銀行網點模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇銀行網點，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

文章編號：1003-4625(2009)07-0118-03　中圖分類號：F830.4　文獻標識碼：A

一、目前商業銀行網點轉型的現狀

當前，傳統銀行網點存在的問題主要是在日常經營中用于創造價值的營銷活動時間占比少，交易與后臺處理效率較低。營業人員絕大部分時間都用于客服、交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業務上，加上在后臺處理和復核方面耗時較多，網點整體效率低下，銀行核心價值觀無法得到有效體現。

針對上述的不足，目前銀行網點的轉型方向就是要將傳統的業務操作型網點轉變為以服務和銷售為主的零售營銷服務型網點。包括做大零售業務，提高網點銷售能力，大幅削減后臺處理工作和簡單交易服務，將單一的簡單業務轉移到自助服務設施，重新進行網點布局，合理設計網點內部功能區，實行差異化管理，增加銷售，提升利潤。最終實現“渠道布局合理化、隊伍機制科學化、客戶服務最優化、產品銷售最大化”的轉型目標。

從2003年開始，國內由招商銀行率先發起和推動了內資銀行的戰略轉型浪潮。此后，工、農、中、建、交以及其他各中小股份制商業銀行也攜手自己的戰略合作伙伴不約而同地展開了各自的網點轉型工作。綜觀各家商業銀行的網點轉型，雖然實施的細節各有不同，但總體方向基本相似，具體做法主要體現在以下方面：

(一)將建設一流零售銀行作為今后的主要經營方向。相對于批發業務而言，零售業務具有單筆規模小、風險分散、收益穩定；客戶群體龐大、易于發展業務，屬于資本節約型業務等諸多特點，這是銀行網點轉型的主要核心走向。

(二)網點布局總體呈現“減高增低”現象。網點柜面業務實現了高柜和低柜業務的分柜辦理。高低柜分離的實質是把銷售職能從封閉式柜臺里分離出來，使銷售職能得到強化。高柜主要辦理耗時短、標準化的交易業務。低柜辦理需要和客戶充分溝通營銷、揭示風險收益、耗時長的銷售業務。

(三)網點的員工數量和配置結構發生變化。由于電子銀行渠道的普遍使用，每個網點交易型員工的數量在持續減少，而理財經理和客戶經理等營銷人員占的比例越來越大，大堂經理的作用發揮明顯。

(四)網點的職能發生變化。由傳統的交易型網點向服務和銷售型網點轉變，網點定位更加注重細分和個性化，具備更高的綜合性和多功能性，注重品牌塑造和客戶舒適度的體驗。

(五)自助型網點數量不斷增加，電子銀行功能不斷完善，實現了對網點柜面交易的遷移。減輕了日益嚴重的網點排隊現象，釋放了人力。

通過網點轉型，在各家商業銀行內部實現了如下的轉變：由以往業務發展數量指標考核為主向以利潤和客戶為核心的指標考核轉變；由以往粗放式經營向以價值為核心的集約型管理轉變；網點業務由負債業務為主向中間、資產和負債業務共同發展轉變；核心資源構成從以資本密集型為主向知識密集型、技術密集型和資本密集型并重轉變；由“以產品和管理為中心”向“以客戶為中心”轉變，進而再由“以客戶為中心”向“以中高端客戶為中心”轉變；服務內容從無差異向差異化服務轉變；員工由按時發工資向以業績掙工資轉變；由被動營銷到主動營銷轉變；員工技能從簡單操作型向綜合服務型轉變。

二、網點轉型中需關注的重點及建議

新的觀念和變化為各家銀行帶來了新的生機和風貌，贏得了客戶的諸多贊譽，由此也帶來了經營業績的提升。但不足的是，國外銀行的網點轉型都是以客戶為出發點，使網點的價值核心與業務流程渾然一體，而目前國內各商業銀行的網點轉型雖然速度很快，但大多集中在對網點外觀、區域功能設計等物理性的再造，僅僅體現在“形似”而非“神似”上，并未真正地由“型轉”到“實轉”。為此，建議在轉型實施過程中應特別關注以下重點：

(一)流程再造是銀行戰略轉型的核心所在

1　流程改造不同步跟進，很容易使轉型工作浮于表面。長期的實踐使我們認識到銀行的使命是為客戶創造價值，而能為客戶帶來價值的是商業銀行的各種流程。流程是產品、服務、風險控制和運營管理的承載系統，產品或服務、人才和戰略只有存在于能為客戶帶來價值的各種流程之中，它們才具有實質性的意義。

2　通過流程再造應建立如下機制：一是靈活快速的反應機制，有“快人一步”的超前意識。二是正確果斷的決策機制。其實質是實現決策的扁平化，縮短管理半徑。三是縱橫交錯的協作機制。通過客戶經理、各支行和營業前臺對客戶的矩陣式服務，使縱橫交錯的協作機制得以有效發揮。四是制度完善的保障機制。五是全面系統的信息機制。包括對重點行業、重點客戶、重點地區、重點產品的信息資料進行收集、整理、傳遞、應用、反饋等。六是全面風險管理機制。在注重效率的前提下提高風險管控能力，逐步完善營銷與風險“雙線平行交互”的作業模式，實現二者的有機結合。

3　流程整合最終要達成的目標：實現整體流程的全局最優，實現業務運營效率的最大化，降低經營成本；提高市場信息反饋速度，促進新產品創新；在銀行與客戶之間創造、維持和發展和諧的關系，提高客戶滿意度和忠誠度；促進信息交流，強化風險警示、識別和控制能力。

(二)差異化渠道建設是建立網點比較競爭優勢的關鍵

1　虛實網點互補，加強渠道管理。不同的渠道、不同的客戶群和不同的產品之間要實現合理的布局和調整，使不同渠道成為互補的完整體；建立客戶分層、重點發展維系中高端客戶的服務模式。要突出網點品牌的發展戰略，實施錯位發展，充分滿足各類客戶的不同金融需求。

