供應鏈論文模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇供應鏈論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

競爭戰略(經營戰略)是有關公司如何在一個行業內或市場中進行競爭的決策,是指導公司開展經營活動的基本戰略。波特提出了三種基本競爭戰略,即低成本戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。

戰略匹配是指競爭戰略與供應鏈戰略擁有相同的目標。即競爭戰略設計用來滿足的顧客優先目標與供應鏈戰略旨在建立的供應鏈能力目標之間相互協調一致。若競爭戰略與供應鏈戰略不匹配，會導致供應鏈采取一些與顧客需求不一致的行動，導致供應鏈剩余減少，供應鏈利潤下降。戰略匹配迫使所有職能部門瞄準一個共同目標，這個目標最終與顧客需求協調一致。

二、確定戰略匹配的步驟

為實現戰略匹配，企業必須確保其供應鏈能力能夠支持其滿足目標顧客群的能力。獲取戰略匹配的3個基本步驟如下：

1．確定產品的需求特性

供應鏈的功能與產品需求的性質不匹配是現在許多供應鏈價值縮小的重要原因，是阻擋整個供應鏈價值增值的巨大阻力。設計良好的供應鏈，即不斷增加價值的供應鏈的基礎，首先要考慮供應鏈供給產品的需求性質，如生產周期、需求的可預見性、產品多樣性以及市場導入期與服務的市場標準等。

按照產品的需求性質，可以將產品分為兩類：功能性產品和創造性產品。功能性產品是可以從銷售商那里大量購買到的主要商品。這類產品滿足基本需要，變化不大，需求穩定且可以預測，并且生命周期長。但是穩定性會引起競爭，進而導致利潤率降低。

創新性產品的需求變化很快，通常很難精確地預測需求。高利潤率和投入市場的前期銷售的重要性增加了產品短缺的成本。對于創新性的產品，重要的是通過某種方式降低市場調節成本。這里存貨和彈性生產能力的目標不是成本最小化而是應對不確定的需求，應該采用對市場反應靈敏的供應鏈。由此推論，供應鏈也應具有兩種不同類型的功能：物質功能和市場調節功能。供應鏈的物質功能包括把原材料轉變成零部件、元件直至成品以及它們在供應鏈各個部分之間的運輸；而市場調節功能的目的是使投入市場的各種產品到達愿意購買該產品的消費者手中。

2．理解供應鏈

企業如何根據產品需求特性滿足上述的顧客需求？創建供應鏈戰略，使之最好地滿足企業市場定位的需求，是建立戰略匹配的全部內容。

根據產品需求特性，可以將供應鏈劃分為如下兩類：有效性供應鏈（Efficientsupplychain）和反應性供應鏈（responsivesupplychain）。有效性供應鏈主要是體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、成品，及在供應鏈中運輸等；反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求作出快速反應等。

盡管供應鏈有諸多特點，但是可以簡單將它理解為在反應能力與盈利水平之間的權衡。供應鏈反應能力是指供應鏈完成如下任務的能力：①對大幅變動的需求量的反應；②滿足較短供貨期的要求；③提供多品種產品；④生產具有高度創新性的產品；⑤滿足特別高服務水平的要求。供應鏈能夠滿足的上述能力越多，供應鏈能力越強。

3．獲取戰略匹配

選擇供應鏈戰略，使之能最好的滿足企業目標顧客群體特定類型的需求，是獲取戰略匹配的全部內容。功能性產品由于其需求可以準確的預測，從而使得供需平衡，企業則能夠集中精力降低供應鏈上的成本，因此可以與有效性供應鏈相匹配；對于創新性產品，企業要考慮的中心問題不是低成本，而是速度、靈活性與差異化，反應性供應鏈恰好與之相匹配。

在實際生活中，大部分的顧客需求并不能簡單的用功能性或創新性來劃分。例如，時下國內各汽車廠商紛紛推出的經濟實用型轎車，每款車型又都有自己獨特的個性化設計。這就使得產品的需求特性難以判斷，給企業的戰略匹配造成障礙。為了解決這個難題，引入潛在需求不確定性概念。由于創新性產品具有高潛在需求不確定性特點，會使得產品的生產銷售與需求失衡，一旦失衡要么導致產品脫銷要么導致產品積壓，給企業造成損失，此時企業的競爭戰略具有高風險性；相反，功能性產品潛在需求不確定性則很低。

反圖1確定戰略匹配帶

在圖1中潛在需求不確定性代表顧客需求或企業競爭戰略，供應鏈反應能力變動范圍代表供應鏈戰略。沿著縱軸向上移動供應鏈的反應能力提高，贏利水平下降；沿著橫軸向右移動則潛在需求不確定性增加。供應鏈反應能力的提高恰好可以消除潛在需求不確定性導致的風險性的增加。因此，圖1中斜線部分就構成了一塊“戰略匹配帶”。“戰略匹配帶”上每一點皆代表了相匹配的競爭戰略與供應鏈戰略的組合。為了取得更佳的業績，贏得競爭優勢，企業應當盡可能的將競爭戰略和供應鏈戰略調整到戰略配帶上。

三、影響戰略匹配的主要因素

廠商努力試圖在反應能力與贏利水平之間取得平衡時，面臨諸多必須考慮的因素。管理者必須切實了解這些因素，因為他們對廠商從供應鏈中獲取最大利潤至關重要。

1．產品生命周期。需求特點隨著產品生命周期在不斷變化。如果企業想要不斷獲取戰略匹配，供應鏈戰略也必須隨著產品生命周期進行調整，供應鏈戰略的調整與需求特點的變化必須互相吻合。產品在不同生命周期表現出如下特性：①進入產品生命周期的起始階段時，產品以下特點普遍存在：需求不穩定；邊際收益非常高；產品的供給能力是占領市場份額的關鍵；成本一般不是主要的考慮因素等等。此時供應鏈的最初目標是增強產品對市場的反應能力，提高產品的供給水平以支持任何一種水平的需求。②進入成長期時，需求逐漸變得確定；競爭對手增多，邊際收益降低；價格成為左右消費者選擇的主要因素。基于以上特點，供應鏈需要調整。在這這種情況下，供應鏈的目標是，在維持可接收服務水平的同時，使成本最小化。此時，盈利水平高低對供應鏈至關重要。

2．信息共享，供應鏈的可視性。供應鏈的可視性意味著在供應鏈不同節點之間增加彼此的信息溝通。增加供應鏈的可視性，能夠在如下兩方面發揮作用：①價值增值；②減少變異。客戶訂單處理的延遲、加工運作的意外中斷、運輸途中的貨損貨差以及不能準時準地完成產品交付等問題，都是供應鏈運作過程中始料未及的變數。通常防止這些產生負面影響變異的方法是使用安全庫存將損失降到最低。然而更為積極的做法是，使用信息技術，保持積極的供應鏈控制，增強對供應鏈的全程監控，提高供應鏈的應變能力，消除系統運作的中斷。

3．全球化。全球化水平的提高對供應鏈有兩個影響：一是現在的供應鏈比過去任何時候都趨向于全球化，二是競爭加劇。過去受保護的民族企業現在必須和來自世界各地的廠商競爭。這種競爭形勢使供應鏈運營成為維持和增加銷售量的關鍵；同時也對供應鏈施加了壓力迫使其更加精確地在反應能力與贏利水平之間取得平衡。

四、結語

在知識經濟時代，供應鏈所面臨的核心挑戰是隨著供應鏈形成和實施其戰略決策而獲得節點企業積極的和自愿的合作。當節點企業認為供應鏈整體戰略決策公平時，他們在信任和承諾態度的基礎上顯示出高度的自愿合作。

摘要：論述了供應鏈戰略與公司競爭戰略之間的戰略匹配問題，給出獲得戰略匹配的一般步驟。討論了戰略匹配需要考慮的因素。

關鍵詞：供應鏈戰略競爭戰略戰略匹配

隨著經濟全球化和電子商務的發展，企業所處的競爭環境發生了根本性的改變。供應鏈管理因應市場競爭需要，成為企業培育核心競爭力、增強競爭優勢的戰略選擇。然而能夠成功實施供應鏈管理的組織并不多，通過供應鏈管理使企業樹立核心優勢的企業更是鳳毛麟角。造成這種現狀的一個重要原因是企業并沒有從戰略全局的角度規劃供應鏈，供應鏈戰略沒有和競爭戰略以及營銷戰略、產品開發等職能戰略相匹配。

