組織結構論文模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇組織結構論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、問題提出

組織結構是支撐組織運行的重要因素。組織結構對組織行為和組織績效的影響是該領域研究的熱點問題之一。錢德勒在《戰略與結構》一書中提出組織結構與組織行為存在密切的聯系,企業的成長始終伴隨著組織結構的不斷改變。系統動力學學科創始人Forrester認為組織系統的宏觀表現決定于該組織系統的微觀結構,組織內部的交互作用和反饋機制決定了組織行為的性質。Williamson的研究發現適當的組織內部結構將有利于企業目標的實現。隨著組織內外部環境的日益復雜,組織結構也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網絡制。近年來,對組織流程再造、學習型組織、網絡組織的大量研究表明組織結構對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權首次提出了組織結構敏感性的概念,認為應從組織結構微調的角度來調節組織的行為并達到組織預期的目標。而大量的實證研究也都表明組織結構除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩定性和成長有重要作用;席酉民總結了前人的思想,提出從組織質和構的角度研究組織結構對組織性能的影響。對組織結構的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機制,能為企業實現組織目標和提高組織績效提供理論支持。

在化學領域中,對分子結構的研究主要是由分子的結構信息和拓撲信息來推斷和解釋某些分子的性質。本文借鑒了化學領域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結構角度研究組織結構對組織變革的影響。首先介紹分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度分析不同組織結構對組織變革的影響,以期為今后的進一步研究打下基礎。

二、分子結構相關理論的闡述

分子結構,亦稱為分子立體結構、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學數據之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對分子結構的研究主要是為了推斷分子的性質。分子的性質可以分為兩類:加和性質和結構性質。加和性質即分子性質為各組成部分相應性質之和;結構性質即分子性質主要取決于分子內原子的排列順序及化學鍵的性質。化學鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結起來的,因此分子結構可通過鍵長、鍵能、鍵角和二面角這些參數來闡明。鍵長被定義為任何分子中,兩個原子中心間的平均距離;鍵能是指破壞原子間化學鍵需要的能量;鍵角是相鄰三個原子兩條鍵之間的夾角;而二面角,或稱扭轉角,則相對于四個相鄰原子而言,是前三個原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。

分子結構理論中另一個重要概念是同分異構體,它是指具有相同化學式但不同結構的物質,它們常有不同的性質。同分異構體分為構造異構體、官能團異構體和立體異構體。構造異構體是由于原子排列順序不同導致的異構體,例如正丙醇和異丙醇;官能團異構體是由于含有不同官能團而導致的異構體,例如醚和醇;立體異構體性質比較復雜,它們的物理性質可能類似,例如熔點和沸點,但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結構才可以與其他底物結合。

三、基于分子結構的組織成員及成員間關系分析

影響組織變革的因素很多,如企業戰略、制度和文化都對組織變革產生促進或阻礙作用。但是學者們經過研究發現企業中影響組織變革的關鍵因素還是組織結構。而影響組織結構的重要因素則是組織成員及成員之間的關系。文章利用分子結構中的概念對組織成員及其關系進行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關系看成是原子之間化學鍵,那么就能引入分子結構中鍵長、鍵能、鍵角等概念對組織成員及其關系進行描述。

現代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復雜性,因此他們在組織中的表現形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過對原子本身性質的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質是不同的,如鈉原子的化學性質比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發生反應。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內向,與他人的聯系較少。原子性質還隨著外界環境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的;而在組織中,組織的設計、組織結構和組織氛圍等也都會對組織成員的性格產生影響。因此組織成員屬性和原子性質在某種程度上具有相似性。

組織成員間的關系分為兩種,一種是基于組織制度和權力結構形成的正式關系;另一種是在正式組織運行過程中基于感情邏輯形成的非正式關系。描述組織成員關系的方式很多,如復雜網絡、圖論和場論等,這里引入化學鍵來描述組織成員之間的關系。用鍵長來定義組織成員之間聯系的緊密程度,組織成員間關系的鍵長越長,則其關系越疏遠;反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關系所付出的代價,成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價越大。原子之間的化合鍵包括共價鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價鍵的單鍵和多鍵中,只有一個鍵是最穩定的,鍵能最大,設為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡化,把離子鍵看作是作用力最強的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關系,由于組織規范、制度的影響,這種關系一旦被確定下來就會比較穩定;除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關系,其穩定程度沒有正式關系高,但不同組織的行為表現在很大程度上卻因非正式關系的不同而不同,組織整體穩定性也受其影響。另外,組織結構和分子結構一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結構性質。因此,組織成員關系和原子間作用關系也具有相似性。組織成員及其相互關系與原子及其化學鍵之間的相似性是進行研究的基礎,基于此,本文將分析不同組織結構對組織變革的不同反應。

