商業地產招商方案模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇商業地產招商方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

商業地產狂潮正在以驚人速度和能量席卷著中國的每一塊土地。這股狂潮淹沒了許數人的創版權所有業努力，同時也成就了少數人構筑商業地產業王國的宏偉夢想。

在商業地產界風云變幻、起伏跌宕的激烈競爭之中，缺乏對商業地產運作的專業化理解，把握不準商業和地產的最佳契合點，始終是困擾許多開發商的難題，時代呼喚專業化的商業地產管理顧問公司。

一貫秉承誠信、合作、專業、共贏的處事態度，華夏凱英始終致力于搭建一個使商業和地產和諧共舞的平臺，使整個資本流動過程和物質流動過程的參與者都能夠中享受生活樂趣的同時，實現價值的最大化和極致化。

華夏凱英——始終堅持與有能力掌控未來的人展開策略，實現組織與個人的增值和完美展現。

［簡介］

北京華夏凱英管理顧問有限公司是一家專業性的顧問公司。自1993年成立以來，公司一直專注于為商業地產及零售業企業提供商業地產策劃、招商服務、營銷推廣、商業物業管理、經營管理以及商業地產相關設計等綜合的。

憑借多年的商業地產及零售業策劃與開發經驗，北京華夏凱英管理顧問有限公司已在國內多個重點城市和地區成功地籌劃了以購物中心、商業步行街、shoppingmall為主導產業的商業地產項目數十宗，成為國內最卓越的商業地產顧問及策劃機構之一。

［核心服務］

商業地產策劃

對商業地產項目進行定位、定性規模建議、市場策略確定、項目概念設計建議、項目商業組合建議、設計方案的市場化調整等。

商業地產市場咨詢

對商業地產項目進行市場環境分析、市場競爭分析等，從而對該項目的規模、定位、市場策略等做出基于市場調查的定量判斷，并對商業策劃的內容進行量化修正，最終進行項目的財務評價，為開發商提供投資決策及項目設計、融資、招商等所需要的數據依據。

商業地產決策咨詢

以商業地產項目的項目背景為基礎，結合開發商的資源、資金背景，為開發商提供項目投資與否，以及在何種資本框架下，進行投資的方案。

商業地產管理咨詢

針對商業地產開發商、管理運營商在項目開發、運營過程中所碰到的管理架構、erp、公共關系、人力資源等問題，提供專業管理咨詢。

商業地產營銷

對商業地產項目進行出租、出售。商鋪出租的費按照商戶租約的月租金計；商鋪出售的費，具體協商。

商業地產相關設計

商業地產廣告設計、商業企業的ci、vi設計、dm海報制作、商業地產項目招商手冊的設計、印刷業務。

［接洽流程］版權所有

1、初步考察

與項目方初步接洽，對項目進行初步考察，掌握基本情況和信息，對項目的可操作性做出初步結論。

2、簽署工作協議

確定項目操作的總體思路后，則與項目方洽談合作事宜，簽定《項目顧問服務合同》，明確合作雙方、合作方式、合作內容、時間、權利、義務，付費標準與付款方式等。

3、實地調研

根據初步考察的結果，制定詳細的正式市場調查計劃，組成市場調研小組和策劃專家組，開赴項目所在地做正式市場調查。

4、由專家對項目建設規劃設計提出指導性建議

對項目的整體發展戰略、開發內容、開發模式、市場形象、項目主題、項目規劃、、設備設施、服務功能、物業管理和經營管理等各個方面提出具體意見。

5、撰寫各類報告

根據不同客戶的需求，提供不同的核心報告。

6、召開方案論證會

召開合作雙方負責人及有關專家的論證會，對提交的方案報告進行研討、論證與審核。由策劃組人員根據討論結果對方案做進一步的完善與改進。

篇2

遠洋地產開發的第一個項目是位于北京長安街的甲級寫字樓遠洋大廈。經歷過遠洋大廈的開發和運營，遠洋地產深知商業地產開發和運營風險。在過去的數十年間，即便是全行業數次掀起綜合體開發熱浪，遠洋地產并不為之所動。遠洋地產更是數次通過年報向投資者喊話，強調商業地產的操作風險：“應當用更加謹慎的態度對待商業地產。要做好商業地產，從投融資、取地、定位到規劃設計、招商、建設、運營等各個環節，都要做好功課，環環相扣，用‘一著不慎滿盤皆輸’來形容并不為過”。

商業地產是重資產商業模式。一個現實的情況是，國內的融資渠道以間接融資為主，一段時間內不動產證券化無法實施。

遠洋商業地產又有哪些破解之道？

早在9年前，遠洋地產就在年報中表示，要“保持來自物業開發和來自投資物業租賃之間營業額的平衡”。2007年，遠洋地產出售凱晨世貿中心。多年來，這宗交易一直被業界視為一起非常成功的案例。該宗大額交易案例的亮點不僅僅是交易的價格、時機，基于內部現金流平衡的戰略眼光，還在于遠洋地產通過有選擇性銷售走上輕資產之路。

此外，著眼于現金流平衡和優質物業持有，遠洋地產尊重商業的現實環境，保證貨如輪轉，又兼顧潛在的資產升值收益和風險分散，在進取和保守之間，劃出一條優美的微笑曲線。

除了有選擇性銷售，在輕資產模式上，遠洋商業地產選擇與巨人同行。這樣做的好處顯而易見，一是降低資金成本，二是優勢互補，降低風險。在業內看來，太古地產有資金實力和商業地產管理經驗，遠洋地產熟悉國內市場，在土地獲取、市場定位、設計實施、工程營造等大型綜合體整體開發獲取上有豐富經驗。這是資本和資源的最佳組合，也是地方政府最為看重的拿地籌碼。事遂人愿，2010年3月8日，遠洋地產與太古地產正式達成“戰略合作框架協議”。

雙方的聯姻效果很快面臨市場檢驗。9個月后，太古地產和遠洋地產聯手拿下成都市核心區大慈寺片區100余畝土地。在成都市錦江區政府眼里，大慈寺片區的定位不僅僅是歷名文化傳承和城市名片，而且將擔任起城市產業升級引擎的功能，非遠洋地產和太古地產莫屬。

這是一次美妙的“艷遇”。緣分來自太古地產、遠洋地產和成都市錦江區政府的實力和戰略眼光。在成都遠洋太古里開業新聞會上，遠洋地產總裁李明動情地說，“錦江區政府是我遇到的最好的區級政府之一”。

在“艷遇”和緣分背后，則是遠洋地產對商業地產的獨到理解：對綜合體拿地的要求是“一線城市及發達二三線城市中核心、地段優越的商業地產”。這也是遠洋商業地產做綜合體的天條。“隨著城際交通的發展，每座城市絕不會都變成獨立的商業中心，相反，城市之間更強調功能配合，越是核心的城市越真正具有商業價值”。

具體來說，四川地形呈盆地狀，像一個聚寶盆，成都地處聚寶盆中心，成都遠洋太古里則處于聚寶盆中心的中心。甚至可以說，成都是大西南諸城市的聚寶盆中心，成都遠洋太古里的先天條件得天獨厚。

遠洋地產和太古地產結伴而行，斬獲頗豐。但具體到遠洋商業地產的商業模式，遠洋地產并不認同快速復制綜合體批發式的商業模式。他們認為，比拼耐力，打造擁有長久價值的項目，走彎道超車模式更適合遠洋商業地產。

接下來的問題是，遠洋地產如何實現彎道超車。而在輕資產這條路上，除了銷售、合作開發，遠洋地產還要解決哪些問題？首個大型高端商業綜合體成都遠洋太古里又將如何才能成為遠洋商業地產彎道超車的抓手？

二、打造“豁然開朗”的“人體大動脈”

綜合體是個瓷器活，需要金剛鉆，特別需要產品設計、招商和運營上的專業能力。因此，遠洋商業地產輕資產之路的核心就是匠心之旅，通過專業化降低風險。其中，綜合體的選址、定位、規劃非常重要。在商業地產圈，有一個名詞叫“地鐵上蓋物業”，意思就是強調，選址一定要在主要交通運輸交匯點上，項目交通便捷，可達性強。

成都遠洋太古里先天性位置優越，周邊有4個公交站臺，19條公交路線，4條地鐵站環繞，其中2、3號線出入口春熙路站的出入口與項目無縫連接。此外，成都遠洋太古里地處春熙路商圈，該商圈是成都最為成熟、輻射大西南地區的商圈。而且，該項目環繞千年古剎大慈寺，大慈寺是成都乃至中國久負盛名的佛教重地。

除了外部交通便捷有要求，綜合體內部的交通同樣重要。比如，綜合體中的購物中心要給顧客“豁然開朗”般“到達”的感覺。“豁然開朗”背后是通過購物中心內外交通，將不同的商家串連，每一條街道都是“商家私家路”，人流、商家流、錢流匯集且互通共享（下文皆以成都遠洋太古里購物中心為例）。購物中心交通動線好比人體大動脈，擔負起輸送客流和錢流的使命。購物中心有一句名言，回頭客，請走回頭路。這句話的意思是，購物中心經營成功，回頭客消費至關重要，而逛街舒服則是吸引回頭客的重要原因。