參考文獻

[1]SunilChopra,PeterMeindl．供應鏈管理:戰略．規劃與運營[M]．社會科學文獻出版社,2003．

篇2

1引言

在市場國際化、需求主導化和信息技術革命化的形勢下，跨組織管理的供應鏈模式應運而生。這種新型組織在進行成本核算時，打破了傳統組織邊界的限制，要求超越單個企業的空間范圍，形成一個體系，使鏈上的企業進行完整的計量。StefanSeuring（1999）提出，在供應鏈管理中僅僅考慮企業內部成本是不夠的，他將供應鏈成本分為3個成本層次：直接成本、作業成本和交易成本。其中，著眼于企業內部的直接成本和作業成本的研究及核算方法已逐漸趨于成熟，而超越企業邊界的交易成本主要研究企業之間的關系和行為，這方面的研究還有很大的發展空間。由于企業之間的關系可以間接地雙向影響交易成本的大小，而取得良好關系本身也會增加成本的支出，因此，關系成本的內容就被學者引入了Seuring的三層次模型中。目前，關系成本的研究主要在顧客關系管理、關系價值等相關領域涉及，而很少從戰略成本管理的視角系統地對關系成本進行研究。本文將站在企業戰略成本管理的高度，從價值鏈分析的角度，分析影響企業關系成本的主要因素，尋求降低企業關系成本的途徑及方法，從而保證合作關系下可以降低總交易成本并最終使每個企業受益，以實現共贏及企業利潤最大化的目標。不盲目地追求某種成本的降低，而是站在企業戰略的高度進行企業成本管理，體現了戰略成本管理的思想。

2關系成本概念的提出

Ravald和Gronross（1996）指出，關系成本應該包括直接成本、間接成本和心理成本。直接成本是指顧客與供應商建立關系時產生的成本；間接成本是由于產品不能正常發揮功效而導致的成本；心理成本是指顧客由于害怕關系會帶來問題而不能專注于其他工作造成的壓力。前面提到，關系成本由交易成本細化而來，而交易成本可以分為廣義交易成本和狹義交易成本。為了進行交易而發生的所有耗費包括維護關系的成本被稱為廣義交易成本；而狹義的交易成本僅指雙方或多方在交易過程中發生的費用。同濟大學雷星暉教授將廣義的交易成本中除了狹義交易成本以外的成本劃分為關系成本。他指出，那些通常為了獲得、維持和發展供應鏈上企業關系而耗費的成本稱為關系成本，這部分成本是作為供應鏈質量保證活動的交易成本，它能夠創造價值，并反過來影響作為供應鏈間接活動的交易成本。從價值分析的角度出發，由于交易活動無法直接增加產品或服務的價值，其價值可以體現在間接價值活動和質量保證價值活動中。間接價值活動是指在為直接價值增值做好了準備的供應鏈運行中每一次發生的交易的價值活動；質量保證價值活動是指隨著交易增加，企業關系發生改變，而良好的企業間關系反過來能降低交易成本的價值活動。質量保證價值活動中產生的交易成本即為關系成本。Seuring（1999）提出的供應鏈成本三層次模型包括直接成本、作業成本和交易成本。直接成本是由生產每一單位產品所引起的包括原材料成本、人工成本和機器成本等，由原材料和勞動力的價格所決定的成本。作業成本是由那些與產品沒有直接關聯，但與產品的生產和交付相關的管理活動所引起的，因公司的組織結構而生成的成本。交易成本包括處理供應商和客戶信息及溝通所產生的所有成本。本文根據Seuring提出的供應鏈成本三層次模型和雷星暉教授關于交易成本的細分，得出供應鏈成本結構框架（如圖1所示）。

3戰略視角下供應鏈中的關系成本分析

戰略成本管理是指管理人員將成本管理置于戰略管理的廣泛空間，運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，從戰略高度對企業及其關聯方的成本行為和成本結構進行分析，為決策者進行戰略管理提供信息服務的管理活動。戰略成本管理一般包括價值鏈分析、成本動因分析和供應鏈成本管理等的內容。

Seuring（1999）提出的包括供應鏈成本的三層次模型和產品－關系矩陣的供應鏈成本核算的概念框架在理論界得到了廣泛認可。產品—關系矩陣可用圖2表示。

從圖2中可以看出，影響交易成本最大的因素是產品和網絡的結構以及供應鏈中的產品設計，產品和網絡的結構決定提供哪些產品和服務及相關的合作伙伴選擇等基本決策。而供應鏈中的產品設計通過不同的產品和服務選擇不同的供應鏈來影響其交易成本。然而，供應鏈中產品設計的成本重心仍然是作業成本，因為大部分直接成本都是由這些決策決定的。因此，我們主要研究產品和網絡的結構，即研究選擇的相關合作伙伴。

價值鏈分析是企業戰略成本管理的核心和樞紐。因此，本文從價值鏈分析的角度出發，分析影響關系成本的主要因素。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、企業外部價值鏈分析和行業價值鏈分析。其中企業外部價值鏈分析又可進一步分為：供應商的價值鏈分析、購買商的價值鏈分析及競爭對手的價值鏈分析（如圖3所示）。

由于關系成本主要產生于企業之間而非企業內部，在做價值鏈分析時重點分析企業外部價值鏈和行業價值鏈。

3．1企業外部價值鏈分析

是指對企業外部價值鏈進行分析，尋找并消除企業外部不增值的作業，改進增值作業的活動。

（1）供應商的價值鏈分析。供應商的能力越低，企業越需要頻繁地同供應商簽訂嚴格的合同，關系成本越高。企業應評估供應商價值鏈及其與企業價值鏈之間聯系的合理性并采取戰略改進行動：①選擇優秀的供應商作為合作伙伴。評估每個供應商成為團隊成員的意愿，與那些樂于降低成本、創造更大價值的供應商建立關系，與那些無意愿的供應商逐步建立關系，與供應商分享節省的成本作為激勵，同時努力越過直接供應商而將他們的供應商也包括進來。②通過價值鏈體系的后向整合，對供應商實施兼并，降低企業與供應商之間發生的直接關系成本，以增強企業的成本競爭優勢。③采用最經濟的聯系方式，以實現供應商價值鏈與企業價值鏈的合理對接，從而降低企業與供應商之間的關系成本。④利用規模效應，采用配送中心集中采購。比如國際化公司可以設有專門的供應、貿易公司，將全球各公司的采購需求匯總，利用市場的波動，采用期貨或現貨的形式進行采購。這樣既可以使公司在討價還價中處于優勢，又可以充分利用市場降低關系成本。通過供應鏈管理縮短來料提前期，降低采購成本和經營費用來降低關系成本，使供應商也參與到產品的設計、物料的接收和支付程序中來，從而實現成本最小化。（2）購買商價值鏈分析。為了形成穩定的銷售渠道的戰略合作關系，企業應對購買商進行價值鏈分析，從而提升企業價值鏈與購買商價值鏈之間聯系的合理性。具體可采用以下戰略改進：①采用最經濟的聯系方式，以實現購買商價值鏈與企業價值鏈的合理對接，從而降低企業與購買商之間的心理關系成本。②幫助購買商改善價值鏈，以節約其運營成本，從而通過降低最終消費者的購買成本來降低整個價值鏈上的總成本。例如生產廠商幫助超市搭建產品展臺，利用超市的渠道宣傳產品、推銷產品以降低公司的促銷成本；或者企業幫助使用者調整工藝，合理使用本企業的產品，既可以保持客戶穩定、提高客戶的轉換成本，又可以使企業及時了解到客戶的意見和未來需求，降低售后服務成本和市場調研的費用。同時可以組建一個供應鏈管理團隊，分析訂單數據，發現季節性和周期性趨勢、產品組合和訂單數據，通過與客戶間的電子交流系統及時了解訂單和庫存情況，增加數據的可靠性，從而提升產品價值，降低成本。③通過價值鏈的前向整合，對購買商實施兼并，降低企業與購買商之間發生的直接關系成本，以增強企業的成本競爭優勢。④考慮更換購買商，以尋求最低的分銷成本。

（3）競爭對手的價值鏈分析。通過對競爭對手的價值鏈進行分析，比較競爭對手價值鏈中如何構建企業的營銷渠道，開展成本標桿學習，采取消除關系成本劣勢、創造關系成本優勢的戰略行動。通過對競爭對手的價值鏈進行分析，可以了解競爭對手的成本構成等情況，評估競爭對手價值鏈的合理性和科學性，從而基于自身企業的實際情況借鑒競爭對手的優勢成本策略。

3．2行業價值鏈分析

行業價值鏈分析是指對企業所在行業的價值鏈進行分析，尋找并消除行業中不增值的作業，改進增值作業的活動。對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，基于行業價值鏈的系統協同效率來建立競爭優勢，通過戰略聯盟、品牌聯盟、技術聯盟等戰略手段深化與行業價值鏈上下游企業的關系，降低與價值鏈上下游企業的關系成本，從而增加自身產品或服務的獲利性和競爭優勢。