四、不同組織結構對組織變革的影響

組織對變革的不同反應在很大程度上是由組織結構不同導致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結構的影響是最關鍵的。由前文對組織成員及其關系的分析可知,組織有四種基本結構:同分同構、同分異構、異分同構和異分異構。

同分同構。管理實踐中,同分同構的組織非常少,在這種類型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關系也很相似,從網絡角度看同分同構組織形成一個均勻網絡。這種結構的組織面對變革將會表現出一致的態度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對于變革的反應,是在組織變革中較容易處理的一類組織。

同分異構。這種組織大量存在于企業中,也是本文論述的重點。同質異構的組織又分為構造異構組織、層次異構組織和立體異構組織。構造異構組織是指組織成員相似但是成員間正式關系和非正式關系都不相同的組織;層次異構組織被定義為正式組織結構相異而非正式組織結構相似的組織;而立體異構組織是指組織成員相似,成員間的正式關系也相似,但是非正式關系不同的組織。在企業變革中,領導者往往只看到組織性質的可加和性,而忽略了組織的結構性質,擁有相似成員的組織,面對變革將會做出完全不同的反應。尤其在立體結構組織中,組織成員間鍵長和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關系的存在導致組織對變革的表現截然不同。這是進行組織變革要特別注意的。

篇2

物流組織一般是指以物流經營和管理活動為核心內容的實體瓔組織。從廣義上講，它可以是企業內部的物流管理、企業間的物流聯盟組織．也可以是從事物流及其中介服務的部門、企眥以及政府物流管理機構，企業組織實質上是管理者之間的權利與責任的分配以及管理形式的確定，它體現著企業的管理思想：每一次企業組織變革都體現了某種管理思想的變革，每一次管理思想的變茚必將帶來企業組織的變革。

1企業物流組織結構的發展歷史

1．1傳統物流管理組織結構這種組織結構即是按職能專門部門分工的組織形式，還沒有設立專門的物流部門這時物流話動分散在財務、制造和市場營銷等職能部門：訂單處理不是在市場營銷部而是在財務部，與市場脫節；運輸被分配在制造管理部門．加重制造部的凋度負擔，不能集中精力于構成其核心競爭力的產品的研發制造：信息技術主要應用在財務部門．只有少量大型企業制定了物料需求計劃總之，這一階段的企業物流活動主要集中在產成品運輸和倉儲的管理，除這兩個活動的協調外．整個物流作業定位為可操作性此外．物流的分散性及物流業務的從屬地位也造成了部門之間協調的困難．物流效率低下。

l．2簡單功能集合的物流組織結構隨著制造業的發展，由賣方市場向買方市場的轉變，很多企業扦始尋求可以“長生”的秘淡．關注起顧客需求與客戶服務，市場營銷部門成了、一個重要機構．幾乎可以決定企業的生死。這時，物流的某嶼功能也從財務、制造部門轉移到了市場營銷部，如訂單處理與運輸。但這種功能集合只集中在少量核心業務上，物流其他業務如倉儲、存貨還分散在財務部門，而采購仍然歸屬于制造管理，組織結構沒有發生大的變化，其整合的有效性也極其有限。

1．3物流功能獨立的組織形式。物流受企業重視的一個重要標志是物流功能從各職能部門中分離出來，成為獨立部門。80年代，企業為了以較低的成本而又更好地滿足顧客需求，紛紛建立面向零售業的物流配送中心，促進了物流組織模式的變革，企業開始試圖在一個高層經理的領導下統一所有的物流功能和運作。這一階段組織結構層次是清楚的，它將實際上可操作的許多物流計劃和運作功能歸類于一個權力和責任下，其目的是對所有原料和制成產品的運輸和儲存進行戰略管理，從而使企業產生最大的效益。這是物流地位的飛躍階段，但是由于缺少跨功能的物流信息系統的支持，還沒有完全的一體化物流單位的概念，一體化僅集中于物資配送或物料管理。