三、懂市場、懂商家是關鍵

矛盾處處時時存在。正如一個硬幣總有兩面，扎堆生意好做，但同質化將會喪失商業個性，甚至會削弱購物中心的聚集效應。

所以，購物中心的業主方一定要零售，懂市場，知道商家怎么賺錢。比如說，懂市場，業主方就可以知道具體某個品類的市場容量，不會盲目引進同一品類的商家；懂商家，就會考慮商家的利潤，制定合理租金，談判時主動，甚至主動幫助商家根據市場變化調整品類結構。

與租戶溝通是件細致且需耐心的事情，要讓商家了解成都遠洋太古里的整個商業規劃和方案，請商家提出建議和方案，同時又要了解商家訴求。成都遠洋太古里甚至和商家一起探討裝修方案和櫥窗的具體擺放位置。溝通的核心問題依然是租金。但是，不同于行業的常規做法，成都遠洋太古里的租金并不完全從商鋪的面積和位置考慮，而是更多參考商家的成本和利潤率。以餐飲業為例，日本餐成本最高，次之是中餐，再其次是西餐。只有深入了解餐飲業的盈利模式，業主方才能設計出更合理的租金。

川菜是中國的菜系之一，成都遠洋太古里開業期間居然沒有引進川菜商家，這讓遠到而來的顧客非常遺憾。成都遠洋太古里不可能沒有川菜館，只是更慎重。要將成都遠洋太古里最好的位置留給兩家非常有特色的川菜商家，以匹配成都遠洋太古里的高端定位。

篇3

商業地產的類型是多元化的，包括購物中心、步行街、復合商城、專業市場等。其中購物中心屬于其中最為常見的商業地產形式，一般在同一建筑物內，面積較大，且服務設施較為健全，有統一的管理團隊。步行街則并不同于購物中心，它并不能實現統一性的管理，且市場定位也并不一致，主要是基于便于物業出售的目的，一般以街道作為形態。復合商城則是集步行街與購物中心于一體的商業地產，面積十分龐大，且必須擁有帶動市場運作的主力商家。專業市場則主要是指類別鮮明的銷售、貿易或批發市場，同樣無法實現統一管理。然而最近幾年來，為抑制房產過熱，國家采取了有效的宏觀調控政策，同時促使暴利的房產行業正朝向微利邁進。同樣商業地產運營模式在取得一定的成就的同時也暴露了許多鮮明的問題，特別是在商業地產的開發與營運等方面。以下首先分析了商業地產開發運營過程中出現的問題，然后提出了其優化策略。

一、商業地產在開發及運營過程中存在的主要問題

（一）開發營銷思路存在偏差

大部分地產運營商在開發經營方面更偏向于擔任出售后便置之不管的角色，習慣在完成地產開發與出售后，放任自流，期望最大限度地縮短地產開發的循環周期，在規劃方面過分注重“賣”，而忽視了后續的物業規劃與管理。導致商業地產的開發運營通常呈現出銷售火爆，而經營日趨蕭條的現狀。此種開發營銷方案對后期運作是極其不利的。當大型購物中心被拆卸成零售商鋪后，便無法實現統一化的管理，因此，較難獲取根本性的成功。此外，由于地產開發性并不能夠實現一次售空所有地產，一方面會導致銀行預借債務的拖欠，另一方面也會引發業主的爭端，觸發社會矛盾。

（二）商業地產在開發過程中對銀行貸款的依賴性過大

首先，由于大型商業地產的開發與建設需要耗費巨大的資金，在國外，開發商擁有堅強的基金后盾支撐。但就國內房產發展情況而言，大部分商業設施的建設均建立在銀行貸款支撐的前提下。一般開發商自我持有資本在開發資金中所占的比例甚微，在整個項目的開發與運營過程中，銀行貸款資金所占有的比例超過80%。若項目在預定計劃中竣工并投入運營，獲取投資回報的時間也必須超過7年以上，且如果在市場并不景氣的情況下，由于長時間內投資盈虧達不到相對平衡，則會觸發債務風險，導致不良信用貸款的形成。同時為防止此類現象的產生，部分以銀行為主的金融部門已經將房產開發上所提供的自由資金比例提升到了30%左右。由于商業地產在開發過程中對銀行貸款依賴性較強，缺乏獨立性，此項政策的實施則對其造成了較為嚴重的負面影響。

（三）商業地產的開發一般存在著表層的形象問題

全國范圍內掀起了商業地產熱，不少城市建立了諸多大型的商場及購物中心，較多地區的政府部門出于市政形象方面的考慮，拋開當地的經濟發展狀況，為發揮其強大的市政效果，而選擇宏觀引導商業地產的開發，從側面忽視了商業地產定位布局的科學性，忽視了其商業功能的發揮，一味重視景觀要求，導致諸多商業地產項目陷入了招商困難的處境，影響了后期的運營工作。

二、商業地產開發運營的主要策略

（一）市場推廣策略

最近幾年來，隨著商業地產的持續火熱，同時帶動了其他行業的良性發展。在商業地產的開發、運營過程中，營銷方案策劃、招商、商業管理等方面的行業均得到了不同程度的配合發展，并與商業地產開發共同形成較為完整與系統的地產運營鏈條。與商業招標、管理不同，市場推廣所涉及到的內容比較廣闊，專業性較強。一般開發商并不具備較為專業的市場推廣能力，基本上所有的商業地產開發商均會選擇專業程度較高的營銷策劃公司來擔當地產營銷推廣的角色。因此，為優化商業地產開發運營的效率，提高市場推廣的有效性，開發商必須重視市場推廣人員的選擇，首先需要確保納入選擇的專業市場推廣公司在商業零售等方面有其專業化的分析理解能力，能夠獨立提出市場推廣的不同建議，且能夠準確把握已經開發市場的實際運營情況，做好客戶的評價處理工作。商業地產開發商在根據條件確立合作對象后，在實際運營過程中，還需選擇具備全方位經驗的合作公司，使其處于運營的積極地位。

確立市場推廣策略后，展開主力招商，將百貨公司作為營業的重點形態，在相對而言規模較大的以零售產業作為營銷核心的地產中入駐較為大型的百貨公司，并通過其強大的品牌輻射力度進而取得貨品銷售的渠道，并以其堅實的資金后盾作為市場開拓的主要優勢。同時可將形象較為優秀、實力十分強大的大型賣場引入商業地產的營銷規劃中，聚集強大的客流，為商業地產的后期運營奠定良好的客流基礎。此外可適當引進休閑娛樂及餐飲等附加產業，擔當商業地產運營中的關鍵角色。以中西簡單、普通快餐等作為首選主力品牌，同時可將中高檔的性價比較高的餐飲店引入商業地產建設項目中。為保障環境的整潔性，還需注重對物業服務的要求。在合作前期，與主力店進行有效的交流與溝通，達到合作的雙贏，在節省建筑成本的前提下，做到盡最大可能滿足合作雙方的要求。在談判階段還需做好各項設施安裝的協調工作，完善水電供應，避免引起后期的經濟糾紛。在市場推廣中完成主力店鋪的招商后，還需注重中小型商鋪的引入，綜合考慮項目構建的創新性與店鋪的抗風險能力，提高商鋪的運營水平。

（二）商業地產運營管理策略分析

首先，必須構建商業地產項目運營的管理基礎，包括專業化的人力資源儲備、組織機構的構建、團隊服務意識的樹立、信譽資金的籌備等方面。在人才儲備方面，需要注重對高級管理、專業化物業管理、招商、營銷策劃、設備維修及財務管理等方面的人才進行擇優聘用。商業地產并不同于普通的房地產營業機構，它并不完全以盈利作為最終目的，而商業地產的運營管理則需要顧全整個建設項目的穩定運營。它的職責不僅包括幫助項目構建優秀的品牌形象，同樣還需為地產內商鋪業主的產業拓展提供相對穩定的營業環境及有效的營銷計劃方案，達到雙贏的目的。因此，必須搭建完善系統的組織結構，從上級管理部門到各級分設部門的確立均需進行嚴密的策劃與安排，明確各部門的權責義務，使組織扁平化，進而提高整體服務的質量。

其次，重視商業地產項目運營初期的管理。第一，在對項目的可行性進行探究的階段，需要征求專業化、具備實戰經驗的策劃公司的意見。第二，在策劃運營服務、與合作方進行商業談判時，需要明確市場推廣計劃，確立與之相對應的營銷方案。第三，在運營初期做好項目成敗的前期分析，歸納總結出營銷的優秀經驗與需規避的問題。第四，在與主力商鋪進行初期的合作談判時，需要在征求商家各方面意見的同時，獲取其營銷配合的許可，確保在商業地產運營的初期構建良好的品牌形象。此外，還需與之協調共同做好廣告宣傳工作。

再者，同樣需要做好商業地產運營后期的管理工作，保持與管理公司的良性合作，保障物業管理與運營管理的配合性，構建完整系統的營銷規劃制度，做好品牌陣容的有效調整。同時由于商業地產內部人員流通比較頻繁，設備耗損情況亦十分常見，因此，還需做好設備的維護與更新工作，減少再次開發投入的費用，提高設備的使用期限，同時做到維持地產內部的環境整潔與和諧，提高其運營的優勢。

三、結束語

綜上所述，開發商在確立開發與營銷策略時首先需要做好環境分析及商業定位。通過對當地的消費人群進行分析，掌握當地居民的生活習慣，并對消費情況進行有效定位，同時做好對商戶的分析與調查工作，為確立市場推廣戰略奠定良好的現實基礎，此外還需做好商業地產運營過程的管理工作，科學、合理構建實踐性較強的業務形態組合，樹立團隊服務意識，加強與主力商之間的協調配合，進而提高商業地產開發運營的成功率。