4關系成本研究在寶鋼的應用

在未提出關系成本概念前，寶鋼已經有了這方面的理念。在供應商的選擇上，寶鋼戰略性地選擇合作伙伴，建立長期穩定的供應關系，充分調動供應商的積極性，鼓勵其不斷提高產品質量和使用功能，為真正意義上實現“雙贏”，寶鋼和戰略合作伙伴一道提出成本改善建議，推進跨企業的成本優化措施，如寶鋼的耐火材料實施功能計價后，超過雙方核定使用壽命的產品占25％，極大地降低了寶鋼的成本，也給供應商帶來了效益，使供需雙方實現了真正意義上的雙贏。同時，長期的信任合作取代了短期的合同，規避了企業風險，降低了企業關系成本。

在購買商價值鏈上，寶鋼也同樣整合了供應鏈下游資源。2003年6月，寶鋼與一汽集團簽訂總體合作協議，雙方約定在鋼材供應、鋼材使用、技術開發、鋼材加工、物流管理等方面開展進一步的全方位合作；同時，寶鋼還將供應鏈向高端汽車零部件領域延伸，這些舉措，都將大大降低寶鋼交易中的關系成本，從而提升企業整體競爭力。

5結論

（1）在競爭日益激烈的今天，成本競爭已成為企業之間的核心競爭，但僅僅基于企業內部價值鏈成本的降低是不夠的，企業應站在戰略的高度，不盲目追求某種成本的降低，同時分析企業價值鏈外部的成本，追求價值鏈上總成本最低，實現利潤最大化。

（2）本文通過產品—關系矩陣分析，發現產品和網絡的結構對關系成本影響最大，進一步利用價值鏈分析工具分別分析了企業與供應商、購買商、競爭對手以及行業之間的關系成本，并提出了降低關系成本的相關策略。

（3）本文最后通過對在供應鏈價值鏈整合上較突出的寶鋼集團的真實案例進行分析，進一步明確地提出可以降低關系成本的舉措。

（4）筆者認為，以后在具體企業關系成本的研究中，還可以從成本動因的角度分析影響關系成本的結構性因素和執行性因素，從而進一步找出降低關系成本的方法。

主要參考文獻

［1］雷星暉，張柯．基于企業關系分析的供應鏈交易成本研究［J］．經濟經緯，2008（5）：123－125．

［2］劉海生．戰略成本管理研究［J］．會計之友，2009（3）：11－15．

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［4］宋曉兵，董大海．國外關系價值研究綜述［J］．外國經濟與管理，2008（4）：32－38．

［5］［美］邁克爾·波特．競爭戰略［M］．陳小悅，譯．北京：華夏出版社，1999．

篇3

(一)外部風險

首先，外部風險主要是由于經濟的周期波動所引起的。從我國目前供應鏈金融的發展情況分析，其業務主要集中在汽車、鋼鐵、有色金屬、能源等具有較強周期性的行業，經濟大環境的變化對上述行業的影響較大，在經濟下滑嚴重的時期，企業將面臨較大的經營風險，供應鏈中的企業信用可靠度也會下降，使銀行的經營風險也隨之加大。其次，自然環境的變化，如地震、火災、戰爭等不可抗力的影響會造成企業生產中斷、庫存受損等重大損失。不論供應鏈中的哪個節點受到影響，都會影響到整個供應鏈的穩定，導致企業本身的經營目標、財務目標無法完成。商業銀行等金融機構也會因此蒙受損失。再次，市場的變化可能使企業無法按照預期銷售產品，從而給商業銀行帶來還款風險。導致這類風險的主要原因有兩點，一是對市場的預測失誤;二是新產品、新技術的產生對原有產品的沖擊，導致企業銷售計劃落空，資金鏈條斷裂。最后，國家經濟政策的變化會引起資金的投資、籌資方向的變化，企業的經營管理活動也會隨之變化，增加了投資的不確定性。例如國家會針對產業結構的調整出臺相關政策和措施，法律法規的調整也會產生類似的效應。

(二)內部風險供應鏈金融的內部風險主要體現在5方面。

1.參與主體的復雜性

供應鏈金融的參與主體眾多，包括了大型企業、中小型企業、物流公司和金融機構等，各個主體的行為都受各自的利益驅動，加之外部因素的影響，加劇了該市場的混亂，不確定因素的增加。

2.操作風險

一方面，表現為在信用調查、融資審批、出賬和授信后的管理與操作等業務流程中由于操作不規范、違背道德的行為所帶來的風險造成損失的可能性。另一方面，供應鏈金融的實際操作中存在著票據、憑證造假，上下游合謀騙貸等情況。以上風險都會為銀行帶來嚴重的損失。

3.信用風險

我國中小企業由于企業規模小、管理不規范、自有資金缺乏、技術力量薄弱，造成信用缺失。資信不足成為中小企業信貸的一大難題，金融機構向這類企業提供貸款將會面臨信用風險。

4.變現風險

質押貸款本身就存在一定風險，質押物的運輸、管理及質押物的貶值都可能造成銀行的經濟損失。供應鏈金融中的質押品多為中間產品，中間產品的專用性使質押品的變現機會很低，只能通過贖回的途徑變現，抵押貸款的風險增加。

5.其他風險

供應鏈金融中還存在著其他風險，諸如工作人員因疏忽大意犯錯而帶來的損失，供應鏈中，上下游之間的信息交流不暢、信息傳遞的延遲帶來的供需矛盾，管理層不能及時推出管理激勵機制、不能及時更新商業模式所帶來的經濟損失等。供應鏈金融所面臨的外部風險受到多重因素的影響，很難從根本上改變，但是其所面臨的內部風險是可以控制的，將ERP系統與供應鏈金融相結合，就能很好地控制上述內部風險。

二、構建基于ERP系統的供應鏈金融操作模式

供應鏈金融是一個多方參與的系統性活動。近年來我國企業ERP的普及率已經超過50%。ERP系統能夠提供企業的實際運營數據，有助于金融機構更好地了解企業的運營情況，為供應鏈金融提供有力的支持。

(一)構建基于ERP系統的供應鏈金融操作模式的基礎

ERP系統自從20世紀90年代引入我國以來，發展速度很快，已經成為企業信息化的重要部分。客觀來講，供應鏈管理需要應用ERP系統。從企業的角度來講，ERP系統可以為企業節約管理成本;從供應鏈的角度來講，ERP系統可以整合供應鏈中的多個企業的數據共同管理，加強了供應鏈中各企業的聯系;從金融機構的角度來講，目前市場上傳統的融資產品競爭激烈，產品趨同，很難創新，ERP系統為金融機構設計融資產品創造了新的突破口。另外，ERP系統滿足了供應鏈金融的多方面需求。第一，供應鏈金融作為一種融資手段，需要對整個供應鏈進行充分了解。ERP系統的引入可以實現對整個供應鏈的資源進行統籌管理，有助于提高供應鏈金融的管理效率。第二，ERP系統便于銀行掌握供應鏈中各企業的經營數據，有助于銀行為企業做出資信評估和融資決策，有助于緩解供應鏈金融中銀行和企業的信息不對稱的問題。

(二)基于ERP系統的供應鏈金融操作模式

1.基于ERP系統的供應鏈金融融資模式

前文分析了供應鏈金融中的風險，其中外部風險受眾多供應鏈外的因素影響，很難通過供應鏈內的改變規避，內部風險則可以通過供應鏈內的調整進行規避。將ERP系統引入供應鏈金融，由ERP系統實現供應鏈管理可以在很大程度上減少供應鏈金融的內部風險。為了說明基于ERP系統的供應鏈金融操作模式，從供應鏈中截取出其中一個融資企業及其上下游企業進行說明，其中所涉及的所有企業都已經使用ERP系統進行企業管理，并且在供應鏈金融交易的過程中，金融機構可以獲得接入企業ERP系統接口的權限。在本文所設計的操作模式中，企業有兩種途徑融資，第一種途徑是通過下游企業進行應收賬款票據質押貸款，第二種是通過上游企業貨物質押貸款。

(1)第一種融資模式

融資企業作為供應鏈中的上游企業(供貨商)，與其下游企業(經銷商)進行貨物交易后，收到下游企業的應收賬款票據。融資企業為了盡快獲得資金，將應收賬款票據交予金融機構做抵押以獲得抵押貸款，同時下游企業為融資企業作擔保，向金融機構作付款承諾。金融機構對票據以及相關企業進行審核，如果通過審查，則向融資企業發放貸款。下游企業在銷售貨物并獲得貨款時，將承諾數額的資金支付給金融機構，金融機構與融資企業的短期合同隨即注銷。

(2)第二種融資模式

融資企業作為供應鏈中的下游企業(經銷商)，在其上游企業(供貨商)發送貨物后，將貨物交予第三方物流機構評估與監管，將倉單抵押給金融機構，金融機構獲得提貨權，上游企業向金融機構做出回購承諾，金融機構審查融資企業及其上游企業的資信狀況與營運情況，在確保企業符合資質后，向融資企業提供短期貸款，融資企業獲得分批付款并且分批提取貨物的權利，緩解了企業的短期資金壓力。