1．4一體化物流組織形式。20世紀90年代以前，企業沒有對物流作業中的信息給予足夠的重視，主要原因在于：一是缺乏產生所需信息的適當技術；二是由于管理部門對快速、準確的信息如何提高物流績效缺乏足夠的認識。物流發展到今天，絕大多數所需信息可憑借足夠的技術而輕松獲取。信息技術的可用性與獲取的簡易性，使信息在部門間得以快速、準確的傳遞，企業物流也由一位高層領導專門負責，這些都促進了物流的一體化。在這種一體化結構中，物流經理直接對物流支持功能、物流資源計劃功能和物流運作功能負責。物流支持部門為物流運作提供必要的支持，這塊功能的獨立有利于企業靈活機動地統籌企業物流；集中的物流資源計劃，有利于提高市場預測的精確度，從而合理安排生產計劃與能力計劃；物流運作是物流活動的重要組成部分。與物流支持部門的協調溝通，加上精細的物流資源計劃，使物流運作得以順利進行。

2四種組織結構比較分析

物流組織結構的變革與物流的發展階段是相對應的，但相對于物流的發展，物流組織的變革有某種程度上的滯后性，這與企業對物流的重視程度、信息技術的發展狀況有一定的關系。

表1對四種組織結構在出現時間、信息技術應用狀況及適用企業等方面進行了比較。前三個階段，物流組織對應的企業組織都是職能型，物流屬于眾多職能部門的一個；第四階段，根據企業采取的不同事業部型及物流在企業戰略中的地位，其形式有兩種：一種是物流分布在每一事業部內部，專門負責本事業部的物流活動，另一種是集團層面的物流功能整合，管轄范圍為整個企業物流。

從以上物流組織發展歷程可以看到，物流日益受到企業的重視。從物流活動分散于企業各職能部門內到少量功能的集成，又由功能集成到物流部門的獨立及物流的一體化，從被企業忽略提升到了戰略位置。但是，企業物流決不能就此為止，企業在物流中的地位也不應拘泥于此。21世紀產生了很多新的物流理念與物流方法，如精益物流、6希格瑪物流、閉環物流與逆向物流、精細供應鏈。隨著這些先進物流思想的出現及信息技術的不斷更新發展，為了在不斷變化的市場環境中始終保持領先地位，企業應該時刻保持警惕狀態，優化企業流程，同時設計適合該流程的組織結構，盡量使組織結構扁平化，并充分利用網絡技術實現虛擬化組織。

3信息技術驅動的組織結構再造

跨功能、信息綜合的物流信息系統使得物流一體化成為了可能，但信息只能在某一個戰略單位內實現共享。現在已經到了網絡經濟時代，局域網在企業各部門、各戰略單位的獨立信息系統之間設置了接口，很大程度地減輕了為避免信息失真和延遲而必須將功能集聚到一個無所不包的組織單元中去的壓力；廣域網乃至國際互聯網，最終為虛擬與網絡化物流組織的產生和發展提供了外部環境，特別是供應鏈管理中，物流從單個企業擴展到供應鏈上的所有企業，這些關鍵隊伍用電子網絡連接，用不固定和靈活的方式整合來完成物流活動嘲。信息拉動，需要時聯盟，不需要時即解散，這就是信息驅動的物流組織結構。

3．1職能型組織向流程型組織的轉變。物流組織發展前三個階段都是以職能型為主，流程分布在各個部門中，以部門為界限分割開來，這也是企業績效產生問題的根源所在。隨著企業紛紛進行流程再造，為了適應變化了的流程，企業組織結構的設計也必須以流程、顧客需求為導向，將垂直命令型的層級組織結構轉化為顧客驅動的以企業流程為核心的扁平化流程型組織結構(圖1)。

所謂流程型組織即打破職能部門之間的隔閡、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向順暢流通。該流程型組織結構以顧客需求為流程的驅動源，各流程操作者之間在信息技術的支持下互通有余，及時了解當前其所處環節。每一小流程都是總體流程中的一個環節，其中每一下級流程操作者又都是上級操作者的顧客，構成一條環環相扣的價值鏈，即由小流程變成大流程，并由流程管理者專門負責。物流貫穿于組織中的所有流程，無論是直接接觸顧客的配送活動，還是與供應商有聯系的采購活動，物流無時無刻不在發揮著主導作用。該流程型組織結構較傳統組織結構有著很多的優越性：