參考文獻：

[1]劉宏龍.商業地產全壽命周期開發運營模式研究[D].西安建筑科技大學，2011

[2]周常春，盧剛，王知敬.商業地產在商業圈中的定位及運營策略研究――以昆明市金碧商城為例[J].生產力研究，2010，06：105-106，142

篇4

不過，與萬達高調并的行徑不同的是，嘉裕一向行的卻是保守低調路線。雖然堪稱是珠江新城最大的住宅項目地主之一，卻一直默默行事，連掌門人也甚少出現在公開場合。但與此截然不同的是，嘉裕旗下金逸影視傳媒股份有限公司（下稱“金逸影視”）自2004年成立以來卻一直迅猛發展，更是高調宣稱要每年新開影城20家以上（即平均18天新開一家影院，叫板平均每10天擴建一個影城的萬達院線）。

近期，金逸影視又先行申請IPO，和萬達院線爭搶A股首家院線上市公司的位子。對此，業內有人稱這是低調保守的嘉裕另辟蹊徑的表現。

“影視這個行業還是有很大的潛力，因為有龐大的消費市場。傳統的地產商進軍這個領域，也是為了平衡風險，開辟新的投資渠道。”仲量聯行廣州投資部負責人劉裕通對時代周報記者表示。

背靠神秘地產大亨

沖刺IPO的金逸影視，其發展充滿了傳奇色彩。

工商登記資料顯示：金逸影視的前身是廣州市金逸影視投資有限公司（下稱“金逸投資”），于2004年2月成立，注冊資金是2000萬元，兩大股東廣州市嘉裕房地產發展有限公司（下稱“嘉裕房地產”）、廣州市演出公司（下稱“演出公司”）分別出資1600萬元、400萬元，占比80%、20%。有意思的是，這家影視公司雖一直涉及影視，可當時登記的營業范圍卻是“以自有資金投資項目，批發和零售貿易（國家專營專控商品除外）”。

而演出公司位于廣州市東山區的建設三馬路11號二樓僅30平方米的房屋成了金逸投資最初的辦公場地。不過，因業務發展需要，金逸投資于當年6月就遷址廣州市天河區天河北路470號。在這個地方，金逸投資開始了長達六七年之久的運營(直至2011年才遷址嘉裕房地產開發的君公館)。

說起天河區天河北路470號，還頗有點來歷。

在時代周報記者獲得的一封由廣州天河區石牌街村民委員會寫的委托書上顯示，天河北470號A2棟裙樓首層至四層屬于石牌街村委會的5292平方米建筑面積，從2004年開始便委托給嘉裕房地產全權經營管理，期限為25年。也就是說，這期間，嘉裕房地產擁有這塊場地的獨立經營權和出租權，嘉裕正是盤踞在這里，運籌帷幄它的江山。

2006年7月25日，嘉裕房地產對金逸投資增資4000萬元。不到一年，2007年3月，嘉裕房地產再次對金逸投資注資4000萬元。至此，嘉裕房地產在金逸投資的股權增至96%。

不過，奇怪的是，2007年11月，嘉裕房地產卻將其在金逸投資的82.04%和13.96%的股權分別轉讓給李玉珍和李根長。李玉珍和李根長是兩兄妹，此前就是嘉裕房地產的大股東。不過，二人卻在隨后不久將他們所持的嘉裕房地產的股權全部轉讓給李玉珍旗下的一家投資公司。工商登記資料也顯示，嘉裕房地產的法定代表人一直是李玉珍。

2010年8月，演出公司將其持有的4%的股權（價值400萬元）公開拍賣，李根長以雙倍價格800萬元購得該股權。至此，金逸投資僅由李玉珍、李根長兩兄妹控股，分別占股82.04%、17.96%。

股權變更后，金逸投資開始重組。2010年11月，金逸投資改名為金逸影視，業務范圍也開始將影視傳播推廣類的項目明文納入。

力爭躋身主流院線前三

截至目前為止，金逸影視在廣州、北京、上海、深圳等30多個城市擁有近60家自營影院―“金逸國際電影城”，符合國際先進技術標準的電影放映廳300多個，總坐席超過60000個。

追溯起來，金逸影視發展史上最重要的一筆投資就是整合廣東珠江院線（下稱“珠江院線”）。

2008年4月，金逸影視傳媒整合原廣東珠江院線，成立旗下自有院線公司―“金逸珠江院線”（下稱“金逸院線”）并掛牌經營，金逸院線目前已躋身全國38條院線前五強。

廣東珠江院線來頭不小。這條華南地區第一條跨省院線，是由金逸影視原股東之一廣州市演出公司聯合廣州市電影公司及珠江電影制片公司于2002年6月1日組建。成立當年，其便以3000萬元的電影票房進入全國十大電影院線之列。

而整合后的金逸院線為金逸影視的經營業績創造了汗馬功勞。

金逸院線自2003年第一個完整年度以來，截至2011年6月就已累計實現票房約23億元，觀影人次達6700萬，放映場次206萬場。金逸院線除金逸系影院外，還擁有20家加盟影院，近100塊銀幕，17000多個座位。僅在2011年，金逸院線全年票房收入就達8.5億元，以80院線計算，平均一家院線的收入為1062萬元。

金逸院線官網數據顯示，其計劃每年新開影城20家以上。到2013年，將在全國擁有100家五星級影城，整個院線票房年收入也將達15億元以上，力爭成為中國商業主流院線的前三名。

金逸影視總經辦的羅小姐向時代周報記者透露，僅五一期間，金逸影視就有多家影城開業。

金逸影視的優勢與劣勢

證監會早前公布的公告顯示，萬達院線和金逸影視兩家院線公司均有意爭當A股首家院線上市第一股。

它們有著相似的背景。不僅成立時間相近，同樣采取高速擴張的發展方式，而且背后最大的股東也均為房地產公司，萬達院線倚靠的是商業地產巨鱷萬達集團，金逸影視也是背靠在廣州商業地產界小有名氣的嘉裕集團。

兩家企業緣何都選擇院線先上市？這其中有著深層次的原因。

早有業內人士表示，未來一段時間內，中國電影產業發展空間依舊很大，此刻大舉跑馬圈地將有利于未來搶占市場份額。

時代周報多次聯系金逸影視，總經辦一位負責人卻稱：“公司目前正處于上市的反饋意見階段，不便多言。”

明源地產研究院一專業人士向時代周報記者分析出動因所在：“首先是政策背景，十二五期間，國家大力發展文化產業，影院傳媒業的發展有一定的政策支撐；其次，這是嘉裕和萬達多元化發展，分拆上市的表現；再次，打造單一產業的核心競爭力，需要強有力的資金支撐。萬達、嘉裕都是商業地產公司，手中的孩子多了，要養大，分拆上市也是理所當然的。”

金逸影視保薦機構中信建投一位資深保薦人曾透露，當前是傳播與文化產業公司上市的黃金時期，可謂天時地利占盡了，因為上有國家政策扶持和鼓勵，下有進入資本市場時可獲得高于市場平均水平的較高估值。

由此可見，地產大亨讓院線先行上市，除了瞅準政策和市場利好外，也是為集團整體上市試水，最實際的是，院線上市融資可解地產主業的資金之渴。

“地產業務證券化，這也是未來發展趨勢。金逸影視先上市對地產主業來說，就好比是左邊口袋的錢，放在右邊口袋。”該人士對時代周報記者如是說。

影視行業已成投資熱土。電影局公布的數據顯示：2011年，全國新建影院803家，新增銀幕3030塊，平均每天增長8.3塊銀幕。截至年終統計，全國城市影院數量突破2800家，銀幕總數達到9200多塊，90%影院已具備數字放映條件。

“院線發展有機遇也有風險，影視投資市場這幾年較熱，經營成本上升。”劉裕通對時代周報記者說。

比如，就租金而言，一線城市很多影院租金已經達到影院票房的20%以上，高的甚至能達到25%左右，給影院的運營帶來了很大的成本壓力。

在嘉裕制作的一份推廣方案中，金逸影視總結出其發展優勢，其中一點是：熟悉商業地產運營模式― 嘉裕集團公司擁有大型的現代購物中心，一大批專業的商業運營和電影運營的專業人才，尤其注重后備人才的培養。

而金逸影視強有力的競爭對手萬達院線，一直以來捆綁萬達廣場運作，其租金優勢不言自明。廣電總局數據顯示，2011年，萬達院線86家影院票房收入17.85億元，平均每家影院票房收入約為2075萬元，高于去年院線公司票房排名第五的金逸影視41.7%，也高于行業一線城市每家影院收入1500萬元的平均水平。另據萬達官網資料，萬達影院平均收入是行業的2倍，盈利是行業的3倍。因而這條高盈利路徑一直羨煞同行。相比之下，嘉裕的購物中心數量甚少，僅維家思廣場、嘉裕太陽城等。

盡管如此，金逸影視依然對前景滿懷信心。

“未來兩年內，金逸影視傳媒將繼續保持快速前進的步伐，力爭在兩年內擁有自主投資建設的影院超過100家，成為行業領頭羊。同時，金逸還積極拓展院線發行、投資制片領域，未來將打造一個集制片、發行、放映于一體，具有完整產業鏈的多元化的影視集團，成為中國具有影響力的電影投資商和運營商之一，為華語電影事業的發展增光添彩！”金逸在其官網上爆出了其在影視行業的雄心壯志。