2　“廳堂制勝”成為關鍵點。網點廳堂是發現客戶、提升客戶、營銷產品的最佳地點，在此處要形成柜員、大堂經理、個人客戶經理和自助設備“四位一體”的聯動營銷格局。

3　網點定位要緊貼區域經濟，突出品牌優勢。要根據城市建設和目標客戶流向變化，實現網點資源與目標市場的協調分布。尋找內部優勢與外部市場、內部資源與外部條件的最佳結合點，集中力量打殲滅戰，實現重點突破，逐步擴大網點在重點目標市場上的影響力。

4　要正確認識客戶分流的內涵。轉型后高柜窗口的減少，將一定程度地導致部分客戶的不滿和抵觸。面對現實中的客戶資源狀況，要用心地對簡單業務進行分流，而不應錯誤地將業務遷移看作是對低端客戶的拋棄。因為各層級的客戶都在不斷地轉化中，日常服務細節的偏差將會導致大量現有客戶和潛在客戶的流失。

(三)提高產品創新能力是戰略轉型的關鍵

1　要變以我為中心創新產品為以客戶為中心來創新產品，要以不同客戶群的不同需求為依據

進行產品創新，緊跟市場變化，并重點為中高端客戶量身定做，借此創建品牌產品。

2　針對特定客戶群體要有上下配合、快速開發的機制。產品是客戶接受銀行服務的前提，也是銀行創造價值的開端?；鶎有须m然不能直接開發新的重點產品、特色產品和核心產品，但能針對不同的目標客戶群進行產品的組合包裝、二次開發，改進產品的功能與特性、優化產品的流程與手續，通過產品延伸服務提高知名度。

3　各級分支機構也可根據具體情況設置專門人員從事客戶需求信息調研。要深入了解客戶對銀行的需要和期望，明確各客戶群體相應的產品策略，推出針對高價值客戶的更有吸引力的品牌和產品選擇，提升服務的綜合利潤價值。同時，應注重以不同客戶群為目標，進行多產品一體化的產品套餐開發，打組合拳。

(四)全面風險管理要為戰略轉型保駕護航

1　防止風險發生，要靠機制建設。包括良好的合規文化，有效的監督稽核體制，富有創造力的人力資源體制，符合前中后臺分離的授權審核制度，時時更新的規章制度，先進的IT系統支持等。

2　防范因流程變革帶來的操作風險。網點轉型及各項業務遷移，必然涉及原業務具體操作流程和內控制度的變化。為此，要根據整合和落實內控的要求，逐個品種、逐個環節制訂操作流程和管理制度，做到有章可循。同時跟進各項業務培訓，配合制度檢查落實情況，不斷進行完善。

3　開發易于量化、可操作的風險預警功能，提高風險監測工作的科學性、系統性和預見性。將風險控制融于日常生產系統操作環節，人防加機防，控制關口前移，有效降低風險損失率。

4　在注重風險防范的同時，要特別注意與業務增長的均衡發展問題。避免因噎廢食，防止因怕出風險而不敢發展、不愿發展的傾向，人為上過于偏重對網點各類業務操作的監督，對業務效率考慮不夠，人為制約網點整體效率的提升。

5　要高度關注與同業合作的業務風險以及應對突發事件的能力。當前在全球出現的金融危機給我們在信用風險管理、金融創新等方面帶來了新的風險與合規啟示。尤其是在貸款流程、操作程序等方面要不斷進行優化和細化，更加有效地把握和控制貸款流向，避免貸款被挪用、貸款欺詐，提高信貸資金安全性。同時，在參與國際金融市場交易活動的過程中，也要熟悉國際市場規則，完善應對方案，避免崇洋、過分依賴外資，要高度關注外資對經濟金融安全可能帶來的負面影響。另外，還要按照“成本可算、風險可控，提高透明度”的原則，在自身發展戰略的框架內進行金融創新，始終堅持審慎經營，做到金融創新和全面風險管理并行不悖。

(五)注重發揮信息技術對戰略轉型的助推劑作用

1　信息科技要為網點轉型提供技術支持。商業銀行成長力和競爭力除了依賴于業務運營能力、風險管理能力以外，還包括對市場和客戶需求的反應能力、具有彈性的成本結構、多元化的營銷渠道、扁平化的組織架構、靈活的產品創新能力、強大的后臺處理能力等，這些能力都取決于銀行的IT系統的支持。

2　要提升業務系統對銷售的支持功能。要充分發揮CRM系統的作用，讓網點員工充分掌握各種渠道傳來的銷售機會并進行跨渠道商機派發，通過不同渠道收集客戶行為、解析業務信息，并為客戶提供個性化的體驗。根據客戶綜合貢獻度和風險度評價客戶價值，構建統一的信息平臺，實現客戶基本信息、業績指標、產品定價以及營銷信息的精確化管理。

3　信息科技要力促業務風險管控能力的提高。與國際先進的銀行相比，我國商業銀行的風險管理還處于較為粗放的階段，要提高到定性基礎甚至定量基礎上的精細化管理高度，就必須消除信息技術與銀行業務相對獨立的狀態，將信息與業務管理緊密地結合并廣泛地滲透到業務操作的各個環節。

(六)人員與機制是戰略轉型成功的基礎

1　進一步改進和完善組織架構。要以有效提高一線機構營銷職能、減少管理環節、降低協調成本為原則，認真分析、解決制約業務發展的各項因素，實施扁平化和事業部制等有效的管理模式，建立市場營銷型的組織架構，為網點轉型提供機制上的保障。