(1)扁平化，即管理層次的減少和管理幅度的增大。塑造流程型組織的核心思想就是把原來金字塔型的組織結構扁平化。現代企業員工的素質較以前有明顯的提高，他們渴望做一些挑戰性的工作，扁平化造成的權力下放無形中激勵了員工士氣，提高了整體工作效率。

(2)彈性化，即指在組織結構上不設置固定的和正式的單位，而代之以一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織，其目的是使一個組織的資源得到充分運用，增強組織對環境動態變化的適應能力。流程型組織以流程為中心，注重培養團隊精神、強調響應速度、把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自和主動性，將僵化、反應遲緩金字塔結構，變成富有彈性和適應能力的組織結構。這種方式，既能保持大型企業的規模，又具有小企業的創業活力及應對外部環境的靈活性。

(3)顧客化，即以顧客需求作為流程的驅動力量。它將顧客分為兩種，即內部顧客與外部顧客。外部顧客是企業流程的外部推動者，而內部顧客則是流程的直接推動者。外部顧客訂單驅動法則使企業生產不脫離市場需求，減弱牛鞭效應；內部員工顧客化使每一流程均有責任人，員工既是供應者也是客戶，作為供應者要保證不向下一流程員工提供不合格產品或服務，作為客戶若發現不合格產品或服務可向供應者提出索賠。海爾集團員工之間就實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果上道工序提供的服務好，下道工序應該給予報酬；不好的話，下道工序就有權向上道工序索賠。

篇3

在經濟全球化趨勢下我國民營企業不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭．由于許多民營企業是從家族企業起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。

一、明確變革目的——民營企業組織結構再造的起點

1適應市場環境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結構才能滿足民營企業持續發展的需要。市場化運作模式要求民營企業的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協作組織體系，并逐漸強化企業組織戰略規劃、生產運營監督和控制等功能。從我國大型民營企業的組織變革來看，很多企業已經采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產生，戰略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業組織向市場化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經營的民營上市公司其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規范的組織方式如建立事業部．強調投資項目前期組織的建立強調計劃部門的設計等。

2．滿足股權變動需要——調整股東權益分配。企業國有股權的退出推動了中小型國有企業的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業購并促進了民營企業股權結構的變化外資企業的大量引入也促進了部分民營企業股權多樣化。股權的變動意味著企業管理方式的改變．較大的股權變動也可能導致原有管理層的退出或調整。而客觀上．為了體現新進股東的利益．組織結構的調整成為必然。比如國際資本進入民營企業．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構．借鑒或采用一些國外企業的組織運作管理機制和方法。

3．規范分工協作——清晰界定權責、避免多頭負責。很多民營企業家習慣于簡化部門管理．只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業發展到一定規模后．原本簡單的組織結構就造成企業家忙于處理事務性工作疲于奔命而忽略了對企業發展方向的規劃和定位．由于組織結構沒有隨經營規模與技術發展做相應的調整企業發展出現停滯不前。所以當民營企業不斷發展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。

4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現代企業的組織形式呈現多樣化的趨勢．隨著民營企業集團化和國際化經營．要求組織更多地因事設崗，其人員素質和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協作的能力。

二、掃除變革障礙一民營企業組織結構再造的瓶頸

1企業發展戰略不清造成的障礙。很多民營企業一直都沒有自己的經營總體戰略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發展，經營項目轉換過于頻繁。因為缺少戰略，導致民營企業在組織構成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產倒閉。戰略問題首先是一個企業的使命問題，企業沒有使命，發展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經營措施和手段的運用出現錯誤．制約企業的高速發展。

2民營企業家自身觀念和素質造成的障礙。民營企業是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質具有決定性作用。一些民營企業家自身觀念的落后和素質的低下導致企業組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術研發和設備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發展際遇大權獨攬．事必躬親．無暇估計企業的長期發展戰略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構，出現財務工作跟著感覺走．生產運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。

3產權不清及結構不合理造成的障礙。許多民營企業創業初始受當時政策環境的限制，缺乏治理結構上的制度安排．如一些民營企業注冊登記時是集體企業或國有企業改制時面臨很多股權分配方面的問題有的民營企業沒有及時辦理公司注冊．以至于企業做大以后難以浮出水面；有的企業納稅一直不規范，由于沒有付出規則成本使得～些企業家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業可持續發展中的重要瓶頸。～股獨大與股權分散的矛盾是民營企業產權結構的另一個突出問題一些民營企業集團的組織定位不清晰，企業集團既做經營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。