招商囤“殼” 圖謀分拆商業地產上市

本報記者 黃蒂娟 發自深圳

招商地產欲分拆商業地產業務上市，又有了進一步的實質性進展。

5月2日，招商地產發出公告稱，通過旗下控股子公司瑞嘉投資實業所屬的全資子公司成慧投資有限公司，以1.98億港元的作價購得香港東力實業控股有限公司（00978.HK）70.18%的股權。據了解，此次的收購工作醞釀了數月，最終于2012年4月27日完成了股份買賣協議的簽署，股份交割于5月7日完成。

招商地產在公告中指，由于被收購公司標的金額較小，對招商地產的總資產、凈資產、凈利潤、負債率等關鍵財務指標均不會有重大影響。但對于收購這家香港上市公司作何意圖，招商地產并沒有在公告中明確指出。

自招商地產分立商業地產公司以來，市場對其要分拆商業地產業務上市的猜測就源源不斷。此次，招商地產收購一家從事消費電子產品的制造及貿易業務，與地產業務“風馬牛不相及”的香港上市公司，與此前市場論斷變得越來越接近。

對于諸多猜測，時代周報記者均未能獲得招商地產方面的證實。

盡管招商地產對“借殼”一事不置可否。但從2011年開始，招商地產一系列的高層更迭，緊接著以分立形式成立商業地產公司。此番快速跨行業收購香港上市公司，為分拆商業地產業務上市的意圖，已經呼之欲出。

近年來“掉隊”的招商地產，正試圖通過“A+H”股的資本雙平臺運作，尋求更快的發展速度重回“第一梯隊”。

效仿華僑城亞洲模式

一切的猜測皆出有因。

在收購東力實業以前，2011年招商地產分拆旗下的住宅開發和商業地產兩塊業務，并單獨為商業地產的運作成立新平臺。

時代周報記者尋得招商地產發自去年3月12日的一份公告。公告中稱，公司擬將全資子公司深圳招商房地產有限公司以派生分立的形式，成立新派生公司―深圳招商商置投資有限公司(下稱“招商商置”）。

招商商置總經理張林曾表示，成立新的商業地產發展平臺，一方面因為招商地產多年來已經積累大量持有型物業，且仍以每年幾十萬平方米的速度擴張，新的市場變化要求打造更強的專業化管理團隊和平臺。而另一方面，招商地產希望塑造一些專業的商業地產運營管理品牌。

資料顯示，分立后，招商商置由招商地產100%控股，法定代表人為賀建亞。根據公告披露的財產分割清單，分立后招商商置分得的總資產為41.62億元，總負債為20.86億元，凈資產達20.76億元，占分立前全部凈資產的比例為82%。

親自操盤招商商置的賀建亞，為現任招商地產總經理，于2011年初招商地產高層一系列人動中“上位”。從賀建亞的履歷上看，此前一直負責招商地產的商業地產中心，具有多年商業項目運營管理的經驗。

從招商地產了解到，盡管在一年前已對外宣布成立商業地產公司，但內部構建工作進行將近一年。直至今年3月26日，招商商置才正式舉行了揭牌儀式。

國泰君安判斷，收購“殼”公司之后，招商地產可能會效仿華僑城亞洲（03366.HK）及保利香港（00119.HK）的模式，通過注入資產做大香港公司的模式，達到在港融資甚至部分業務分拆上市。

“從東力實業的凈資產值和銷售額看，屬于資產規模較小的公司，預計未來招商地產在資產注入上會進行得較為緩慢。”一位不愿具名的投行人士向時代周報記者表示，按照香港交易所的規定，限制收購方在收購超過30%的普通股后的24個月內，累計注入資產的任一指標高于殼公司的收益、市值、資產、盈利、股本等五個測試指標中任何一條的100%，該項交易則可能要以IPO的標準來處理。

商業地產加速

盡管介入商業地產領域已經長達20年，涉及購物中心、酒店、公寓、倉庫等多業態商業地產，但并沒有過多地對商業地產品牌進行打造。

從2011年起，招商地產似乎才下定決心，為企業尋求轉型和未來增長行動，開始押寶商業地產，進行商業地產的戰略轉型。

根據資料顯示，2011年招商地產的商業地產資產的規模占公司總資產的20%，相較分立之前比例有較大提升。目前，已經運營的商業地產項目規模超過100萬平方米，這些項目在2011年為招商地產貢獻超過6億元的租金收入。

同時，招商地產在商業地產項目開發上開始提速。2011年，招商地產同時開展多個商業項目，其中包括兩個五星級酒店、三個服務式公寓、三個LOFT產品、兩個購物中心，另外還有5個產業園區―蛇口網谷、TCL產業園、光明新區產業園、清華科技園、金山谷文化創意產業園。據招商地產數據，預計即將進入招商或運營期的商業地產規模超過了200萬平方米。

值得一提的是，招商地產為實現商業地產的快速擴張，同時考慮眾多項目開發帶來的資金壓力，正在嘗試各種各樣的合作開發模式。如TCL產業園，是與高科技集團合作開發；清華科技園，是與大學合作開發；光明新區產業園，則與當地政府合作。

“我們要看看哪種方式能做得有特點、可復制、可持續發展。”招商地產總經理賀建亞認為，招商地產可以通過各種嘗試摸索可復制的合作模式。

此外，按照招商局集團和地產控股的指示，招商商置要對重點項目品牌進行打造，尤其是海上世界、花園城等品牌。眾所周知，“海上世界”是建筑面積達70萬平方米的城市綜合體項目，是招商局集團整個“再造蛇口”規劃中的重頭戲。

招商地產的商業地產正在試圖走出深圳，想在全國范圍內復制拓展。除了在深圳的商業地產項目，招商地產在北京、南京、重慶、漳州的商業項目亦開始進入實質性階段。

張林表示，商業地產在招商地產中所占的比例會進一步提高，希望5年內商業地產的規模可提高到30%的比例。

借力雙平臺重歸第一梯隊

招商地產跌出“第一梯隊”的尷尬，使得對企業進行商業地產的戰略轉型、謀求增速發展的愿望變得迫切。一旦能夠將商業地產分拆上市，招商地產便有了雙平臺的驅動。

2011年，招商地產因為中高端產品的戰略路線，在限購政策之下產品去化率非常不理想，存貨超過500億元。同時，招商去年全年共花了106.65億元拿下15幅地塊。銷售受限回籠資金慢，同時還大規模拿地，兩項占用的大量資金，勢必對發展商業地產造成掣肘。

“招商地產定位在‘城市綜合體’的開發，就單個項目而言所占用的資金就非常大。商業地產的前期開發會積壓資金，如果想要更快的發展，則需要尋求更大的資金空間去支持。”一位從事商業地產的研究人士說道，分拆商業地產業務在H股上市，是做大商業地產規模必然之舉。

上述這位人士分析認為，香港的商業地產發展較為成熟，香港資本市場對于有持續增值潛力的商業物業公司都較為追捧，如新鴻基地產。因為，商業物業為主的上市公司多數采取公允價值變動準則，也使得投資者能夠不斷享受到公允價值變動帶來的收益。而“招商地產的商業地產背后有招商局集團的支持，于資本市場而言有巨大的想象空間”。

賀建亞在接受媒體采訪時曾談到，如果加上持有型物業的市值估量，招商地產的復合增長率會大很多。招商的持有型物業隱含的價值很大，但沒有得到金融市場的充分重視。

此外，除了資金瓶頸，招商地產還面臨商業地產運營的難題。對于招商而言，登陸香港資本市場除了融資需求外，還可以吸收香港較為成熟的商業地產運作經驗，借此平臺可提高自身在商業地產上的開發和管理水平。這不僅是招商地產亟需的，同時也是目前內地房企在商業地產發展中普遍存在的一個短板。

房企繞道海外市場尋求新的融資平臺，建立A+H股的資本雙平臺發展模式，也是有例可循。

招商地產可借力資本雙平臺，加快步伐重歸“第一梯隊”。

新聞速遞：萬科香港并購試水國際化

5月14日，萬科公告，其全資子公司萬科置業（香港）有限公司已于5月13日與永泰地產有限公司達成收購南聯地產股權的協議。永泰地產、南聯地產均為在香港聯合交易所上市的公司。

根據協議，永泰地產將對其控股的南聯地產進行重組。重組完成后，萬科置業將通過其全資子公司Wkland Investments Company Limited以約10.79億港幣收購永泰地產持有的191,935,845股南聯地產股份，占重組后的南聯地產已發行股份總數的73.91%,收購價格相當于5.6197港幣/股。

南聯地產于1996年7月在開曼群島注冊成立，主營業務包括地產投資及物業管理、倉庫業務及投資控股等，其控股股東為永泰地產。

篇5

中圖分類號：F293文獻標識碼：A 文章編號：

商業地產通常解釋為大型購物中心，商場、商鋪、商業步行街，商業地產的形式多種多樣，規模有大有小。大的商業地產項目，規模可達幾十萬平方米，規模小的僅幾百平方米，甚至更小。就其經營形式而言，規模大的多采用整體開發、統一招商、統一經營、統一管理；規模小的大多采用在統一經營管理模式下，回收租金的模式；但更多更小規模的商業地產項目中如：住宅、公寓、寫字樓的底商，這些小的商業地產項目和各類商業街則多采用商鋪出售、零散經營的模式。