2　以人為本，注重提升員工的杠桿因素，構建有特色的服務文化。人是發展的最基本要素，網點要實現轉型，人員的轉型尤其關鍵，商業銀行應強化員工任職資格、履崗能力的提升培訓，科學規劃和設計員工的職業生涯。要用核心價值觀統一員工的思想認識，增強員工對銀行事業與經營理念的認同感。把服務價值觀深深地滲透于員工心中，通過發揮服務文化的輻射力、陶冶力、推動力，形成重要的生產力，使員工、企業與客戶共贏共長。

3　以改革績效考核體系為核心，建立有效的市場壓力傳導機制。要積極尋求對網點、人員績效考核的有效統一，形成發展合力。要依據自身發展戰略建立科學有效的KPI考核評價體系。同時，建立規范、靈活、高效的管人用人機制和激勵約束機制，以能力定崗位、以貢獻取薪酬，為各類人才搭建公開、平等、競爭、擇優的職業發展平臺，使人力資本價值得到深度挖掘。

在變化多端的全球市場上，國內銀行要提高國際競爭力，要保持持續的成長力，就必須直面現實，因勢而變，適時轉型，不斷尋找新的價值增長點和風險防控能力，實現經營范式的根本轉換和改革的實質性勝利，全面提升經營業績。

參考文獻：

[1]銀行網點轉型頻道[OL]，中國金融理財網，

篇2

我叫××x，今年××歲，黨員，在讀財會本科，現任××分理處主任。此次我競聘崗位是××支行××分理處主任。

我的競聘優勢是：

1、具備良好的思想品質和政治修養。我十分注重加強自身的政治思想修養，思想上向黨靠攏。并于x年x月成為了一名光榮的預備黨員，今后我將更加努力學習和工作，發揮黨員先鋒模范作用，爭取在最短的時間內轉正。

2、具備豐富的工作經驗和良好的客戶基礎。入行x年來，我在許多不同崗位工作過，無論在何崗位都能較好的完成工作任務。擔任××分理處主任期間，在領導的關懷和同志們的共同努力下，分理處成立x年半，各項存款余額達××x多萬。年年都圓滿的完成各項任務。此外，由于長期在基層工作與客戶打交道，我擁有大量自己的大客戶群體，并掌握了獨特的工作方法和技巧，能夠針對不同客戶，采取不同的工作方法，確保以最有效的方式開展工作。多年的工作經歷也使我能夠站在整體發展的高度開展工作。我想，憑著扎實的實踐和豐富的經驗為基礎，我一定能在××分理處開辟一片新的天地。

3、具備扎實的專業技能和綜合知識?！聊陙恚ㄟ^堅持不懈的學習，我的理論水平、業務技能都得到明顯提高。在工作之余，我自學了計算機、英語、信貸等多方面的知識，并報名參加全國會計中級職稱考試。連續四年獲得業務技能測試××x一級能手，多次獲××一級能手和××傳票錄入、零售綜合業務二級能手，去年還被評為“四星級柜員”和總行級“文明優質服務標兵”。成績取得的每個過程都傾注了自己辛勤的汗水，也無不蘊含著行領導對我的關懷和同事們對我的支持和幫助，每一次提高的過程都鼓舞和激勵著我，以更加飽滿的熱情投入到新的挑戰中去。

4、具備較強的工作能力和組織協調能力。在工作中我始終堅持“學以致用”的原則，努力把學到的知識應用于實際工作中去。組織協調能力、分析判斷能力、處事應變能力、文字組織能力、社會交往能力都有很大提高。

二、擬聘后的工作目標和設想

如果這次有幸能競聘成功的話，我將以分行下達的各項目標任務為已任，竭盡所能搞好芳草分理處的各項存款、中間業務、結算、優質文明服務等工作，以加強內部管理為保障，在鞏固現有客戶資源的前提下，調動員工的積極性，尋找和挖掘存款新的來源，力爭扭轉目前發展緩慢、滯后的局面，走上一個良性循環、健康穩步發展的行列中來。

我對今后工作的設想是：穩定現有客戶、推廣新興產品、打造一流品牌、圓滿完成任務。

三、完成目標任務的具體措施

為了全面完成各項目標任務，我將全力以赴抓好以下幾方面工作：

1、思想總攬全局，做好表率。作一個網點帶頭人要有全局觀念，從多方面考慮問題，協調各方面關系，要正確認識、處理業務發展和風險防范的關系，認真執行有關金融政策和法律法規及各項業務操作規定，合規經營。不斷提高員工風險防范意識，養成按章辦事的操作習慣。

2、經營客戶，提高優質客戶群體占比，開辟存款新的增長點。

××分理處處于市中心，臨近居民較密集，客戶資源相對較豐富，該區域一直是金融機構必爭之地。在以我行為中心的前后200米范圍內，聚集了工、農、建 3家商業銀行，金融競爭異常激烈。要使存款有較大幅度的增長，我認為：

首先要挖掘優質客戶源，提高優質客戶占比。對客戶進行差別化管理，根據客戶對銀行的貢獻度確定營銷的方向，對客戶有所取舍，并將主要精力集中在能為我行帶來更多利潤的客戶身上，挖掘潛在優質客戶，建立完善的客戶檔案，加強與客戶的溝通與聯系。為客戶提供綠色通道、提醒服務、節日慰問、個人理財建議等服務，增強對客戶的吸引力，從而提高優質客戶占比。

第二，要主動走出柜臺，積極營銷。對市場動態進行認真的分析和研究，及時掌握信息，并根據相關信息，積極主動開展工作，帶領員工走出柜臺，走進市場尋找新的客戶源。

第三、搞好特色營銷，擴大業務。在保持現有業務的基礎上，向客戶提供源源不斷的金融新產品，以此來滿足客戶的需求。為客戶進行個人消費貸款、國債預約、票據結算等理財新產品的宣傳，提高分理處中間業務收入。