2.基于ERP系統的供應鏈金融操作模式的具體步驟

假設供應鏈中的企業都已經采用ERP系統。其中，用A表示融資企業;B表示融資企業A的上游企業;C表示融資企業A的下游企業;D表示第三方物流機構;F表示金融機構。基于ERP系統的供應鏈金融操作模式的具體操作流程如下。第一步，融資企業A向金融機構F提出貸款請求，提供相關的供應鏈信息和訪問ERP系統的接口;第二步，金融機構F通過融資企業A提供的ERP系統接口訪問ERP系統獲取相關數據;第三步，融資企業A在貨物交易后從上游企業B取得應收賬款票據，且辦理相關手續或者融資企業A將物資存入第三方物流機構D并取得倉單;第四步，金融機構F審核應收賬款票據或倉單，判斷其是否符合融資條件;第五步，金融機構F分別與企業A、B、C、第三方物流機構D簽訂合約，下游企業C對金融機構作出付款承諾或者上游企業B對金融機構做出回購承諾;第六步，金融機構F向融資企業A發放貸款;第七步，金融機構F收到下游企業C的付款后，歸還票據，與融資企業A解除質押合同，或者金融機構F向第三方物流機構D發放指令，允許放貨。在金融機構F成功收回貨款后，歸還倉單，解除質押合同;第八步，如果企業出現違約情況，金融機構F向第三方物流機構D下達指令處置所質押的貨物，如回購、拍賣。由于ERP系統的存在，金融機構可以方便、快捷地查看企業的動態營運狀況，增強了金融機構對其所貸資金的控制力和貸款的回收力度，降低了參與供應鏈金融的風險。

篇4

1跨國公司供應鏈管理特點和成功案例分析

1.1跨國公司供應鏈管理的特點跨國公司是全球性的，經營面向全球市場，物流遍布全球，在所經營的產品范圍內，對全球市場有很大的影響力。因此，跨國公司的供應鏈管理歷來有自身鮮明的特點：（1）供應鏈根系龐大，供應鏈管理的任務重；（2）跨國公司在供應鏈中具有主導力量；（3）供應鏈整合的難度大、重要性高。（4）當前，信息技術的高速發展給跨國公司的供應鏈管理提供了進行深層變革的技術基礎，又給跨國公司的供應鏈管理注入了一些新的特點：如信息化、柔性化、反應迅速化、整合程度提高后的管理一體化。

1.2跨國公司供應鏈管理成功案例分析因為上述特點，跨國公司為提高供應鏈管理的水平，必須依據本公司的經營狀況和供應鏈管理的現狀，選擇合適的供應鏈模式，不斷對現有供應鏈進行重組與整合，最大限度地優化供應鏈。在企業競爭全球化并且日趨激烈的今天，主動的挑戰者可以借助供應鏈管理創新迅速崛起，如戴爾；主動的持續改進者可以借助供應鏈管理水平的不斷提高增強或保持競爭優勢，前者如海爾，后者如摩托羅拉。對這些跨國公司成功的管理經驗進行總結，可給經營者提供許多改進、重組與整合供應鏈，從而提高供應鏈管理水平的思路和方法。

（1）戴爾模式。該模式是基于“直銷模式”的供應鏈管理。在庫存方面，因為與客戶保持直接關系，用接單后生產（Build-to-or-der）和準時化（Just-in-time）的生產方式，裝配車間不設任何倉儲空間，配件由供應商直接送到裝配線上，生產出來的產品直接送給指定客戶，原配件和成品均實行零庫存。在信息處理方面，公司與客戶直接發生銷售和售后服務關系，縮短了客戶信息反饋的時間，有效減少了信息的損耗；并且，通過與供應商共享客戶信息，不僅鞏固了與供應商的合作關系，而且提高了整個供應鏈處理信息和滿足客戶需求的能力。在配送方面，該模式縮短了產品在供應鏈上的傳遞時間，使公司有了極大的自和自由度，公司以合同方式與第三方物流建立伙伴關系，完成產品的配送任務。

（2）海爾模式。該模式是基于“一流三網”的管理模式。“一流”是以訂單信息流為中心，“三網”分別是全球供應鏈資源網、全球配送資源網和信息網。具體做法是：以訂單信息流為中心，實現JIT過站式物流，最大限度地減少庫存；整合全球供應鏈資源網，優化外部資源，建立強大的全球供應鏈網絡，供應商由原來2200多家優化至721家，其中不乏世界500強企業，同時實行并行工程，使一些國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中；整合全球配送網絡，已形成全國最大的分撥物流體系，配送網絡從城市到農村，從沿海到內地，從國內到國外，從B2B到B2C，體系健全，配送效率和可靠性大幅提高；在信息網方面，海爾在內部實施了ERP，在外部搭建了CRM和BBP平臺，并且采用信息集成程度最高的LES物流執行系統，建成了內外信息高速公路，為市場反應能力的增強和物流效率的提高打下了最堅實的基礎。

（3）摩托羅拉模式。該模式的特點是：①建立數字化物流系統。基于該系統，實施全球化采購，本地化生產，進行上百個型號產品和幾萬種原材料的管理。②專設了一個從事物流管理的團隊。該團隊的主要成員由托羅拉各事業部的物流骨干人員及總公司的骨干人員組成。該團隊主要負責摩托羅拉物流工作的協調和物流服務商的選擇等管理工作。③通過加強物流服務商管理，提高物流效率。首先，采用招標的方式選擇物流服務商。選擇物流商的基本原則是根據公司全球的物流總量，統一標準招標，最終按“5+2”方式確定物流商，即5家貨運企業和2家快遞服務商。在該模式下，一方面招標形成的競爭機制促進了物流服務質量的提高，另一方面，物流服務商數量的精簡與合理匹配可簡化公司對物流服務商的日常管理，提高管理與物流效率。其次，實行全球運輸管理百分考核制。通過成立的全球性物流資源公司對本公司的物流服務備選商和服務商實行全面、嚴格的考評，及時淘汰不合格者。最后，物流業務量分配遵循“80/20”原則。服務好的物流公司拿到80%的業務，稍次的物流公司拿到20%的業務，保證某些重要線路上有兩家物流商同時服務，若一家因為一定原因不能提供服務時另一家可迅速接管整個業務，保持一定的彈性，避免風險。

2跨國公司供應鏈管理與物流管理的關系因為跨國公司具有經營和市場面向全球、業務量巨大等特點，決定了跨國公司的供應鏈管理和物流管理之間的一些特有關系

2.1物流管理對供應鏈管理有極高的依存度物流管理與供應鏈管理原本不可分割，對跨國公司而言，這兩者之間的關系更是高度依存。因為跨國公司的供應鏈根系龐大，供應鏈管理的水平直接影響物流管理的水平，供應鏈整合不好，物流的效率便無法從根本上提高。

2.2供應鏈管理的模式決定物流管理的戰略思路跨國公司根據本公司基本情況選擇相宜的供應鏈管理模式，此后，公司的所有物流策略只能在供應鏈管理模式框架內優化。

2.3物流管理是供應鏈管理的重要支柱信息整合和物流整合是供應鏈整合的兩個最重要目標，只有這兩個目標都實現了，跨國公司為整合供應鏈付出的巨大成本才會得到降低，市場反應速度也才能提高。因此，只有物流管理策略得當，水平提高，其整合供應鏈的作用和效率才會體現出來。

2.4跨國公司與供應商和物流服務商建立的戰略伙伴關系，成為提高物流管理水平的重要資源

3跨國公司的物流策略分析根據以上分析，跨國公司要提高物流效率，必須選擇適合公司特點的供應鏈管理模式，對公司的供應鏈進行有效整合，并分別從供應鏈的上下游和公司內部著手，選擇合適的物流策略

3.1供應方物流策略在跨國公司供應鏈的上游，是公司的供應商，公司與供應商之間的物流策略一般有以下幾種：①發包策略。跨國公司專注于核心業務，利用自己在整個供應鏈中的主導地位，在與供應商共享客戶信息的前提下，將部分非核心業務采用招標等競爭的方式發包給供應商，同時，將供應方物流也同時發包給了供應商，跨國公司在此基礎上實施JIT采購和原材料配送，庫存和運輸的任務轉嫁給供應商。②基于數字化系統的全球采購策略。在跨國公司建立了健全的數字化信息系統后，利用快捷的海量信息，全球范圍內低價JIT采購，同時實施JIT原材料配送，最大限度地降低庫存。③JIT策略。這種策略一般與其他策略配合使用。④接單后生產（Build-to-order）策略。這種策略一般也與其他策略配合使用。基于訂單信息流的有效管理，接到訂單后再采購原材料和生產，實現集約化物流，消滅呆滯庫存。⑤戰略伙伴策略。利用跨國公司的信息和客戶資源，與供應商和物流服務商建立戰略伙伴關系，實現上游供應鏈的集成物流，創造多贏的局面。超級秘書網