商業地產不同于住宅地產，住宅地產的用途相對簡單，主要的功能僅僅是為了滿足不同層次消費者的居住需求，面對的客戶群相對比較單一，而商業地產的市場定位、目標客戶群的選擇、開發的策略、運作的模式、管理的理念等都十分關鍵，只有有了準確的市場定位、細致的宣傳策劃、有序的招商運作、完善的經營管理、良好的外部環境、優質的物管服務，才能保證其地段價值不斷提升，商業物業不斷升值，商業業態的可持續發展。現代商業地產更加強調和注重的是商業的市場定位、市場的前景和商業業態組合，它是為了滿足商業用途而進行的有計劃、有組織地進行開發和經營的產品。追求的是開發商、投資商與經營者三者之間的合作共贏。

1 地產投資風險分析

1.1行業本身存在的風險

從商業地產行業本身來看，一是商業地產發展前期是先天不足，后期商業地產開發無序發展；二是商業地產在開發中存在過分炒作行為；三是商業地產要價過高；四是商業產權過于多樣化；五是經營定位和區域特征不相符；六是競爭加劇。在目前我國商業地產發展中，還存在一系列的認識誤區和偏差。主要有三大誤區：一是投資商業地產必賺錢；二是投資商業地產可長期賺錢；三是認為返租是一劑靈丹妙藥。商業地產發展中的一系列偏差和誤區。一是完全套用住宅地產的開發模式是商業地產公司經常犯的錯誤。二是經營者在經營思路上存在偏差。三是商業地產開發資金過分依賴銀行貸款。四是商業地產開發中還存在著“首長工程、形象工程”的傾向。以上問題如不能很好得到正視及解決，投資商也必將付出沉重的代價。由此可見，商業地產項目較其他地產項目風險更大，因而必須對商業地產項目在投資決策過程中的風險加以分析、研究，并采取有效措施，合理地予以防范和規避。

1.2政策法規風險

一個商業地產項目要取得成功，必須具備四個關鍵性的因素，即：土地、資金、人才和政策。這四個方面如果哪一方面存在短板現象，這樣的項目開發都很難取得成功。一個項目分析的再好，回報率再高但是如不符合政策法規要求的話，永遠等于零，所以政策法規風險永遠是第一的。政策法規風險就是指商業地產項目在投資決策開發之前要對在城市規劃、商業網點規劃、交通、環境、建筑指標、其他地方性的法規等各個方面是否存在風險進行綜合分析研究。

城市總體規劃決定了城市未來的發展方向以及區域經濟發展的潛力，符合城市總體規劃是對商業地產項目最基本的要求；同樣一個商業地產項目也要符合商業網點規劃的要求，政府為配合商業網點規劃必然要將市政建設向這一區位傾斜，人口規劃、基礎設施建設、交通可達性等都將向這一區位靠攏，一個商業地產項目只有符合商業網點規劃要求才能事半功倍，獲得成功。

商業地產項目地方性政策法規的風險評估就是指對地方政府是否為該商業地產項目的建設、招商和后期的運營制定了嚴格的限制條款等進行分析和評估，提前趨利避害，以減小其對商業地產項目的影響。

1.3 選址風險

一個商業地產項目能否取得成功，除了規劃、運營、招商等組合因素之外，很大程度上取決于選址的正確與否，單是選址這一項工作除了應考慮客流規律、交通狀況、商業環境、地形特點、符合城市規劃要求外，還應著重研究選址地塊的商圈飽和度指數、選址地塊的周邊人口密度、選址地塊的客流情況、選址地塊的競爭對手情況、選址地塊的交通道路情況、選址地塊的公交設施情況、選址地塊的地塊平整情況、選址地塊的地塊拆遷情況、選址地塊的經濟技術指標等一系列內容，他們的每一個方面都對商業地產項目的運營成敗產生影響。

一個商業地產項目經營的成敗在很大程度上取決于地址的選擇正確與否，從某種程度上講，一個商業地產項目開發的成功與否，其實在項目選址階段就埋下了伏筆，地址選擇的好，該項目就成功了一大半，反之，就可能失敗。

1.4 規劃設計風險

商業地產項目的成功與否，方向是關鍵。商業地產項目如果要想取得成功，必須要有良好的規劃設計。但是在現階段，我國的商業建筑設計卻普遍存在追求外在的形式美，忽視經營實際需要的現象，這種設計方案就犯了方向上的錯誤，將商業地產項目引上了一條高風險之路。因為規劃設計的不合理就會直接引起以后的招商問題和后續的經營問題。由于規劃設計的不合理，將會直接導致后期的主力店招商不成功、一般店經營不理想、經營管理難度增加、租金收益較低、管理成本加大等現象，后續的經營管理會出現無數多的問題。甚至一些項目為了節省規劃設計費用，卻導致了建筑設計不理想、人員（顧客）流動線不清、功能布局混亂、建設無用工程等等，這些都是商業地產項目在開發決策過程中規劃設計風險。

1.5 銷售風險

商業地產項目由于是一個投資周期長、投資量大的高風險行業，若物業銷售不力，就會導致資金回收慢、資金成本高、投資風險加大等一系列連鎖反應。若完全只采用出售的形式雖然能很快回籠資金，但對以后的長期發展和市場的形成與繁榮又非常不利，沒有高質量忠實永續的客戶，真正面臨競爭時很容易被淘汰，最終損害整個商業項目的品質和經營者的利益，因而商業地產的銷售風險也必將是商業地產項目中應著重加以防范的一個重要環節。商業地產的銷售不同于一般住宅的銷售，它必須要實現開發商、投資商和經營者（商戶）三者之間的一體化合作關系，開發商通過項目運作賺取開發投資利潤，所有者通過出租商鋪賺取租賃利潤，經營者賺取經營利潤，物業管理者通過后期的物業管理賺取管理利潤。這三者之間是一個有機的整體，每一個環節都要做到細致周密，才能保證整個鏈條的完整、有序，才能保證三者之間的共贏。

1.6 招商風險

商業業態如何劃分、如何組合，租金如何構成、租金水平多高、租金水平如何遞增、租賃期限的長短都是商業地產項目投資決策中的招商風險。每一個具體的商業地產項目都應在規劃設計的前期就要考慮引進什么樣的經營業態，據此對該項目做一個基本的市場定位，并仔細研究每一種業態的基本特征，只有掌握和了解了這些基本特征之后，才能有的放矢地進行尋找目標客戶，挖掘潛在的客戶，進行招商。并根據地塊條件、招商條件系統地對招商工作進行設計，這樣才能為后續的招商工作確定方向，避免招商工作成為商業地產項目操作中的“短板“。

1.7 經營風險

商業地產項目在開發過程中要解決資金回籠及對項目后續經營管理的控制是一對矛盾，因而要想資金回籠快，最好的解決辦法就是銷售，但銷售以后對店鋪的經營控制力就弱了，反之只有采用租賃，但是這兩者之間如何求得一個平衡，如何解決好租與售的比例是一個難題，因而也就給后期的經營帶來了難度，加劇了風險。目前商業地產項目投資開發盈利模式主要有以下四種：一是只售不租。通過出售產權，很快收回投資。二是只租不售。產權掌握在開發商手中，可以抵押再貸款，而且也可以等增值后出售，甚至可以將自己的商業物業進行資本運作。三是既租又售。部分租、部分售或以租代售、有租又售。四是不租不售。自己做商業經營，既賺取投資開發利潤又賺取商業經營利潤。不同的經營模式各有各的利弊，各有各的風險，各個不同的商業地產項目要根據各自不同的情況采用不同的經營模式，合理選擇經營模式并加以防范。

篇6

中圖分類號：F293.33 文獻標志碼：A？搖 文章編號：1674-9324（2013）21-0266-02

近年來，隨著國家屢次針對住宅房地產市場進行調控，不少以往以住宅為主的開發商為規避政策性風險，紛紛轉向商業地產開發，逐年增加對商業地產的投入，萬科、世茂、龍湖、萬達等一些較大的地產商在近年迅速擴張，同時一些外資也不斷加大在國內商業城市綜合體的投資力度，如中信、凱德置地等。商業地產開發的項目管理同一般住宅、辦公樓開發建設同樣遵循項目管理的規律和基本程序。一般情況下在項目完成可行性研究、立項、決策定位、規劃、施工審批之后就進入了開發建設管理階段。但商業地產的開發建設管理與一般房地產項目在項目管理上有一定的區別。其主要區別在于：①項目設計需要多個專業的整合與項目招商定位相互結合。②市場招商與市場推廣作用突出。③明確商業地產項目的目標體系，運用目標管理進行有效控制及實現。④經營戰略與策略決定項目的方向。⑤與政府有關部門（商委部門等）關系密切。⑥資金資本運作要求更高等方面。下面，重點介紹商業地產項目管理的幾個主要方面：項目設計、項目定位與招商合作、項目目標體系的有效控制及實現在實際商業地產項目管理中的應用。