3、提升服務水平和層次，豐富服務內涵。加強員工技能訓練和服務技巧訓練，使員工的崗位技能和服務水平提升到一個新的高度。搞好分理處的環境衛生，做好每一個細小環節，解答好客戶的每一個提問，讓客戶真正感受到我們分理處的優越性，增強分理處的競爭力。

4、以規章制度為標尺，狠抓內部管理。從大處著眼，從小事做起，在嚴格管理上下功夫，一絲不茍，從嚴執紀，決不允許違規的事在××分理處發生。加強內部管理及“三防一?！惫ぷ?，確保各項內控措施落實到位，及時發現漏洞和隱患，采取措施，立即整改。加強員工政治思想理論和業務操作制度的學習，提高工作效率。

5、加強隊伍建設，確保分理處各項工作健康有序的發展。作為網點負責人，除了要注重業務，還應該帶好隊伍，為員工提供良好的發展空間。首先，要多關懷員工，盡量為員工排憂解難，營造一種輕松、和諧的工作氛圍。其次，要多組織員工進行學習，形成良好的學習氛圍。還要與員工多交流，加深了解，做到團結友愛、互助互敬。發揮團隊精神，凝聚力量，利用各自自身的資源，保證業務的健康發展。

篇3

廈門國際銀行原有的核心業務系統是一套以賬務處理為核心的記賬系統。廈門國際銀行科技部總經理陳聰義介紹說,他們用終端直聯的單層架構設計,用戶界面交互、交易邏輯處理、賬務處理等功能緊密耦合在一起。這樣做難以滿足業務快速發展的要求,基于字符的舊式終端限制了客戶體驗,影響了柜員處理業務的效率,也難以提供更多的附加值,引發了操作風險的增加和客戶滿意度的下降,而整體更換核心系統的做法耗時耗力,難以快速見效。

陳聰義說,由于大多數銀行網點的服務模式基本都是一站式服務,集中化自動化處理程度很低,多步驟的業務在數據和處理方面多有重復,對高級的基于流程和協作的業務也缺乏支持。網點存在許多與業務相關的設備,業務系統中卻沒有對這些設備的集中管控措施,如ATM現金狀態無法主動通知,排隊機系統無法與業務系統形成互操作等。

對于許多銀行機構而言,業務都分布在不同地區,而且不同地區的業務需求、系統環境、遺留系統狀況等都不盡相同,這就要求前端系統必須具有非常良好的適應性。雖然字符終端已經難以滿足業務發展要求,但大量現有業務系統都基于這種設備。如何在更高級的人機界面中虛擬化保留字符終端模式,也是很多銀行網點保證業務連續性必須要考慮的問題。

打造新一代前端系統

微軟大中華區企業及合作伙伴事業部總經理鮑宏圖認為,要成功實現網點IT系統轉型,就需要新一代的前端系統。該系統能整合網點的業務應用和設備管理,以面向對象的方式構建客戶和產品信息并提供業務和流程間的信息共享,提供人性化的信息展現方式和交互方式;還要能快速開發、測試和部署新的金融產品,有效降低網點運營管理成本,增加柜員勞動效率并降低素質要求,對不同業務規模和類型有良好的伸縮性,支持業務連續性。

篇4

關鍵詞：銀行網點；評價體系；商業銀行

一、商業銀行網點功能與核算

（一）網點功能

網點種類多種多樣，功能可以大致劃分為服務功能與營銷功能。網點營銷功能，主要是存、貸款、中間、銀行卡、理財產品等各項業務的營銷。在帳務上，創造了銀行所有的利差收入和存貸款，并發生了相關成本與費用。網點服務功能，主要是通過柜面、ATM、電子銀行等渠道向客戶提供存取款服務、轉帳服務，既包括向在本網點開戶的客戶提供的服務，也包括為在其他網點開戶的客戶提供的服務。在帳務上，屬于營銷后續服務，不創造收入，僅發生成本與費用。

（二）網點核算

網點業績評價的本質就是對其承擔的營銷與服務功能，以及由此發生的營業收入、營銷費用、服務成本三項內容的核算。因此，網點業績評價可以分為兩個方面：

1．對營銷收入及營銷費用的核算。主要包括存、貸款規模和網點由此實現的存款內部資金轉移利差收入（內部資金轉移價格-應付利息）、貸款利差收入（貸款利息-貸款內部資金轉移價格）、中間業務收入，理財產品銷售傭金收入等，以及網點相關的營銷費用。

2．對網點向客戶提供的存取款、轉帳服務的核算。主要包括為本網點客戶提供的服務加上為其他網點客戶提供的服務。公式如下：

網點綜合業績=網點營銷收入-本網點所有帳戶發生的服務成本+本網點提供的實際服務轉移收入-直接費用-間接費用=（存款利差收入+貸款利差收入+中間業務收入）-（本網點所有帳戶在所有網點發生業務量×單筆成本價格）+（本網點為所有網點所有帳戶提供服務的業務量×單筆成本價格）-直接費用-間接費用。

二、網點評價的具體指標

（一）存款收益

銀行網點吸收存款，形成資金余額，然后通過貸款形成利差收入，所以必須通過合理方式，引入內部定價機制，按照預先確定的資金轉移價格，將利差收入在資金籌集與使用方之間進行合理分配。

存款收益＝∑某類存款平均余額×（適用的資金轉移利率－存款利率）

存款平均余額＝∑某類存款當期每日余額/當期天數

存款根據種類和期限進行區分，包括活期存款、三個月期定期存款、半年期定期存款、一年期定期存款、三年期定期存款、五年期定期存款、通知存款等等。不同類型存款利率不同，適用的資金轉移利率也不一樣。存款平均余額采用日均余額的計算方式，計算工作量較大，需要有相應的數據統計平臺支撐。也可以計算月均余額、旬均余額，但是日均余額更加準確。計算出各類存款的存款收益，加總即得網點的存款收益。

