銷團隊的管理

1.建立和完善企業制度

沒有規矩不成方圓，任何企業要想長足發展都必須要有符合自己企業特色的規章制度。健全的企業制度可以規范團隊行為、保障團隊發展。制度是企業員工的行為依據，所以企業在制定規章制度時，應該提高員工的參與度，讓員工參與討論制定，而不是領導自行決定。制度是一面鏡子，好的制度不論對于企業還是個人都是良性發展的保障、自我價值實現的根基。此外，根據“馬斯諾需求理論”表明，人的最高層次的需求，即為自我實現，員工是企業發展的基石，幫助員工實現自我價值，是企業獲得利益的前提。若想有效的降低員工流失率，相關部門在進行制度制定時，不應僅局限于在薪酬和績效考評上下功夫，如今，加薪已經不是唯一留住員工的方式，還應充分站在員工的角度考慮，為員工長遠發展提供有利平臺。如，為員工制定崗位針對性強的優質培訓、學習機會，增強員工自身的核心競爭力。再如，為員工展示企業晉升平臺，讓員工更多的了解企業晉升機制，增強員工的工作積極性。所以制度可以是牢籠也可以是鏡子，可以限制企業的發展也可以推動企業的進步，關鍵在于掌握權利的人如何去制定和運用它。

2.提高團隊執行力

評判一個團隊的成功與否，首先要看管理者是否能把握好產生價值的20%的員工，因為他們能在團隊中起表率作用，為什么80%的效益是20%的人創造的？態度決定一切，工作執行中應付了事，不作為、推一推動一動、做一天和尚撞一天鐘，這樣的團隊成員大有人在，優越的制度、優越的薪酬也不能喚醒這樣的成員的積極能動性，這樣的成員不具備基本的團隊素質。能力問題需要一個循序漸進的培養過程，如何提高處理事情的解決能力和如何提高工作效率。品德問題，沒有大局意識，將個人得失放在首位。提高團隊成員的思想覺悟，勤能補拙但不能補意識。

3.增強團隊凝聚力

團隊的凝聚力是指團隊中全體成員團結一致的狀況，是指全體員工對于企業的企業目標、管理方式、企業領導的認同程度，是企業基本思想在每個團隊成員心目中的體現。要想創造一個具有凝聚力的團隊可以從以下幾方面入手：第一，領導要善于營造、帶動和調節團隊氣氛。一個團隊的工作氣氛是否融洽是否積極向上對員工的影響是極大的。第二，團隊組織結構的優化、整合。每個團隊成員都具備一定的優點，怎么讓每一個成員本身的技能進行互補，這就對團隊領導者提出了更高的要求。首先你要充分了解團隊的每一位成員，根據每一個成員的特點為其分配適合的崗位，使員工能夠物盡其用。第三，增強員工的歸屬感。員工對企業共同利益和價值觀的認可，可以增強員工的歸屬感，領導要善于提高員工的主人翁意識，敢于放權，使員工感受到自己對于企業的價值所在。