3.2銷售方物流策略在跨國公司供應鏈的下游，是公司的客戶，跨國公司與客戶之間的物流策略一般有：①配送體系構建與整合策略。跨國公司根據自己的經營特點，利用信息網略，構建并整合公司的全球配送體系，實現JIT成品分撥物流體系、備件配送體系和返回物流體系。②物流服務商選擇策略。用“競合”的思維，選擇優秀的物流服務商，并且與物流服務商之間維持柔性的競爭性的合同關系，保證成品配送的效率、可靠性和可持續性。③就地生產策略。全球采購，就地生產，減輕成品向下游配送的任務，將配送任務向供應方合理轉嫁。

3.3公司內部物流策略跨國公司作為一個開放的系統，內部物流策略應根據外部物流策略的選擇而選擇，一般而言，內部物流策略的基本思路是：利用公司先進的信息系統，實現庫存最小化，消滅呆滯庫存。

綜上所述，跨國公司應該選擇相宜的供應鏈管理模式，利用信息技術，整合整個供應鏈，在此基礎上，選擇合適的物流策略，加強物流管理，提高物流效率，降低物流成本，最終達到全面提高供應鏈管理水平乃至提高公司核心競爭力的目的。

[參考文獻]

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2優化供應鏈信息管理的手段

優化供應鏈信息管理的手段有:利用先進的管理思想、重建業務流程與系統、提高條碼的利用率、增強企業間的協作關系。

2.1利用先進的管理思想

供應鏈信息管理的目的是提高企業效率，故強化管理非常重要。在供應鏈信息管理過程中，管理體制、管理信息要采取上下結合的方式，這樣才能取得成功。以強化管理、優化經營過程為基礎，進行信息化建設，充分發揮信息管理的作用，創造最大的經濟效益。

2.2重建業務流程與系統

重新構建業務流程與系統以便可以及時對顧客的需求做出反應。優化供應鏈是提高對顧客反應能力的一種關鍵方法，是對傳統品牌經營戰略的一種挑戰。根據顧客的選擇，實行一對一的服務，按訂單來制造商品并交貨，充分了解并滿足顧客的需求，降低庫存，提高生產率。通過簡化業務流程來更快地了解顧客需求，提供個性化的產品或服務，從而在顧客、企業和供應商之間構建有效溝通渠道，進行長期合作，降低企業的宣傳成本，同時提升企業核心競爭力。

2.3提高條碼的利用率

在供應鏈信息管理的過程中，需要企業與企業之間交換信息，如果商品在供應鏈中流動時有統一的編碼，將會對企業信息的交流和管理提供極大的方便。一個較為理想的方案就是制造商按照國家的標準在產品上打條碼，零售商、批發商和分銷商都可以利用，這樣就減少了編碼的工作量，同時也減少了人力和資金的耗費，有利于供應鏈中制造商、零售商、分銷商交換商品的生產、銷售和庫存的信息。

2.4增強企業間的協作關系

由于信息鏈需要企業之間交流信息.因此加強企業間的協作關系會優化信息鏈管理。各企業可以從兩個方面進行協作。一方面是確定企業間數據共享程度。供應鏈中的制造商、零售商和分銷商可以根據需要來確定數據共享程度。例如，信息應該由哪些部門或哪些企業共享，哪些信息應該共享，都應該有明確的規定。另一方面是統一供應鏈的數據接口。在設計系統時要預留專門的數據接口，方便企業接收供應鏈上下游合作伙伴發送的數據，實現系統的對接。使用的端口和文件協議或傳遞方式可以由各方共同確定。

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（二）實現企業資源的互補與共享在企業創新活動過程中，需要大量的資金、技術、設備、人才等資源。而在市場經濟體制下，任何企業的資源都具有稀缺性，同時，資源配置不均，這就使得大多數企業所擁有的企業資源不足以支持企業完成創新活動。而供應鏈企業間如果選擇進行合作創新，就可以實現企業之間技術創新資源的互補與共享,進而滿足創新條件，實現單個企業無法進行的創新活動，實現技術上的跨越式發展。

（三）提升企業的創新能力在供應鏈企業進行合作創新的過程中，企業之間能夠通過彼此之間的學習、影響，激發供應鏈企業的創新潛能，同時，通過與合作伙伴的共同探討，會產生新的創新能力，將會使企業的創新能力更上一個新臺階，使企業的創新能力得到極大的提升。

（四）降低研發總費用一般情況下，企業可以通過研發和市場購買兩種方式獲得研發成果。隨著社會分工的精細化，研發成果的專用性越來越強，適用范圍越來越小，因此市場對此種資源的競爭越發激烈，交易費用也逐步提升。通過供應鏈企業間的合作創新，能夠有效的平衡產品研發費用和市場交易費用，達到研發總費用最低的效果。

二、供應鏈企業合作創新的模式

合適的供應鏈企業合作創新模式，能夠提高供應鏈企業的資源利用效率，提升企業創新的成功率，同時，可以降低產品創新的研發費用與風險，有效的縮短產品創新周期。按照供應鏈企業合作創新的深度和穩定性，可以將合作創新的模式分為技術轉讓、合作開發、創新網絡、技術聯盟以及共建實體五種模式。

（一）技術轉讓。是在自愿平等、誠實守信、公開公正的基礎上，供應鏈企業的各合作方通過簽訂契約的方式轉讓新技術的一種合作創新模式。

（二）合作開發。參與供應鏈合作創新的各節點企業，在共同遵循既定原則的條件下，通過共同投入資金、技術、人才等資源，共同開發新技術、解決新問題、開發新產品，共擔風險、共享利益的一種創新方式。

（三）創新網絡。參與創新的企業、科研院所、客戶以及政府部門，共同投入資金、技術、人才、信息等資源，在充分共享的基礎上，將參與各方納入一個開放式的創新網絡系統中，共同進行創新活動的一種方式。

（四）技術聯盟。兩個或兩個以上的企業，通過建立長期的戰略合作伙伴關系，共同投入資金、技術、人才、信息等資源，通過結盟的方式進行新產品研發以及技術改進的一種合作創新方式。

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一、供應鏈管理簡約化

（一）供應鏈簡約化的作用

簡潔的供應鏈能使國際化經營企業的生產和經營過程更加透明，非增值活動減少到最低限度；而且會大大縮短其定單處理周期和生產周期，顯著減少不確定性對其供應鏈的負面影響。通過Internet和EDI等現代電子商務技術，以虛擬組織的形式，形成企業之間的動態聯盟，簡化供應、生產與銷售過程關系結構，使每個企業都專注于自己最擅長的業務和項目，這種簡約化的供應鏈模式是未來的發展方向。有效地管理供應鏈既能實質性降低公司經營費用、節約成本，也能有更多時間去關注顧客，改善終端服務。一個高效的供應鏈能夠為顧客提供優質服務，最終也帶給顧客更多的價值。

（二）供應鏈簡約化的途徑與策略

1．以客戶訂單為導向，改善供應鏈管理。一般產品要求國際化經營企業必須擁有以定單為驅動的“高效率的”供應鏈，實現供應、生產與分銷的一體化。按照訂單生產，是解決庫存問題的根本。我國著名的國際化經營企業海爾認為，新形勢下企業運作的核心驅動力只有一個：訂單。沒有訂單的生產，其結果只能是生產更多的庫存；庫存積壓，直接導致企業資金周轉不靈，最終只能陷于連續降價的泥潭，白白耗費了企業寶貴的資源。不徹底改變這種局面，將會給企業帶來莫大的風險。所以企業的競爭其實就是速度的競爭，即獲取訂單并滿足訂單需求的速度競爭。這就需要不斷改進供應鏈的各個流程，縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求，降低在采購、庫存、運輸等環節之間的成本。

2．以電子商務為基礎，簡化供應鏈環節。電子商務已成為國際化經營企業進行供應鏈管理的重要平臺。整合集成電子商務系統，從而使客戶—廠商—供應商協同起來，令物流、信息流和資金流發揮最大效能，實現供應一體化，將會大大增強企業的競爭力。、以世界IT巨頭戴爾為例，與傳統的供應鏈相比，戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司通過電子商務模式把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了訂單信息——由于是在網上支付，還解決了現金流問題——戴爾拿到客戶支付的現金后再進行生產——無須用自有現金來支持其運轉，結果是現金流周期為負24天。另外，因為去掉了銷售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，高效的電子商務模式使供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整的供應鏈。