（二）貸款收益

貸款收益＝實收利息－資金成本－稅負

資金成本＝∑某類貸款余額×資金轉移利率

稅負＝應稅利息收入×（營業稅率＋城建稅＋教育費附加）

貸款是指網點受理的各類貸款、貼現、進出口押匯等業務。對于支行受理的、由網點辦理的貸款業務，由于網點只承擔結算責任，因此不應納入網點的貸款收益；實收利息是指網點當期實際收回的貸款利息，不包括應收未收利息；貸款資金成本是獲得發放貸款所需資金的成本，應當分類計算，不同種類不同期限貸款所需資金的成本是不同，因此適用的資金轉移利率也不相同；稅負主要是貸款業務應當承擔的營業稅、城建稅、教育費附加。按照國家規定，核算期內應收未收利息仍應納入應稅利息收入范圍。超過應收未收核算期限或貸款本金到期（含展期）后尚未收回的利息部分，不記入應稅利息收入。（三）中間業務收入

中間業務收入主要是網點辦理中間業務收取的手續費收入，在新網點主義趨勢下，商業銀行網點有“理財中心”化趨勢，理財產品銷售將是商業銀行中間業務收入的主要來源。理財產品包括基金、保險、外匯、銀行卡等等，實現的收益主要是傭金收入。主要評價方法是為每種理財產品制定一個傭金價格，根據銷售業績提取傭金收入。

（四）直接費用

銀行網點進行日常運營，獲得經營收入，必然要支付一定經營成本，既包括人力費用，又包括非人力費用。人力費用主要包括：員工工資、獎金和津貼、住房公積金、醫療保險金、基本養老保險金、失業保險金、勞動保護費、職工福利費、工會經費等。非人力費用主要包括：固定資產折舊費、安全防范費、取暖降溫費、差旅會議費、水電費、低值易耗品購置費、網點裝修費、網點（下轉第153頁）（上接第151頁）租賃費、資產攤銷費、房產稅、土地稅、咨詢費、其他公雜費、案件事故實際損失、實際核銷呆壞帳支出、電子運轉及科研費、印刷及用品費、手續費支出、車船燃料費、汽車修理費、車船燃料稅、印花稅等等。

上述費用既包括網點直接列支的費用，也包括網點支出的、列支在支行的費用。網點直接列支的費用，可以直接加總記入網點直接費用。支行列支的應由網點承擔的費用，必須通過合理方式進行分攤，以準確計算網點的經營成果。一般而言，屬于某個網點單獨發生的、能夠直接計入的經營費用，應當直接計入網點；屬于幾個網點共同發生的、不能直接計入的經營費用，應當根據實際情況確定合理的分攤方法，分別攤入相應的網點。

例如，員工勞動保護費、工會經費等可以按照各網點的員工人數進行分攤。而車船燃料稅可以按照網點實際車輛數進行分攤，印花稅按照網點貸款余額進行分攤等等。

（五）間接費用

支行作為網點的上級管理機構，某些費用與各家網點正常經營息息相關，但是又無法直接計入網點，這些費用為間接費用。主要包括支行固定資產折舊費、業務招待費、業務宣傳費，等等。為了準確反映支行以及網點的經營績效，必須合理分攤間接費用。分攤間接費用時應當注意以下兩點：第一，支行和網點應當共同分攤間接費用，一般支行和網點都進行各自的經營，都從費用支出中獲益，因此支行也應承擔部分費用；第二，支行和各個網點負擔費用的多少應當和受益程度的大小成正比。在具體分攤時，主要可以按照人數、存款平均余額、貸款平均余額、收益權重進行分攤。

1．按人數分攤。某網點需分攤的某項間接費用＝需分攤的某項間接費用總數×（該網點總人數/各網點和支行人數之和）。

2．按存款分攤。某網點需分攤的某項間接費用＝需分攤的某項間接費用總數×（該網點存款平均余額/各網點和支行存款平均余額之和）。

3．按貸款分攤。某網點需分攤的某項間接費用＝需分攤的某項間接費用總數×（該網點貸款平均余額/各網點和支行貸款平均余額之和）。

篇5

一、

二、通過柜面業務操作風險案例分析，深入了解柜面業務操作風險的特點，掌握柜面業務常見操作風險的識別方法及管理技術。通過對銀行客戶風險案例分析，學習識別客戶風險的技術和方法。提高