4．創業者”效應產生的障礙。很多民營企業的創業者既擁有企業的股權，又是企業的高層管理人員，由于所有權與經營權沒有分離創業者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經理人的角色關系。創業帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創業者所處的高層管理者地位，但隨著企業的規模不斷擴大，原來的創業者能力越來越跟不上發展的需要，”在位者優勢”實質上形成了對新進人員的排擠。少數創業者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業內部耍老資格”，接受不了企業的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內部創業者與引進的人才之間的關系不順．出現了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。

5．經驗式管理產生的障礙。民營企業創業初期組織結構比較松散，不成體系各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協調機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用：生產運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調動不起來．這些都嚴重影響民營企業做大做強”。

三、機制全面優化——民營企業組織結構再造的路徑

民營企業的組織變革再造往往是一方面通過產權制度改革協調各投資方關系，另一方面針對企業發展初期已經形成的組織管理模式進行改革，完善和優化。

1．正確制定企業的發展戰略。民營企業首先要正確制定企業的發展戰略，明確企業發展宗旨，目標和任務．在此基礎上，理清戰略實現思路，建立戰略保障機制和戰略實施細則．并構建現代企業管理平臺。要舍得在企業的管理上投資，切實圍繞企業經營戰略．構筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業有較快發展。

2．努力提升企業家觀念與素質。現代企業家必需具備的特點是智勇雙全剛柔并濟，自信嚴謹，敢于冒險開拓進取求真務實．目標堅定、決策果斷。民營企業經營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領企業員工．推動企業“做大做強”。

3搞好產權改革與組織結構再造。進行產權改革積極弓f入戰略投資者、風險投資者和職業經理人，進行合理的股權稀釋，并建立健全法人治理結構。民營企業家特別要與職業經理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權責，明確職業經理人的短期收益和長期收益，對職業經理人進行股權等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統．強化集團董事局的信息知情權．正確處理董事會與經營班子的權責關系，確定職業經理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。

要根據企業所處的行業特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結構形式．如直線職能制、事業部制矩陣制等，并根據企業的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調整，明確各部門問的分工協作關系．合理界定權責，建立簡捷高效的企業組織運行機制。

4．改善民營企業組織管理。

民營企業迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業的執法”工作；最后還要有監督制度，即企業的”司法”工作。要做到企業全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。

比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工一作輔導，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業發展。

四、把握關鍵問題——民營企業組織結構再造的核心

1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業的組織結構中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內的學習．由于其工作方式常與個人職業理解和工作習慣聯系在～起．一旦轉變就很困難。如果一味地強調科學性——完全實施因事設崗、因崗設人．現有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業產生意想不到的破壞力。民營企業的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。

篇4

科學技術是推動經濟和社會發展的第一生產力。以計算機和網絡為核心的信息技術推動了網絡經濟的迅猛發展。國家信息中心烏家培研究員認為,從理論上說,網絡經濟就是通過網絡進行的經濟活動,是經濟網絡化的必然結果;從經濟形式上看,它是有別于游牧經濟、農業經濟、工業經濟的信息經濟或知識經濟。網絡經濟作為一種全新的經濟形態,帶來了企業組織生存環境的巨大變化,為了生存和發展,企業組織不得不進行相應的變革以適應這種變化,而在這其中,組織結構的變革最為明顯。

1.網絡經濟對企業組織結構變革的要求

在傳統的經濟環境下,實物資本、貨幣資本以及技術是經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,傳統的企業內與企業間組織形式正是著眼于實現資本與技術等要素的有效配置而設計的。而在網絡經濟下,人力資本以及由此產生的知識積累則成為經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,自然需要新的企業組織形式來保證新的核心要素的有效配置。同時,世界經濟全球化的推進,科技的飛速發展以及信息的指數化增長也使得傳統的組織形式在一定程度上不能適應外部環境的快速變化和進行有效的內部溝通。這就需要新的組織形式來與組織的發展和變化相適應。總的來說,網絡經濟要求組織結構具有以下特征:

1.1扁平化

扁平化是網絡經濟下企業組織變革最顯著的特征。適合工業革命需要的組織結構都是一種金字塔式的層級結構,這種組織結構的優點是分工明確、等級森嚴、便于控制,但是,這種組織結構在網絡經濟下暴露出越來越多的弊端。例如:由于管理層次多導致機構臃腫、人員冗余,進而造成管理成本居高不下;不同機構之間互相推諉責任,管理效率低下;組織內部信息傳遞不暢等。為了克服傳統組織的這些缺點,組織開始出現扁平化的趨勢。組織結構的扁平化改變了傳統命令鏈的多層級和復雜性,精簡了結構層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。