一、商業地產項目中的設計管理

商業地產項目各專業的整合設計管理，并與項目招商定位有效的結合是項目成功的關鍵。

1.項目整合設計管理的團隊對項目的實施非常重要。目前在國內的大城市如上海、北京等，少數外資投資的商業項目一般委托專業的管理顧問公司來實施，當然要求專業的管理顧問公司具有整合大的商業地產規劃設計、設施設備運行管理、招商經營等方面有豐富的管理經驗。如果沒有委托專業的管理顧問公司，發展商應籌建自己的項目設計管理團隊，這對團隊的成員應有一個較高的要求，并充分征詢專業顧問的意見建議，否則在規劃設計管理的過程中將會出現脫節現象。在本公司（外資）之前投資一個項目設計管理中，由于外資開發商剛進入內地，來不及組建自己的設計管理團隊，就聘請了一家專業的顧問管理公司，在項目規劃、設計中起了非常大的整合相互關聯專業之間的作用（如建筑功能與分布、機電設施配置），避免了許多建設與之后招商使用之間的矛盾。

2.設計與項目的招商對接是項目成功與否的關鍵。如果項目定位確定后，項目的招商及定位策略應融入項目的規劃、設計之中，貫徹進入建筑方案設計、施工圖紙設計之中。一般大型商業建筑應按最終用戶的商家的要求進行設計、施工的，如萬達商業地產的“訂單式”發展模式。在本人之前經歷的一個商業項目（上海外灘三號樓），是一個商業改造項目，大樓從四層到七層分別是港式餐廳、法國餐廳、意大利餐廳及美國餐廳，這個項目就是典型的定單式設計裝修，在設計之前，發展商已與上述各家餐廳直接簽定合同，按照他們各自的要求進行設計，將他們各自要求的建筑布置、機電配置、運營管理的要求貫入到設計施工中。如果在招商延后，未明確最終用家的情況下，規劃設計要保持一定的靈活性。比如公司現在開發的項目（靜安寺交通樞紐及商業開發項目），與政府職能部門溝通后，先用“毛胚房標準”進行設計施工，只是按市場一般要求進行設計配置，商場區域基本毛胚狀態，機電設施預留接口到每層設施井道，以待今后招商租戶確定后再進行末端到位設計施工。

二、項目開發與招商合作

商業地產開發，招商工作尤其重要。開發商應從下面幾個方面入手。

1.根據市場對項目進行準確商業定位。商業地產開發商在項目開發之前，應對當地的經濟水平、商業形態以及項目周邊市場需求等進行調查，以做到深入了解，進而確定開發商的開發規模和目標市場等，這樣可以避免今后出現招商、銷售、出租不順利的情況。同時應考慮主力店的設置，一般商場主力店將起到一定的引導、市場推廣的作用，在與主力店有合作意向后，發展商可考慮與主力店共同完成市場調研及商業定位，進行后續的規劃設計及施工。

2.在商業地產開發前，開發商先應該進行招商。在商業地產開發前，先開展招商工作，可以為開發商將要開發的地產開拓商業市場，可以避免開發商項目的商業建筑布置不能滿足商業客戶的需要而出現招商難、空置率高等問題。前述公司開發的項目（靜安寺交通樞紐及商業開發項目），目前項目將進行“毛胚房標準”竣工驗收，招商工作一直沒有開展，因為招商工作的嚴重滯后，將會給招商工作帶來很大的難度。

3.是否請專業招商顧問值得考慮。招商可借助國際知名專業顧問的招商資源，比如境外比較知名的“四大行”（仲量聯行、戴德梁行、第一太平戴維斯、世邦魏理仕）他們掌握較大的商業客戶資源庫，一般可提供給發展商較好的建議。但有時因商業合同關系，招商招來的租戶的可持續性值得關注。在公司之前經歷中的一個商業項目，經過招商一年的招商與談判，項目商鋪基本滿租，但是大部分租戶的經營業績不能持續，導致許多租戶退租或經營不下去的情況，到后來不得不進行商業重組及二次招商。當然，開發商可考慮自身需要，建立自己的招商團隊，對招商工作可持續性發展有一定優勢。

三、項目目標體系的有效控制及實現，是項目管理的核心

商業地產項目的成功實施是工程開發項目管理的總目標。其中項目質量（功能）目標、工期（進度）目標，成本（費用）目標、安全（現場施工文明安全管理）目標，共同構成了項目管理的目標體系。

1.要注重控制商業地產項目管理的質量目標。根據利益相關方的需求，合理利用各種有效資源，保證項目質量及功能的完善。商業項目竣工完成，首先應滿足有關的驗收規范，在此基礎上具備應對商業市場靈活性，能使招商工作順利進行（配合招商盡量少改或不改），按照之前的工程案例，新的租戶入住，或多或少都要求發展商進行配合整改。

2.要注重控制商業地產項目管理的工期目標。在預定的時間內完成商業地產項目的建設、不拖延項目的進度。在實施過程中充分利用周例會、專題會議合理控制進度中的各個關鍵點：如打樁完成節點，基礎施工完成節點，結構封頂節點，幕墻裝修完成節點，機電設施完成節點等關鍵進度節點，一個一個地落實，確保整體進度目標的完成。

3.要注重控制商業地產項目管理的成本目標。在質量不降低，進度不拖延的前提下盡可能降低成本，使項目在建設、使用過程中能夠經濟、安全、高效地運行。

4.要注重控制商業地產項目管理的安全目標。在施工前期、施工中間及完成后確保項目內部的安全及外部（對周邊居民、單位或其他建筑物）的安全。要千方百計避免安全事故的發生及盡最大可能消除不安全因素。

在商業項目實施的過程中，根據現場情況合理確定上述各個目標及子目標的優先性，采取有效的措施確保項目總目標的實現。

參考文獻：

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篇7

管理具有相同的基本程序和管理流程，其中，科學的使用項目管理的先進辦法使

得商業市場與房地產的開發建立緊密的聯系，能夠將企業利潤最大化，發揮出更

突出的作用，已經成為越來越多的商業地產企業優先選擇的管理方式。本文就現

有的商業地產工程為例，對商業地產管理在項目開飯中的作用做出探討。

關鍵詞：商業地產項目管理探究

中圖分類號：F293.3文獻標識碼：A

1、前言

近些年里，國家對于房地產住房市場的調控力度越來越大，很多以開發住宅

為主要發展方向的地產公司為了將政策風險規避過去，多數開始向商業地產進行

轉型，大大增加對商業地產的投資力度，國內一些規模較大的房地產開發企業如

萬達、世貿、萬科等在近些年來的擴張速度繼續增強，與此同時，類似中信以及

凱德置地等外資企業也開始不斷的加大在我國的商業城市綜合體當中的資金投

入。與一般的住宅及辦公樓的開發建設類似，商業地產開發的項目管理也尊旭項

目管理的基本程序以及普遍規律。通常來說，在項目的可行性研究、決策、規劃、

定位以及立項審批等任務完成后就正式進入開發建設的管理階段。但商業地產的

開發建設管理同普通房地產項目管理也存在著部分差別，主要表現在：

（1）商業地產項目的設計需要項目招商定位與多個專業相互協調配合。

（2）商業地產項目市場的招商與地產項目市場的推廣作用更為明顯。

（3）商業地產項目要明確自身的目標，綜合運用目標管理來對項目進行有

效的管理與控制。

（4）商業地產項目的經營戰略以及決策的方向更加明確，與相關的政府機

關，特別是商委部門的聯系更加緊密，同時對于資金運作的要求也比不同房地產

項目的要求更高。本文就商業地產項目管理中的項目設計、定位、招商引資、目

標體系的有效控制、項目管理的意義以及商業地產項目管理中的具體應用展開討

論。

2、商業地產項目管理中的設計管理環節

商業地產項目成功的關鍵所在就是各專業的整合設計能否與項目招商的定

位有機的結合在一起。

2.12.12.12.1項目整合設計管理對于項目成功實施具有非常重要的作用項目整合設計管理對于項目成功實施具有非常重要的作用項目整合設計管理對于項目成功實施具有非常重要的作用項目整合設計管理對于項目成功實施具有非常重要的作用

對于國內國內諸如北京、上海這樣的大都市來說，很多外資企業在投資商業

項目時都會委托專業的顧問管理公司來幫助其實施，專業的顧問管理公司在商業

地產規劃設計、工程設備運行的管理以及招商經營方面具有極為科學的管理辦法

和整合設計的管理經驗。如果不希望委托專業的顧問管理公司，那么企業就需要

建立安排一支項目設計管理團隊來為公司更好的發展提供保障，設計團隊的成員

必須要具有一個較高的水平，結合專業顧問的意見和指導辦法來實施，否則就有

可能會出現規劃設計管理脫節的現象。部分外資公司由于剛剛進入內地，還來不

及去建立一支屬于本公司的專業管理設計團隊，就會選擇聘請一些較為專業的顧

問管理企業來幫助其整合相關專業之間作用，避免了建設工程中以及招商引資中

的一些矛盾，對項目設計具有相當重要的作用。

2.22.22.22.2項目招商與設計能否有機結合直接決定項目能否成功項目招商與設計能否有機結合直接決定項目能否成功項目招商與設計能否有機結合直接決定項目能否成功項目招商與設計能否有機結合直接決定項目能否成功