對銀行客戶風險控制和監督的技術和能力。一天（6小時）銀行柜面員工及基層管理者第一部分臨柜業務操作風險管控

一、存款業務中的操作風險防范

1、儲蓄存款

1）儲蓄實名制度中的操作風險案例

儲蓄實名制度中的操作風險案例解析

2）取款中的操作風險案例

取款中的操作風險案例解析

3）柜員幫助客戶填寫憑證的操作風險案例

柜員幫助客戶填寫憑證的操作風險案例解析

4）存款掛失業務中的操作風險案例

存款掛失業務中的操作風險案例解析

5）沖正業務的操作風險案例

沖正業務的操作風險案例解析

6）大額存取款中的操作風險案例

大額存取款中的操作風險案例解析

2、單位存款

1）帳戶管理操作風險案例與解析

2）現金管理操作風險案例與解析

3）單位存款的變更、掛失及查詢操作風險案例與解析4）單位存款的查詢、凍結、扣劃操作風險案例與解析5）單位存款收付操作風險案例與解析

二、結算業務中的操作風險防范

1、結算業務中的操作風險案例

2、結算業務中的操作風險解析

3、結算業務中的操作風險解決方案

三、中間業務中的操作風險防范

1、收付款中的操作風險與案例

2、保險中的操作風險案例與解析

3、代繳稅款中的操作風險案例與解析

4、存款證明中的操作風險案例與解析

四、銀行卡業務中的操作風險防范

1、銀行卡業務風險案例

2、銀行卡業務風險分析及解決方案

五、理財業務中的操作風險防范

1、銷售不當操作風險案例與解析

2、風險提示操作風險案例與解析

3、產品設計操作風險案例與解析

4、產品宣傳操作風險案例與解析

六、反洗錢操作風險防范

1、客戶身份識別操作風險案例與解析

2、交易記錄保存操作風險案例與解析

3、大額和可疑交易報告操作風險案例與解析

3、反洗錢客戶洗錢風險等級劃分操作風險案例與解析

七、臨柜業務操作風險的特點及其產生的原因

（一）臨柜業務操作風險的特點

1、多樣性

2、破壞性

3、不確定性

4、影響大

（二）產生臨柜業務操作風險的原因

1、主觀因素

1）風險意識淡薄

2）業務素質不高

3）責任意識不強

2、客觀因素

1）人員不足

2）存在制度漏洞

3）系統設計缺陷

4）柜員執行力不強師資顧問：老李

QQ：3080115667

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一、責任

在日益激烈的環境中，我們深感網點轉型對我們未來發展業務的重要意義。局領導對蘭坊提的每一個要求，做到有求必應；轉型大使和xx所員工同吃同住，對出現的問題認真去解決；xx所的全體員工在轉型過程中，做好每一件事、注重每一個環節、不放過每一個細節。

二.堅持

真正導入開始后，可以用一個字來形容---苦。轉型期間，全所員工停止工休，每天早出晚歸。早上7點上班，晚上9、10點下班，有時甚至11點才下班。每天堅持開兩會，開門迎客、柜員的舉手禮、100%遞折頁、客戶信息收集、渠道類產品的綁定、話術演練通關、理財經理每日電訪、中高端客戶的維護及客管系統的應用、負責人兩會三巡、每周行動計劃、員工一對一輔導等等，都必須堅決做到位。

三、練習

通過每天的話術演練，潛移默化的都在平時工作中運用，微笑，贊美，提問，聆聽，挖掘對方的核心需求。若是我們的客戶，達到了VIP 的要求，我們馬上幫他辦理VIP卡，并捆綁了短信，網銀，手機銀行等渠道類產品。通過推廣發放VIP貴賓體驗卡讓潛力普通客戶享受VIP ，進一步提升客戶滿意度。

四、轉變

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年作為一名網點經理，抓好存款，抓好管理是最基本的職責。在工作中從自身作起，帶頭做到以客戶為中心，處處規范自己的服務行為，注重運用服務技巧，并對員工進行言傳身教，始終要求自己，成為員工的表率，成為員工的朋友。善于發掘員工優點及好的做法，發現哪個員工服務好，當場就給予肯定和推廣；發現哪個員工服務有欠缺或不足，總是和當事人共同探討改進，在員工中舉一反三，通過大家都能看得見，摸得著的事例教育員工，有效的提高員工服務客戶、努力工作的積極性。

我十分注意顧客的精神需求和心理變化，不斷探索服務營銷、關系營銷、組合營銷和顧問式營銷等新型營銷方式，使我的營銷經驗和信心不斷增加，營銷技巧也得到了逐步提高，在客戶群體開始樹立理財顧問的社會形象?？蛻糈A，我們才能贏。在營銷過程中，我始終堅持追求顧客、員工和銀行“三贏”的營銷目標，不求一時一事的得失，從客戶出發，為客戶著想，替客戶比較，幫客戶算帳，供客戶選擇，讓客戶高興，促客戶忠誠。

為促進營業部個銀業務穩步發展，我盡力加大個銀產品營銷宣傳力度，大力營銷基金、保險、信用卡、利得盈理財產品、個人通知存款一戶通、理財卡、教育儲蓄、速匯通、等產品，以優勢產品為紐帶，增強了客戶對我行的認知度。僅年我營銷利得盈、基金等理財產品萬元，信用卡張，保險萬元，為個人業務的發展奉獻了一份自己應盡的力量。

零售網點轉型對我而言意味著是一次新的機遇，也是新的挑戰！零售網點轉型后的營業部將會以更加規范、標準、細致的服務形象示人，我深深認識到這一點，知道自己責任的重大。為盡快完成任務，我采取了以下措施：

1.加強自身的學習，鉆研業務書籍，鉆透網點轉型要求與精神，做到型轉神也轉！

2.按照轉型的六大方面三十二項要求，建章立制。為加強日常管理，我擬定推出了一系列日常管理細則，對每一項新制度的推出，作為網點經理我盡力作好員工的思想工作，提高員工的思想認識，調動員工積極性，以鼓勵先進，鞭策落后，努力將營業部打造成團結、積極向上的團隊。

3.加強員工的思想教育工作和業務素質培訓工作。為提高員工的各方面素質，能更好的為客戶服務，我將每周四定為業務學習固定時間。這樣既給員工提供了學習的機會，也加強了業務的交流，極大的促進了營業部工作的開展。

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一、經營理念決定經營網點的設置

銀行經營網點不僅是服務客戶的窗口，而且是參與市場競爭的重要資源。如何有效配置經營網點資源，提升網點的競爭力，與銀行經營管理層的經營理念有著直接的關系。

上個世紀八十年代末、九十年代初，銀行經營管理層的競爭意識、風險意識、集約化經營意識不強，為搶占市場份額，曾不計成本、不講效益，盡可能多地在城市主要街道市口、居民小區、甚至大企業（公司）、高等院校內部設立經營網點或設立單一功能的聯（代）辦儲蓄所。這種靠外延廣設網點的經營模式，雖然一度對吸收存款，做大負債業務起到過一定的積極作用，但是成本高、效益差、風險隱患多等弊端也逐漸凸現。隨著金融改革的深入，金融監管的加強，經營管理層眼界的開闊，以及電子化發展的快速推進，各商業銀行的經營理念發生了重大變化，尤其是眾多股份制商業銀行的組建及經營網點設置模式、經營理念的出新，對國有商業銀行的經營理念帶來了巨大的沖擊。過去那種廣設網點、依靠外延擴張型經營沖動已回歸理性。各行在加強成本管理、強化內控建設、網點合理布局、加快自助服務網絡建設等方面都有了比較清醒的認識，并形成了清晰的理念，可歸納為以下幾點：