3．以部件標準化為核心，優化采購與生產流程。由于國際客戶需求的多樣性，大規模生產和銷售單一品種的產品已不能適應國際市場的需要，小批量、多批次、多品種生產已成為一種新的潮流。使企業對采購與生產流程的管理難度大大增加，這就對我國的國際化經營企業提出了新的挑戰與要求。采取果斷措施，實現生產部件標準化和資源重復利用，是解決上述難題的關鍵所在。建立產品設計生產的模塊化架構，明確區分需要及不需要專門設計的采購部件，使部件的標準化、設計及生產平臺的重復利用、設計成果和其他知識成果的重復利用成為可能。企業可以將普遍應用的部件，如金屬片、扣件、電子和電氣零件等，首先實現標準化和重復利用，充分挖掘內部潛力，并逐漸進入更復雜部件的標準化和重復利用的階段。隨著標準化和重復利用進程的深入，國際化經營企業能優化更多部件和設備采購要求，從而簡化供應商的數量，優化供應商的結構，實現規模采購，有利于通過談判降低部件、裝配線和其他資產的成本。

二、供應鏈管理協同化

（一）供應鏈管理協同化的必要性

供應鏈管理協同化包括企業內部協同和供應鏈上的企業之間的協同。由于供應鏈上的每一個環節各自都有其特定的目標任務，這種差異有時候會導致各環節之間相互發生抵觸矛盾，甚至會影響到供應鏈的整體效益。處在供應鏈上的供應商、生產商、銷售商和服務商都是各有其打算，但是在他們之間必須要有合作，這種合作是市場經濟發展的原動力之一，否則其中的任何一個企業都無法生存和發展。因此供應鏈上的企業之間的合作與協同化管理比相互抵觸重要得多。在構建國際化供應鏈的復雜過程中，我國企業要根據市場的需求、自身的能力以及合作伙伴的資源、特點進行總體規劃，做到優勢互補、利益最大化、風險最小。

（二）供應鏈管理協同化策略

1．供應商和客戶進行合作。要實現供應鏈管理協同化，國際化經營企業必須在參與合作活動以前改組和整合他們內部供應鏈規劃的流程和技術，保證其各個供應鏈技術所產生的數據是有效的、一致的和透明的；同時，由于真正的協同意味著共享需求信息，各企業必須形成一種以信任為基礎的雙贏觀點。當這些條件具備時，合作伙伴才會互相理解對方的基本運作機制，從而形成一種統一的流程，以便雙方都能降低成本和提高效益。由本田公司牽頭打造的本田汽車模式是一個典型的協同化的供應鏈關系。本田公司非常重視同供應商長期合作，它擁有供應商部分股權，引導供應商參與生產的全過程，共同關心汽車最終的市場效應，從而激發了供應鏈上每一個企業的創新動力。

2．以核心企業為中心，建立共同的供應鏈信息平臺。協同化的供應鏈模式，要求企業之間要有良好的信息透明度，供應商、制造商、銷售商之間應保持及時的溝通和聯系，達到信息共享，使供應鏈實現并行化、同步化。寶潔和沃爾瑪的配送中心通過共同的供應鏈信息平臺連起來，當配送中心內寶潔產品數量減少的時候，該平臺會自動發送一個警示信息要求寶潔送更多的貨。而且這個平臺深入到了沃爾瑪的每個超市，以至于任何寶潔的產品通過收銀臺掃描器的時候，寶潔可以通過衛星信號監控貨架。有了這種及時信息，寶潔就知道什么時候該生產、發貨給沃爾瑪。而不必在倉庫里堆一大堆產品，等著沃爾瑪打電話。該平臺使寶潔降低了庫存，減少了定單處理成本，并且節約了大量時間，以至于寶潔愿意給沃爾瑪“每天不同的低價”還能有較高的利潤。

三、非核心業務外包化

（一）企業非核心業務外包的意義

對于國際化經營企業來講，為了保持核心競爭力，能夠運用最佳的供應鏈能力比擁有這些能力更加重要。非核心業務外包可以幫助他們迅速而有效地獲取新的能力，把投資減少到最低限度，把固定成本變成可變成本，對需求的變動或增加做出迅速而經濟的反應，減輕企業的負擔。另外，非核心業務外包能夠適當地分散風險，使企業將精力集中于自己的核心優勢項目上，有利于進一步打造自身的核心競爭力。

（二）企業非核心業務外包的主要策略

1．生產虛擬化策略。生產虛擬化指不擁有工廠的企業作為客戶的供貨商，直接和海外買家簽定合同，把生產任務外包給有實力的工廠，自己則負責統籌并密切參與整個生產流程，從事相關產品設計、采購、生產管理與控制、以及物流等支持性的工作。虛擬生產企業實際上已經是某個產品全面的供應鏈管理者，屬于品牌驅動企業。這種企業可以不再具有生產廠房和物流設施，但必須具備管理虛擬供應鏈的技能。這類企業通過借助外力擴大產能，能迅速擴大市場占有，節省資本投入，并規避行業周期波動和季節變化風險。

2．采取物流外包策略。國際物流的高投入、高難度及其復雜性，促使國際化經營企業采取物流外包方式。物流外包，不僅使其獲得了較低的成本，而且使得他們的物流網絡富有足夠的彈性來適應渠道結構和渠道物流角色的不斷變化。

四、供應鏈管理信息化

（一）供應鏈管理信息化的意義

電子數據交換技術與國際互聯網的應用，使供應鏈效率的提高更多的取決于信息管理技術水平。信息技術正改變著企業內部的業務流程和組織管理流程，改變著企業間的聯系，改變著企業交易、合作、競爭的模式；推動著企業營運方式的根本性變革，推動著企業的服務理念和服務模式升華，推動著企業現有資源的高效整合與優化配置，使企業價值達到最大化。供應鏈管理信息化有利于國際化經營企業在全球市場變化中選取、分析和發現新的機會，進而做出更好的采購、銷售和存儲決策，能夠充分利用企業資源，增加對企業的內部挖潛和外部利用，從而降低成本，提高生產效率，增強企業競爭優勢。

（二）供應鏈管理信息化的途徑與策略

1．以流程為導向。幾年前，我們的最佳作法可能是引入自動化倉管系統、引入運輸管理系統、自動識別技術、自動控制系統等，但是現在強調的是“以流程為導向”，而不是以技術或技能為導向。技術只是流程中的仆人。我們應該超越技術而關注流程，首先設計正確的流程，然后使用系統技術加速員工實施正確的流程。這就要求企業持續改進，在流程上持續改進。

2．以客戶服務需求為依據。需求信息一旦輸入系統就自動變成了客戶訂單，訂單驅動相關部門的聯動，直至客戶需求得到滿足為止。因此一切的采購、生產、物流配送等行為都是以訂單信息流為中心。將客戶需求信息和能滿足客戶需求的供應商網絡相聯系，使產品在生產之前就做到名花有主，實現零庫存。

3．采取循序漸進策略。如果在評估不到位，條件不成熟的情況下，輕率地大規模啟動供應鏈信息化系統建設，將會帶來意想不到的負面效應。數據的真實完整將成為最大的問題。從穩健的角度出發，國際化經營企業應該在條件成熟時穩步推進供應鏈信息化管理。

4．加強信息安全管理。首先，要加強供應鏈各成員間的信息交流與共享，消除信息失真，優化決策過程。其次，在全球供應鏈網絡結構及成員比較復雜的情況下，必須建立有效的電子信息安全管理系統，以便降低不確定因素干擾和商業秘密泄露的幾率，達到規避風險的目的。

【參考文獻】

[1]朱道立．物流和供應鏈管理[M]．上海：復旦大學出版社，2001．

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1.2基本Petri網模型

1.2.1順序。如果任務一個接一個地執行，稱之為順序執行。如圖1所示，S1、S2、S3按照在圖中出現的順序執行，用順序執行可以模擬一個線性執行過程。

1.2.2并行。如果多個任務可以同時執行或以任意次序執行，稱之為并行執行。如圖2所示，T1是一個AND-spilt任務，它使得多個任務能被同時處理；T4是一個AND-join任務，它能夠同時兩個或多個并行流，并行執行可以大大的節省時間。

1.2.3選擇。必須在兩個或者多個任務中選擇一個執行，稱之為選擇執行。如圖所示，變遷T11、T12和庫所S2、S3構成的網稱作為一個OR-spilt，它在兩個任務之間選擇一個；變遷T21、T22和庫所S4、S5構成的網稱作為一個OR-join。選擇反映了系統資源的競爭狀況。