在項目的定位設計明確之后，項目的招商定位策略就要盡快的融合到項目的

規劃以及設計中去，深入貫徹到建筑方案的設計圖紙以及施工圖紙的具體細節

中。通常來說，大型的商業建筑都需要嚴格的按照商家的要求來進行設計施工，

比如萬達商業地產管理中的“訂單式”發展策略。在上海外灘三號樓的商業項目

改造中，大樓裝修后從四樓到七樓分別被設計成為港式餐廳、法式餐廳、意式餐

廳以及美式餐廳，這就是訂單式設計裝修的典型特征，在設計項目之初，開發商

就會與幾家餐廳的店主直接簽訂合同，施工中會依照商家的具體要求來進行科學

的布置和設計，將其要求的建筑布置方式、電氣布置管道、運營管理方法都體現

在設計施工的圖紙中。在商業地產的設計沒有最終確定使用商家或是招商時間延

后的情況下，企業的規劃設計就必須具有一定的靈活度，很多公司在開發新的地

產項目時，都會在和政府職能部門相溝通的基礎上，用毛坯房的標準設計來進行

施工建設，僅僅按照市場的一般需求來進行基本的配置和設計，在商場部分要基

本保持起施工后狀態，電氣設施要預留在樓層的設施管道中，在所招的商戶確定

后再開始進行尾端的設計和施工。

3、地產項目開發與招商合作

在商業地產開發的過程中，招商工作的好壞對于最終結果的影響非常大，開

發商可以從以下幾個方面來著手進行。

（1）對項目的精準定位要依據市場來判斷。在商業地產開發商開發項目之

前，首先要對當地的經濟收入水平、商業意識形態和周邊項目市場的需求量等方

面進行詳細的調查，對周邊環境深入了解一番，再確定出開發商的開發面積以及

目標市場的發展情況，這樣能夠有效的避免今后出現出租、招商以及銷售等不順

等情況。與此同時，房地產開發企業還應考慮主力店的設置問題，一般商場中主

力店都會對消費者產生一個引導的作用，推動市場的發展，在與主力店確定合作

意向之后，開發商完全可以與主力店來共同完成商品的定位以及后續的規劃設

計。

（2）在商業地產開發之前，開發商首先應為該工程項目進行招商，優先拓

展招商工作，可以為開發商開拓市場，保證資金的收入，同時還可以有效的避免

商業客戶對于商業建筑的布局不滿意需要重新裝修而出現的空置率高的問題。很

多商業地產項目直到毛坯標準房竣工時也為開展招商工作，這種嚴重滯后的現象

一定會為招商工作的開展帶來極大的難度。

（3）是否需要聘請專業的招商團隊是一件非常值得思考的問題，如果

聘請團隊那么商業企業的招商工作就完全可以借助國際知名的專業顧問的

招商資源，比如當今國外較為出名的仲量聯行、戴德梁行、第一太平戴維斯以及

世邦魏理仕，這知名顧問手中掌握了大量的商業客戶資源，可以為開發商提供最

好的客戶源呀建議。但是由于商業合同的存在，招商而來的租戶的持續時間需要

重點關注，很多公司在招商之后結果非常理想，基本保持店鋪滿租的狀態，但是

其中很多的組合由于經營利潤低或是業績不好而導致退租等情況的出現，到最后

企業也不得不選擇重新招商或是商業重組等辦法來進行再招商。

4、項目管理的核心即是項目目標體系的控制能力

工程開發項目管理的最終目標就是保證商業地產項目的成功實施。項目管理

的目標體系是由項目質量、工期進度、成本費用、安全運行等四大目標共同構成。

4.14.14.14.1注重把控商業地產項目管理的質量安全注重把控商業地產項目管理的質量安全注重把控商業地產項目管理的質量安全注重把控商業地產項目管理的質量安全

項目質量安全管理就是要依據利益雙方的需求，科學合理利用各種資源來保

證質量的安全以及項目功能的健全。商業項目在竣工前，應仔細檢查項目的質量

安全，保證其滿租相關的驗收規定，同時應具備應對市場多變情況的靈活性，使

招商工作能夠順利快速的完成，新的商戶在入住之前一般都會對原有布局進行整

改，而安全管理同樣要減少商戶修改的次數。

4.24.24.24.2注重控制商業地產項目管理的工程進度注重控制商業地產項目管理的工程進度注重控制商業地產項目管理的工程進度注重控制商業地產項目管理的工程進度

在整個項目的實施過程中，企業應該充分得利用每周例會、專題會議等來科

學控制進度的關鍵環節，例如打樁的工程進度、基礎設施的完成情況、幕墻裝修

進度、電氣設備完成的節點問題等要進行逐一的落實，保證整體施工進度達到預

期目標。

4.34.34.34.3注重控制商業地產項目的成本注重控制商業地產項目的成本注重控制商業地產項目的成本注重控制商業地產項目的成本

商業地產項目的管理成本要在保證質量，正常施工進度的基礎上來盡量降

低，使得施工項目的建設和使用更快、更好、更高效的完成。

4.44.44.44.4注重控制商業地產項目的管理安全注重控制商業地產項目的管理安全注重控制商業地產項目的管理安全注重控制商業地產項目的管理安全

在施工過程的前中期以及項目竣工之后都要確保整個項目中的內部安全以

及外部周邊居民或建筑物的安全。想法設法的避免安全事故的發生幾率，消除不

利于施工的安全隱患。

5、商業地產項目管理的意義

隨著經濟全球化的不斷發展，商業項目已經成為企業增長利潤的主要形式之

一，多數企業在采取項目管理方式的同時也都面臨著來自內部環境以及外部壓力

的層層挑戰。在面臨來自外部的壓力時，企業將不得不參與到自己知之甚少的企

業或是領域中去參與競爭，所以企業應不斷的提升自身的核心競爭力，了解對手

企業的優勢特長以及短板，掌握外部環境的競爭標尺。在面臨內部壓力時，企業

就需要認清自身的問題，科學客觀的給自身企業定位，一個企業若想在市場經濟

的浪潮中保持發展活力，贏得競爭優勢，沒有內部壓力與外部壓力標準和科學的

商業地產項目管理手段是無法行得通的。

商業地產項目管理的目標就是為商業地產企業提供認清自身，提升企業競爭

力的手段，使得企業的項目與未來發展戰略緊緊的結合在一起。項目管理為企業

提供了豐富的理論基礎來掌握項目的發展法相，用來綜合系統的控制項目進度狀

況并制定出相應的改進計劃，提供企業的綜合管理水平。項目管理的主要作用就

表現在，通過科學的管理手段，提高企業的工程進度，同時明確自身的發展優勢

吉不足之處，為企業提供發展的動力，提升企業在市場中的核心競爭力。商業地

產項目管理的發展戰略保證了項目主導型企業的綜合競爭實力，給企業發展帶來

了巨大的效益。我國目前的商業地產項目管理水平仍處于初級階段，多數企業在

項目管理中還欠缺完整的管理理論和指導思想，我國的企業應盡快提高項目管理

水平，科學及時的解決項目管理過程中所遇到的問題，建立出一套完善的應用項

目管理模型，通過大量的實踐不斷的完善項目管理應用，這對于我國商業地產主

導型企業的能力提升以及綜合競爭力的加強都具有重要的積極作用。

6、結語

本文從商業地產項目管理的設計環節、地產的開發與招商工作、項目體系的

控制能力以及項目管理的意義等方面，對商業地產的項目管理做了簡單的分析，

在實際的商業施工中，不僅要依靠理論知識，同時還需要現場人員依據不同的情

況來合理確定項目管理各目標的優先性，采用科學的辦法來保證項目施工的完美

進行。

7、參考文獻：

[1]崔光慶.淺析商業房地產項目開發項目管理[J].教育教學論壇.2013(21)

[2]蔡少文.項目管理在房地產開發工程管理中的應用[J].建材發展導

向,2011,(10)

篇8

1．防范開發商的經營風險，加強商業房地產的管理運營。首先，開發商必須建立商業管理運營的觀念，增加人才儲備。商業房地產的管理運營涉及房地產開發和商業運營兩個領域，商業地產的地產屬性包含建筑形態、功能空間、環境配套、技術要求等專業內容，而其商業屬性涉及相關產業經濟、人口數量、消費水平、市場容量、業態選擇、商品定位、商業運營等綜合因素。由于商業地產的雙重特性，需要跨行業資源的整合力度和復合型專業人才團隊，進行項目的合理商業規劃和招商活動。其次，統一運營管理使項目具有商業核心競爭力。統一運營包含：統一招商管理、統一營銷、統一服務監督和統一物管；其中統一招商管理是基礎。最后，制定適宜的運營戰略規劃，選擇項目適合的運管理模式，包括租賃模式﹑銷售模式和租售相結合的組合模式等。

篇9

一、項目定位錯誤。包括項目市場定位錯誤以及項目商業業態與項目整體定位不匹配。

企業盤活因項目定位錯誤而導致失敗的商業地產項目時，首先應當結合項目所在地的實際情況，具體包括人口規模、收入水平、消費習慣、地域文化、商業競爭狀況、商圈成熟度、客戶資源、地塊特點、城市規劃等，進行市場調研之后，結合包括資金實力、開發理念、專業人員素質、商業資源等情況在內的企業自身狀況，以市場要求為導向，制定有針對性的項目定位方案。

二、商業地產項目的運營管理架構、組合形式或管理方組建模式會影響項目的運營管理。

拿美羅城來說，主要資產為美羅城購物中心的華茂置業，是由中國工藝美術(集團)公司與新加坡美羅城北京公司分別控股50％的合作企業，雙方出資相同，決策權相同，但企業各自利益、經營理念不同，很難達成統一意見。