1、一家銀行的經營網點布局在一個城市要形成網絡，不僅要方便客戶，而且要有一定的業務覆蓋面并能產生幅射帶動效應。

2、經營網點的功能要齊全，網點要成為能為客戶提供對公對私、本幣外幣、存款貸款、中間業務及以電子化為載體的電話銀行、手機銀行、網上銀行等各類服務的金融“超市”，或成為把某項業務做大做強的“特色銀行”。

3、為滿足客戶需要，經營網點除必須有足夠的“窗口”為廣大散戶和VIP客戶提供優質柜面服務外，還要有一批與業務發展相適應、熟悉銀行產品、有營銷技巧的客戶經理和產品經理，以此實現由粗放型經營向集約化經營，由傳統的單一柜面“微笑服務”向多元化、人性化服務方式轉變。

4、經營網點的形象是銀行的無形資產，“酒香不怕巷子深”的時代已一去不復返了。今天銀行的經營網點，不僅要有寬暢明亮的營業大廳，統一標識的裝修和便民的服務設施，而且要有星級酒店的服務水準，使客戶享有“賓至如歸”的優質服務和“養眼”的視覺享受。

5、在行式、離行式自助服務銀行（區）是人工經營網點的補充，電話銀行、手機銀行、網上銀行等新的金融自助工具是銀行服務網絡的重要組成部分。無論在行式還是離行式自助服務銀行（區）都應配有存、取款機、以及查詢等多種自助設備，才能滿足客戶多種自我服務的需求。同時，以電子化為載體的自助服務不僅操作要方便，而且一定要安全、可靠，讓客戶無后顧之憂。

基于以上認識，各家商業銀行近年來在經營網點布局調整、開發推出新型金融服務工具方面，開始了新一輪資源整合和更加激烈的競爭。

二、同業經營網點設置給我們的啟示

近期筆者對同城商業銀行經營網點設置及有關情況作了初步了解，截止2005年9月30日，存款余額超過200億元商業銀行經營網點及存款情況見表。

通過上表對比，可以看出：工、農、中、建四大國有商業銀行雖然人工網點數量多，但是網均存款很少，均在5億元以下，農行網均存款僅為2.8億元。而招行、民生、浦發、華夏等4家股份制商業銀行雖然網點不多，但是網均存款均達15億元以上，招行甚至超過了20億元，達到24.7億元。城市商行也相類似，數量偏多，人員配備少，網點功能單一，制度制約機制薄弱，網均存款較少，與股份制商業銀行，尤其是與招行等4家行相比，有很大的差距。除網均存款上的差距外，筆者還了解到，股份制商業銀行的經營網點數量雖不多，但都實行綜合性經營，其特點是網點功能齊全、人員配備充足，一般經營網點員工數都在20人以上。崗位配置為：正、副支行行長2-3人，分工明確，有的側重外部營銷，有的側重內部管理。高、低柜柜面窗口8-10個不等，配備綜合柜員10-12人左右。另配備客戶經理、產品經理8-10人左右，專司公、私業務的營銷和新品推廣工作。這種人力資源的合理配置，使經營網點既可經營對公、對私、本外幣業務，又可從事票據、貼現、貿易融資等授信業務，還可以辦理諸如保險、有價債券等中間業務，這種全功能的經營網點通過各種業務的優勢互補，形成了團隊合力的放大效應，對客戶具有強有力的吸引。筆者同時了解到，民生、浦發等股份制商業銀行的人工經營網點數量雖不多，但自助銀行（區）為數不少，電話銀行、手機銀行、網上銀行業務開展得非?；钴S。這種以現代化通訊技術和電子化平臺為載體的新型服務工具的使用和推廣，與傳統的人工網點的柜面服務形成了優勢互補，相得益彰。新型服務方式的轉變吸引了廣大有潛質的中青年客戶和貢獻率較高的VIP大客戶。

三、整合經營網點資源，加速銀行新型服務方式轉變

為實現銀行服務轉型，就經營網點設置這一具體問題而言，商業銀行應根據戰略轉型和辦精品網點的發展目標要求，加快經營網點布局的重新整合和新型金融服務工具的開發、推廣工作。

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一、銀行網點排隊主要原因

1.銀行辦理的業務種類增多。隨著個人金融產品日益豐富，相比以前簡單的存、取款，單一客戶辦理業務的時間大大延長，特別是在銀行辦理理財產品、購買黃金、白銀、銷售國債、基金等綜合性業務，而這些新金融業務辦理的復雜性比傳統業務高，加大了業務辦理時間，網點排隊等候時間必然會更長。

2.銀行承擔了相當部分的社會責任。為行政機關、事業單位工資、養老金、代繳公用事業費、代收交通罰款等公共服務職責，這些業務都是通過柜員手工操作完成，耗費了大型銀行大量資源，客觀上造成網點排隊現象。

3.個人客戶普遍缺乏金融意識。在大部分客戶的印象中，銀行網點還是有形的實體，還帶著辦理業務要到柜臺排隊的傳統觀念，習慣于面對面式的銀行服務，涉及資金的業務還是“在柜臺當面點清靠得住”，總感覺“往機器里存錢心里不踏實”，更別說電話、網絡這類虛擬銀行。

4.銀行自身挖潛不夠，加重了排隊難題。不管是簡單業務，還是復雜業務，銀行都在統一的窗口中，沒有歸類排隊，無論客戶人數是多是少，柜員人數不變，沒有彈性排班，有時中午期間客戶下班，去辦理業務，反而窗口減少，銀行的管理，還有很大的改進空間。