1.2.4循環。模型中某個任務反復執行，稱之為循環執行。如圖4所示，變遷T決定T4是否需要執行，以及執行的次數，直到滿足T3執行的條件。

1.3Petri網建模方法及步驟。①建模方法Petri網中有兩類元素：庫所和變遷（Transition），用庫所表示狀態（S），如事件發生的條件、地點、資源、等待隊列等；用變遷表示活動（T），如事件的執行、動作、消息的發送與接收等。其中，庫所中的資源個數用標識（token）來表示。Petri能較好地描述系統的結構，用順序關系、并行關系、選擇關系、循環關系等特征來表達生產過程中每一步生產環節和加工序列。②建模步驟。明確流程的輸入和輸出，也即流程的目標；明確流程為達到目標所經過的步驟，畫出結構層模型（即任務執行的偏序關系）；根據需要畫出某一關鍵環節的詳細流程圖；確定模型中的標識屬性，初始標識；如果是高級Petri網還要確定顏色輸入輸出函數；如果可能和參考模型作對比，修正該子模型。

1.4Arena仿真方法仿真起源于20世紀60年代。仿真是根據研究的系統的模型，利用計算機進行實驗研究的一種方法，一般定義為：“為了分析與研究已經存在的或尚未建成的系統，首先建立模型并安放到計算機上進行實驗的過程就稱為仿真”。Arena是美國SystemModeling公司于1993年開始基于仿真語言SIMAN及可視化環境CINEMA研制開發的可視化交互集成式商業化仿真軟件，為不同需求的用戶開發了多種產品類型。作為通用的可視化仿真環境，Arena的應用范圍十分廣泛，幾乎覆蓋可視化仿真的所有領域。在物流領域，Arena的應用涉及從供應商到客戶的整個供應鏈，包括供應商管理、庫存管理、制造過程、分銷物流、商務過程以及客戶服務等。Arena是美國SystemModeling公司于1993年開始研制開發的新一代可視化通用交互集成仿真環境。基于SIMAN/CINEMA發展起來的Arena，很好地解決了計算機仿真與可視化技術的有機集成，兼備高級仿真器(simulators)易用性和專用仿真語言柔性(flexibility)的優點。并且還可以與通用過程語言，如：VisualBasic，FORTRAN和C/C++等編寫的程序連接運行。目前，SystemModeling公司推出的Arena10.0版代表了現代計算機仿真軟件的最新水平。

2基于供應鏈管理環境下的業務流程再造

在供應鏈管理環境下，由于企業面臨的外部環境不斷變化，企業只有將再造的范圍由企業內部擴展到供應鏈上企業與企業之間，才能在激烈的競爭中贏得優勢。基于供應鏈管理環境下的業務流程再造把再造放在供應鏈管理的環境下，因此，只有聯合其他企業才能更好地完成再造，企業在認清自己核心業務流程的同時，將非核心業務流程外包給鏈上的其他企業。具體實施步驟如圖5所示。

2.1識別現有流程基于供應鏈上的業務流程再造由供應鏈上的核心或主導企業發起和倡導，聯合其他企業，成立流程再造小組，對鏈上現有流程進行分析，識別出哪些流程是核心業務流程，哪些流程是非核心業務流程，從而確定企業流程再造合適的切入點，以便設定具體的再造目標。實施BPR時，應選擇對實現企業戰略目標有重要影響的核心業務流程作為再造對象。選定的這些的業務流程應具有如下特點：①流程本身舉足輕重，對顧客影響巨大。②實施流程再造能取得顯著進步。③對此流程再造切實可行。

2.2分析、診斷現有流程進一步分析需要再造流程的薄弱環節以及潛在的病癥，為后續的再造工作做好準備。首先，要找出流程的主要問題是什么，企業需要針對具體問題分析病因。其次，要針對企業高層領導的決策方式、控制手段以及評價標準等等，這些對流程會產生重大影響，因此企業在再造流程時，需要相應改造管理上的流程。再次，找出問題是出在流程內部還是流程的銜接上，企業之間的流程相互影響、相互制約，因此，進行流程再造時，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應加強供應鏈上流程的總體規劃，使流程之間彼此協調，減少摩擦和阻力，降低系統內耗。

2.3現有流程Petri網建模和Arena仿真利用Petri網對現有流程進行建模，再利用Arena仿真軟件進行仿真，找出現有流程的瓶頸，即找出影響整個流程效率的瓶頸環節關鍵因素（如時間、費用等），針對現有流程的瓶頸環節出現的問題實施優化再造。

2.4選擇再造伙伴由于再造的范圍已經擴展到供應鏈，因此，選擇一個好的再造伙伴可以使再造的過程變得相對容易，再造的效果更加明顯。基于供應鏈的業務流程再造需要再造各方互相配合、密切合作，因此，合作伙伴之間要相互信任、長期合作以及有效的信息共享。

2.5實施再造在分析和診斷出現有流程的基礎上，針對現有流程的不足之處，利用業務流程再造兩種方法中的一種方法或結合兩種方法對現有流程進行重新設計。

2.6再造后流程Petri網建模和Arena仿真利用Petri網對再造后流程再次進行建模，再利用Arena仿真軟件進行仿真，從仿真結果與再造前的流程進行對比，確認效率是否提高，瓶頸環節是否去除，再造效果是否得到體現。

2.7組織結構調整在企業業務流程再造之后還應對組織結構進行相應調整。組織結構調整的目的是要給業務流程再造提供制度上的維護和保障，并追求不斷的改進。根據業務流程再造理論的基本要求，企業在進行業務流程再造時，要垂直壓縮管理體制中的管理層次，盡可能地使企業扁平化，即組織結構以流程為中心、面向顧客以及扁平化。在調整組織結構時，企業不僅要考慮自身的運轉效率，還要考慮鏈上的其他企業，便于相互之間的協調合作。

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與傳統的條形碼有著很大的不同之處，增添了域名管理者、分類對象和序列號三段數據。該技術的使用可以有效表示每一件商品，并將每一件商品都采用唯一的編碼進行標示，具體的信息中包含了產地、生產日期、有效日期和具體的流通環節，并在流通過程中不斷更新，在全球范圍內，都可以查詢到商品從生產到銷售的整個過程。RFID技術是通過無線射頻技術達成雙向通信識別法，在商品的物流供應鏈管理中，可以方便快速的進行更深更廣的商品識別。由于其特有的優點，在如今這個信息時代，逐漸成為了物流供應鏈管理中必不可少的應用技術之一，達成了全自動識別的目標。通過EPC/RFID技術構建起物聯網以后，物流供應鏈管理得到了良好的發展。首先，通過EPC技術將各個商品進行實體編碼，從而每一個商品都有了唯一的標識。商品從生產到銷售所有的環節都有這個標識，進而在物聯網上便可以查詢到產品的信息，并通過該標識查詢商品的具體物流信息進行全球定位跟蹤。然后，當商品進入到配備了RFID技術天線工作區域時，可以產生對應的感應電流，電子便簽便可以將自身的編碼通過內置的標簽發射出去。隨后，物聯網系統接收到信息以后，會通過調節器傳到閱讀器中解調解碼，發送到后臺的主系統處進行進一步處理。主系統判斷出得到信息的合法性以后，可以進一步處理控制。

2物聯網在供應鏈物流管理中的應用

很多企業為了追求高額利潤，往往都會選擇生產暢銷的產品，但是暢銷產品并不能實現永久暢銷，企業生產了過多的產品，庫存大量增加，但是無法銷售出去，只能降價銷售以收回一定的成本。但是，企業并不一定要降低產品價格，也可以通過組合的方式與市場上的暢銷品抗衡，搶占份額，這就是長尾效應。那么，要有效利用長尾效應提升企業的經濟效益，就需要在商品供應鏈中時刻監控商品的流通，將物聯網應用到供應鏈管理中，保證各個環節都是透明的。

2.1采購環節

在采購環節采用物聯網技術可以將不同生產廠家、不同原料、不同生產日期的產品有效識別出來，進而科學合理的安排采購數量和次數，并保證商品的質量，提升采購效率。原料和配件都經過統一標識登記以后，后期的管理和識別也會更加方便，方便日后進行后續的售后服務。另外，物聯網還能將供應商的實時信息監控起來，并根據其具體表現進行分類管理，對于不同類型的供應商要采用相對應的策略，保證企業的采購質量，提升供應商的信譽度和忠誠度。

2.2生產環節

采用EPC/RFID技術以后，在商品生產中便可以保證自動化的實時生產，并通過射頻識別技術準確的找到生產用的原料和配件，減少人工識別造成的錯誤，同時還能幫助安排生產管理人員的工作，保證生產進度，并根據實際狀況決定是否需要添補貨物。另外，采用物聯網還可以幫助調度生產用的設備，提升設備的使用效率，進而保證企業固定資產的應用效率，實現穩定均衡的生產，控制產品質量。