盤活此類項目時，由于運營管理涉及的管理架構及組建管理方的模式比較復雜。對于經驗較為豐富的成熟開發商，此類項目的盤活成本較低；對于經驗不足的開發商而言，最好利用相關的專業經營團體機構，自己盡量不要介入商業運營管理。

三、商業地產項目營利模式失當，項目銷售較為成功，但后期經營困難。

在目前的商業地產項目中，開發商為了盡快回籠資金、減少資金壓力，非常重視銷售，因此常用的方式便是通過快速銷售來實現短期的銷售現金流，完全沒有考慮到后期的項目運作，給整個項目的持續經營帶來很大的風險。

商業地產項目的難點不在于前期的開發，而在于后期持續的運營管理。盤活由于經營模式不當而導致失敗的商業地產項目，需要重新界定項目的營利模式，必須要考慮適合持續經營，不要因為小利而影響項目整體，避免銷售成功但經營失敗的結果。

四、項目應根據商業地產項目定位進行業態規劃與建筑結構設計。

商業地產項目的開發是一個城市商業服務與空間調整的重要手段，目前許多商業地產項目在開發過程中往往忽略了項目與城市功能之間的關系。商業規劃是城市規劃的一個重要因素，但是商業規劃只有適應城市規劃才能獲得持續發展。在商業地產項目失敗的案例中，有許多對城市整體規劃的認知和理解不夠準確而造成項目失敗的案例。

篇10

一、我國房地產業發展現狀

我國現階段房地產業的發展規模較大，全國各地自2008年開始至2010年一直是房地產開發與建設的主要時期，其中大量的房地產投資建設都是我國建國以來之最，造成這種發展情況的因素是多樣化的，房地產業的快速發展和崛起要從2008年的經濟危機說起，2008年我國遭遇了美國次貸危機引發的全球經濟危機，造成了我國經濟發展受阻，經濟發展的穩定性受到了影響，我國為了積極響應國際拯救計劃和經濟重組計劃，政府拿出4萬億元人民幣進行投資與融資發展，擴大我國內需與經濟市場的發展，政府的目的是為了擴大內部融資能力，擴大內需，刺激消費。但是這些資金的主要流向是從銀行進入了國有大型企業，因為這些大型企業的償債能力較強，對銀行來說追回貸款利息與貸款本金較為有利，銀行害怕將資金貸款給中小企業，中小企業自身的經營狀況和資金償還能力較差，信用等級較低，造成了銀行資金流向的過分偏激。資金進入國有大型企業后，主要用于了房地產的建設與投資，國內4萬億的投資大多數用于房地產建設，全國兩年內蓋成的商品房可以支撐中國十幾年的居民購買數量。我國房地產雖然可以在產業鏈條中帶動60多個產業的可持續發展動力，但是當前的房地產業的發展規模較大，價格居高不下，不能快速的收回成本，面臨銀行加息的次數逐漸提高，導致了房地產業發展的能力下降，降低了房地產業的發展競爭力和資金收回的有效性。房地產業現階段的發展特點主要是單位價格高、建設數量多、成本投入大、資金回收時間長。房地產業的發展可持續性價值較低，房地產業的投資能力正在逐漸下降，而大量的房地產業投資虧空嚴重，拖欠銀行的貸款利息對國家政府造成了一定的負擔。

二、房地產業快速發展的原因分析

首先，人們可支配收入增加，促進了消費需求強勁增長。作為商品交易的載體，商業地產的投資也隨之增加。另外，從恩格爾系數看，我國城鎮恩格爾系數不斷下降，這在一定程度上催生了大型購物中心等大型商業機構的發展。

其次，地產政府認識到商業對一個城市經濟發展的重要性，在商業地產的發展上給予了一定支持，鼓勵城市商業的規模化發展。此外，我國正面臨著新一輪的城市建設和改造的興起，這也為城市大型商業項目的發展創造了機遇。

再次，商業地產開發的高收益性、長期性和穩定性吸引了大量資本進入該行業。與其他房地產產品不同，商業地產不會因房齡增長而降低其投資價值，恰恰相反，好的商業地產因其稀有性，會隨著商圈的發展成熟而不斷升值。此外，承租戶對商業地產的裝修投資、長期規劃等，決定了商業地產租約的長期性和穩定性，這都使得商業地產受到開發商的青睞。最后，勞動制度促進了商業地產的繁榮。從勞動制度看，休假天數已占全年時間的三分之一。休假時間的增加，為居民從事休閑活動創造了條件，為商業地產創造了新的市場空間。

三、我國房地產業發展遇到的問題

（一）融資渠道單一，資金融通困難

房地產業開發商從銀行融資貸款將資本轉化為地產，利用地產的經營和發展帶動了幾十個產業的發展，其中包括水泥、運輸、礦石加工、家具、裝潢裝飾等，但是房地產業的最終目的還是收回成本為主，如果成本在一定時間限度內無法回收則會造成房地產開發企業的負擔，影響最終的開發收益，也有可能造成資金鏈的斷裂而導致房地產的發展失衡，造成房地產開發企業的破產。房地產經營管理與融通資本的問題是影響其自身發展的首要問題。

（二）招商選定的模式不合理， 成為后續經營隱患

不少開發商認為，商業地產開發的重中之重是招商，只要招商成功一切都成功。因此，不去對商業地產的前期選址、定位、規劃布局論證分析，卻在招商上煞費苦心，急功近利，帶“病”招商，不惜重資招聘人員以房地產模式搞招商，以求早日回籠資金獲得回報。推向市場的商業地產項目多數采用“產權式商鋪全零售”模式招商，給后續經營帶來了隱藏的麻煩。由于經營權、管理權、產權分離，不少產權式商鋪容易造成中小業主各自為政，各租戶都重視自家營業面積內的形象，而忽視了公共空間的重要性，另外很多房地產業的開局怪異，為了節省原料所采用的各種建設標準和建設類型也千奇百怪，導致了很多消費者不滿意的現象產生，降低了社會信譽和好評。

（三）房地產業開發商忽視了營銷方案的設計

房地產開發商從開發到銷售就是一個投資到獲取利潤的過程，如果開發商建設完成后開始銷售之前，沒有清晰合理的市場定位和市場營銷方案設計，會造成后期銷售的障礙和困難。開發商開發的商鋪一樣要尋求合理的營銷戰略發展決策，如果營銷發展存在一定的問題，最終會造成整個項目的虧損甚至企業資金鏈斷裂而造成企業的破產。

四、解決我國房地產業發展問題的措施

（一）建立健全房地產發展機制，解決房地產空間與時間失衡

我國房地產業在時間與空間上的發展存在一定的不均衡性，從地域上分析我國南方中大型城市的房地產業比內部中小型城市要好很好，從發展規模和發展資本上分析要更加龐大，更多的投資商愿意支付更多的資金投資在南方和旅游性城市的房地產開發中。房地產業的發展根據時間的不同也有所不均衡的體現，我國1978-2008年的三十年發展時間內房地產的開發力度一直保持在平穩增長的態勢，而自2008年經濟危機后期開始就一直保持在規模性和大力開發的階段，影響著我國普遍地區開展房地產業的建設，房地產的加價現象非常普遍，各大投資商和企業開始不斷的圈地和買地。另外，我國商業地產伴隨著城市經濟建設與發展沒有考慮到城市人民可持續發展能力和城市經濟可持續發展的問題，隨著我國經濟逐漸向著綠色經濟發展轉型，更多的主題是關注低碳經濟為主的房地產業的發展，我國對城市的房地產業開發如果長期只重視經濟收益而忽視了建筑建材的綠色化和低碳化因素，則面臨著長期性危機。未來我國房地產業建設不僅要家里健全房地產業的發展機制，做好各項措施的協調工作，還要解決好房地產業空間與時間失衡的關系，加強對房地產業的發展動向的了解，積極開展綠色化和低碳化房地產業的發展模式，走可持續發展道路。

（二）要使融資渠道多元化， 構筑多資本循環系統

我國房地場也金融市場發展不完善，房地產各企業無法利用金融融資獲取資本，除了銀行融資渠道，從社會中根本沒有相應的辦法取得資金，房地產業的融資發展欠缺金融公司的引導動力，金融融資渠道過于狹窄對房地產業的推動作用太小，房地產業市場的資金匱乏不能高效實現可持續發展的需求，因此目前大力推進金融資本多元化發展渠道是當前發展的主要目的，企業要從單一的銀行貸款資金來源發展到多元化的融資渠道，如股權、海外基金、債券融資、信托基金、私幕融資等方式，積極推進資產證券化進程; 不斷鼓勵支持金融產品的創新，如將商用物業實行“證券化”，構筑“多資本循環系統”，即構筑一種資本流通的渠道和平臺。同時，進入單個項目的資本也都需要構筑一個資本微循環系統， 使進入微循環系統的各類資本之間相互交融、相互作用。最終實現最優安排、最大收益。要采取科學的招商管理，當前招商管理過程中存在很多失誤，采用錯誤、短期行為招商，造成產權分離、核心競爭力不突出等弊病，影響商業地產的后續經營， 因此在招商過程中應該瞻前顧后，整體發展才能有堅實的支點和發力點。

參考文獻

[1] 霍亞坤.基于模糊數學的商業地產地段價值影響因素研究[J].商場現代， 2010（03）:40-42.