二、如何緩解銀行排長隊現象，筆者提出一些對策

1.建立彈性窗口和彈性崗位制。網點可測算客戶流量和客戶耗時業務，找出本網點客戶流量特點，采用彈性排班制，根據客流量變化調整柜口設置，如在剛開門營業、客流量較少時，部分柜臺可推遲上班時間，而在高峰時段增設彈性柜員，調整午餐休息時間，以增強高峰時間的客戶接待服務能力。

2.可以靈活使用兼職員工。如在假期特別是寒假期間，通過招聘在校大學生兼職做銀行引導員，并針對一些基本業務、服務技巧進行培訓，使之成為合格的引導員，在網點門口、自助區、貴賓區定點定位，協助網點做好客戶分流、指導填單、維護秩序等工作，從而減輕大堂經理工作壓力，更多時間去開拓發掘維護好客戶。

3.擴大自助服務的知曉度。不斷引導、培育客戶使用自助設備，通過“送金融知識下鄉”、“金融社區行”、“送金融產品到市場”、“公眾銀行知識咨詢輔導”、“銀行產品校園宣傳”等，深入農村、社區、學校開展一系列金融服務宣傳活動，通過幻燈片講解、現場演示操作、互動問答等方式推介網上銀行、手機銀行、電話銀行、自助銀行的繳費功能、轉賬匯款功能、理財功能、安全防護功能，發放金融知識宣傳資料、講解百姓關心的疑問知識，增進客戶對自助銀行等設施的了解和認識，讓客戶逐步會用、放心使用各種自助設備。同時，通過一些激勵措施，對所有使用自助終端進行交易的客戶每月抽獎，提高客戶的自助服務意識，這也是銀行加快業務經營轉型、發展資本占用較低零售業務的需要。

4.推出網上實時查詢服務。在某個時段，有的網點確實排著長隊，但另一些網點可能無人辦理業務，說明銀行服務資源并未得到充分利用，網點與網點之間服務還需進一步統籌協調。在銀行網站上可推出“網點排隊查詢”功能，只要在營業時間內，足不出戶就可知曉各網點排隊等候人數，在提供排隊實時查詢的同時，亦可提供所有網點的地圖，方便用戶按圖索驥，顧客可以根據這些數據選擇合適的網點辦理業務。

5.注重發揮營業廳廣播優勢。對排隊等候客戶而言，最難熬的就是等候期間那段無聊的時光，網點可在營業廳專門配置音響系統，通過趣味性、知識性和娛樂性的各種方式，利用廣播媒體在營業廳內提醒排隊客戶很多業務如存取款、簡單的轉賬、代繳水電費、查詢余額、修改密碼等，可借道自助銀行、ATM、網上銀行或電話銀行辦理，通過自助終端機、手機銀行轉賬匯款手續費優惠，不但比柜臺方便、快捷還更省錢的道理。廣播能突破時間、空間上的限制，把信息即時地傳到營業廳的四面八方，使排隊等候客戶聽到廣播中的介紹自動地使用網上銀行、電話銀行、手機銀行、自助設備等，期間配一些輕柔或經典的背景音樂，使營業大廳更顯得溫馨和諧，可舒緩人煩躁的情緒。通過廣播宣傳，既起到引導和分流客戶辦理業務，減少排隊現象、拉動離柜業務發展，同時又減輕大堂經理工作壓力。

6.營造溫馨服務氛圍。把營業廳內的宣傳金融知識書刊、資料架移到隊形邊，使客戶在等候時可隨時隨手取看；利用滾動播出的廣告電視，在顯示屏滾動播放相關新產品、各種業務小知識、小技巧介紹；在營業大廳配備服務導示牌、業務收費標準牌、滾動利率牌、宣傳海報等，轉移客戶注意力，減少客戶等待時的焦慮感，同時達到宣傳的目的。有條件的網點也可為等候的客戶準備飲用水或咖啡服務。

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目前，銀行服務渠道日益多樣化，網點柜面服務作為傳統的也是最重要的渠道之一，亟待轉型，各商業銀行都在積極探索適合自身發展所需的轉型方案。

南京合榮欣業信息技術有限公司（簡稱合榮欣業）推出的基于快窗產品的銀行網點轉型解決方案，旨在助力銀行進行網點轉型和流程銀行建設，幫助銀行從日益繁重的柜面低價值業務服務和繁瑣的網點基礎建設中解脫出來，集中服務資源，專注于高價值服務，提升銀行核心競爭力。

基于快窗產品的銀行網點轉型解決方案在確保與銀行IT系統、管理模式、銀行VIS、網點物理環境等無縫銜接的前提下，通過運用軟硬件集成技術與人機工程學設計，重新定義了銀行營業網點的服務理念、運營模式與建設標準，有效提升銀行網點服務效率，改善客戶體驗，降低運營成本。

快窗產品是合榮欣業自主研發的軟硬件集成產品，是商業銀行網點轉型不可或缺的新產品，由QuikTrans快窗系統、QTM現金循環機、xTeller快窗柜臺和集成外設組成。

業務流程再造 渠道客戶分流

快窗產品基于 “以客戶為中心”與“渠道客戶分流”的設計理念，強調對前臺柜面業務流程的重新梳理，在對普通客戶與VIP客戶、高柜業務與低柜業務、現金業務與非現金業務、自助服務與人工服務等進行分流的基礎上，再對復雜業務與簡單業務的柜面渠道客戶進行分流，并對業務流程進行優化，實現柜面服務的“流程再造”與“客戶分流”的目標。借鑒非金融行業的“綠色通道”與“快速通道”的服務理念，利用創新的設計，合榮欣業為網點建設一個“一對多”的快速服務通道，在不增加柜員數量的情況下，通過增加快窗來提升網點服務供給能力，緩解網點業務壓力，提升服務競爭力。

客戶自助辦理 柜員協助操作