2.3倉儲環節

通過物聯網我們可以在倉庫中的貨架上安裝閱讀器，當商品送入庫中時，便能自動識別盤點，將實時數據傳遞到數據庫中，控制產品的進出時間，實時監控倉庫中商品的數量和位置，幫助企業快速了解自身的倉儲水平。采用物聯網技術以后，倉庫中的庫存量可以有效降低，商品出入庫的準確性得到了保證，配送出現錯誤的幾率有效降低。倉庫儲存管理實現了自動化管理，人工操作的重復性和錯誤率有效降低，庫存管理成本也可以適當減少。

2.4配送環節

在配送環節應用物聯網可以提升配送效率，減少錯誤。EPC技術的應用可以辨別出貨物的真假，實現自動通關，保證商品在配送環節中是安全而且可視的，能夠追蹤貨物流通的全過程。貨物在配送過程中，需要進行分揀、包裝、運輸、堆碼，這些操作都需要強大的高科技技術作為支持，保證其準確率，并有效降低成本。應用物聯網以后，配送過程中可以有效減少人工成本，保證貨物的準確度，減少運輸中可能造成的損耗。

2.5銷售環節

顧客取走貨架上貼有EPC電子標簽的商品以后，便可以自動生成系統報告，告知物聯網系統及時補充貨物，并提升結算速度。企業通過物聯網可以將商品的銷售狀況統計出來，提升商場的利用空間，幫助生產企業了解商品的銷售狀況，細分客戶市場，找出針對性的銷售策略。

2.6售后環節

顧客將商品購買回家以后，可以通過商品上的標簽查詢商品從生產到銷售整個過程的詳細信息，放心產品質量。另外，企業也可以跟蹤消費者對商品的評價，及時改正不足之處，提升商品的市場競爭力，將報廢的商品回收實現循環再利用。

篇10

物流市場是一個買方市場，在21世紀的今天開展營銷活動，要樹立“客戶至上，服務第一”的營銷思想。基于此點，物流企業應當在開展營銷活動的過程中最大限度的滿足客戶的需求，為客戶提供優質的服務。但事實上，我國很多物流企業并沒有意識到到市場營銷的重要性，認為加強采購、倉儲、配送、運輸等服務是經營活動重點。相應的企業設置完善的業務部門，而營銷部門簡易或沒有。按照當前這種狀態來進行經營活動，物流企業服務水平不高、經營流程不完善、業務落實不連貫，不利于物流企業良好發展。

1.2注重“市場壟斷”，忽視“市場細分”

在競爭日益激烈的市場環境中，物流企業為了快速、長遠的發展，往往盡可能的承接業務，將采購、倉儲、配送、運輸等服務擴大到各個領域中，希望能夠提高市場占有分量，增加業務訂單，甚至是壟斷市場。但實際上，在市場競爭日益激烈的環境下，企業根本不可能承接所有物流業務。因為企業經濟實力有限、業務能力有限，過分的承接業務，將加劇企業負擔，如若不能夠按照合同完成業務，還會產生賠償事宜。事實上，物流企業應當綜合當前企業整體實力，進行市場細分，制定發展戰略，有計劃的開展業務活動，逐步擴大業務范圍，促進企業穩定的、良好的發展。所以，當前正視企業注重“市場壟斷”，忽視“市場細分”這一問題是非常必要的。

1.3注重“增加業務訂單”，忽視“建立戰略伙伴”

從可持續發展角度來看，在物流行業中所產生的競爭就是供應鏈與供應鏈之間的競爭，物流企業要想在競爭環境中良好的發展，單靠增加業務訂單，還是不夠的，還需要注重建立供應鏈戰略聯盟。如此在生產企業、商貿企業的支持下，物流企業所開展的業務活動才可以有效的、良好的落實下去。但很顯然目前我國大多數物流企業，尤其是中小型企業更加注重增加業務訂單，希望通過保證業務訂單持續不斷來促進企業良好發展。從短期收益來看，注重增加業務訂單的確能夠促進企業發展。但從長遠的角度來看，單純的注重增加業務訂單，并不能夠促進企業在競爭激烈的市場中持續發展，只有建立供應鏈戰略聯盟才能夠推動企業持續且良好的發展。

2物流企業營銷管理優化途徑

2.1以滿足客戶營銷活動為目標

客戶企業開展營銷活動的目的是為了企業創造更多的經濟效益，所以在物流運輸需求方面都是按照營銷計劃展開的，物流企業在為客戶企業提供物流服務時一定要以客戶物流戰略需求為標準，在達到客戶物流戰略需求的基礎上，盡可能的為客戶提供優質服務，如此物流企業才能夠得到客戶的青睞，建立長期合作關系。所以，以滿足客戶營銷戰略為目標是非常必要的。

2.2以落實營銷組合為內容

物流企業作為服務性的企業，其為客戶提供的主要是服務。基于此點，所開展的營銷管理工作應當以產品和物流組合、價格、促銷手段為主要管理內容，如此才能夠保證企業所進行的業務活動滿足客戶需求，全方位、優質的服務客戶。產品與物流組合是提高物流服務水平的關鍵。因為物流服務主要是借助物流設施、設備和信息技術的支持，為客戶實現貨物在時間、空間、流通加工上的效用。所以，物流企業應當站在客戶的角度思考問題，盡量為客戶提供優質服務。而產品與物流策略就是解決此問題的最佳答案，根據客戶產品的規格、性質、包裝、品種、生命周期，提供適合的物流服務。價格往往是吸引客戶企業的一個重要因素，利用價格策略來推動業務活動發展是非常有效的。為了保證所提供的價格策略，不僅能夠吸引客戶，還能夠增加企業利潤。那么，企業應該根據客戶的需求及企業實際情況，合理降低物流成本，吸引客戶；加強物流支出費用的控制，降低企業生產成本，推動價格策略有效落實。促銷策略的有效落實，是促進物流企業業務活動有效開展的手段。因為促銷策略是物流企業利用各種方式與客戶實現有效溝通，向客戶介紹本企業服務的有效措施，這可以吸引客戶，促進企業業務活動有效開展。

2.3以優化營銷活動為關鍵環節

競爭激烈的環境中，物流企業要想可持續發展，優化營銷活動是非常關鍵的，這可以使企業不斷推出特色服務，為企業創造更多的利潤，推動企業良好發展。優化營銷活動，應當從以下幾方面展開。其一，以滿足客戶需求為核心，貫徹落實4Cs營銷組合策略。也就是對客戶群進行需求與需要分析，在此基礎上制定適合的、有效的營銷策略，落實優質物流服務。其二，細分物流市場，建立相對穩定的客戶群。建立穩定的客戶群是推動物流企業持續發展的關鍵。而要想實現這一目的，要求物流企業對物流市場進行分析，判斷客戶對物流服務的欲望及其所具有的“購買”能力；在此基礎上對物流市場進行細化，開展多元化的物流業務。其三，了解客戶的潛在需求，豐富物流服務的內涵。潛在需求是指人們模糊、朦朧的需求欲望和意識，它是產品或服務誕生的土壤，是物流企業創造市場的源泉。為了促進企業持續發展，在優化市場營銷的過程中，注意了解客戶的潛在需求，進而不斷拓展物流服務。

3基于供應鏈的物流企業營銷管理創新

3.1物流企業導入營銷組合，融入供應鏈

3.1.1實施產品策略

在我國物流行業遠落后于發達國家的情況下，要想促進我國物流企業良好發展，不應當單純的模仿外國產品策略，應當根據中國國情、國內物流市場環境、物流企業實際情況，制定適合的產品策略。當然，要想制定行之有效的產品策略，應當注意綜合市場需求及企業資源優勢，制定適合的產品策略；應當根據企業特色，設計個性化的物流服務項目；應當強化質量管理，保證物流服務項目優質開展。

3.1.2實施渠道策略

物流企業具有良好的物流渠道是保證物流服務安全、快捷、優質的關鍵。基于此點，在實施渠道策略的過程中，注意開展跟蹤服務，及時掌握客戶需求和需要，為客戶量身制定適合的物流服務；注意開展深度服務，做到一對一的解答客戶疑問或困惑，為客戶提供適合的物流服務；注意加強客戶資源管理，重視每一位客戶，為客戶提供優質物流服務的同時，盡量促成長遠合作計劃，增加客戶資源。

3.2物流企業創新營銷組合，服務供應鏈

3.2.1積極創新4Cs營銷組合

物流市場中，建立供應鏈戰略聯盟是推動物流企業良好發展的關鍵。但要想建立供應鏈戰略聯盟，需要物流企業基于供應鏈來創新4Cs營銷管理，如此才能夠真正意義上推動供應鏈戰略聯盟的實現。基于供應鏈的4Cs營銷組合創新是將物流服務落到客戶需求、物流服務價格、物流服務的便利性、與客戶溝通這四個方面上，促使物流企業可以在堅持“客戶至上，服務為本”的營銷理念下，同生產企業、商貿企業等企業形成供應鏈，確保在第一時間為客戶提供優質、便捷、安全的物流服務。