1.2網絡化

企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面:一是企業形式集團化。隨著經濟全球化的趨勢,企業集團、企業戰略合作伙伴、企業聯盟大量涌現,這使得眾多企業之間的聯系日益緊密起來,構成了企業組織形式的網絡化。二是企業經營方式連鎖化。很多企業通過發展連鎖經營和商務等業務,形成了一個龐大的銷售網絡體系,使得企業的營銷組成網絡化。三是企業內部組織網狀化。由于企業組織架構日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內的橫向聯絡不斷增多,內部組織機構網絡化正在形成。四是信息傳遞網絡化。隨著網絡技術的飛速發展和計算機的廣泛應用,企業信息傳遞和人際溝通已經逐漸數字化、網絡化。不同部門、員工之間通過先進的通訊技術進行信息溝通和及時有效的交流,可增進員工之間的了解,提高其學習能力,并增強部門之間的協同能力,有利于企業處理復雜的項目,形成競爭優勢。

1.3虛擬化

傳統組織結構的設計總是力求職能部門的“全面化”,企業組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業部制,還是矩陣制組織結構,也不管規模大小和在某項功能上的優勢如何,企業組織內的各種具體執行功能,諸如研究開發、設計、生產、銷售等都是以實體部門而存在的。這些實體組織部門作為企業組織系統中相對獨立的單元,往往難以對市場變化作出快速而有效的反應。網絡經濟下企業組織要想具備競爭力,必須要有快速而強大的研發能力,有隨市場變化而變化的生產和制造能力,有廣泛而完善的銷售網絡,有龐大的資金力量,有能夠生產出滿足顧客需求的產品的質量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優勢于一體的組織才具有強大的市場競爭能力。事實上,大多數企業組織只有其中某一項或少數幾項比較突出、具有競爭優勢,而其他功能則并不具備競爭優勢。為此,企業組織在有限資源條件下,為了取得最大的競爭優勢,可僅保留企業組織中最關鍵、最具競爭優勢的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過借助各種外力進行彌補,并迅速實現資源重組,以便在競爭中最有效地對市場變化作出快速反應。

1.4組織決策的分散化

在工業經濟時代,組織高層幾乎擁有所有的決策權。在這種單一的決策模式下容易產生、低效率、結構僵化、溝通壁壘等問題。網絡經濟的發展,要求企業組織由過去高度集中的決策中心模式改變為分散的多中心決策模式,組織的決策由基于流程的工作團隊來制定。決策的分散化能夠增強組織員工的參與感和責任感,從而大大提高決策的科學性和可操作性。

2.網絡經濟下企業組織結構變革的方向———網絡組織

網絡組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網絡化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應性。它既適合于總組織,比如一個擁有眾多子公司和自負盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現在流行的項目組織,獨立的生產組織、部分自治小組等形式的小型的企業組織。

2.1網絡組織的涵義

雖然眾多學者認為網絡組織是網絡經濟下企業組織的發展方向,但是由于網絡組織是一個前瞻性概念,企業在實踐中也有多種具體的形式,因此關于網絡組織目前還有一些不同的認識。但我們可以給出Achrol關于網絡組織的一個被較為普遍接受的定義:網絡組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體,它的運行不是靠傳統的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。網絡的基本構成要素是眾多的節點和節點之間的相互關系。在網絡組織中,節點可以由個人、企業內的部門、企業或是它們的混合組成,每個節點之間都以平等身份保持著互動式聯系。如果某一項使命需要若干個節點的共同參與,那么它們之間的聯系會有針對性地加強。密集的多邊聯系和充分的合作是網絡組織最主要的特點,而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。從Achrol給出的有關網絡組織的定義,可以看出,網絡組織不僅是企業組織內部的一種組織形式,同時也是企業組織之間的一種聯系方式。對網絡組織的含義可以從以下幾個方面理解:a.網絡組織是由節點及節點之間的聯系方式與溝通方式構成的具有網絡結構的整體系統。每個節點都具有相應的決策能力,能對流經它的信息進行加工和處理。b.網絡組織有著共同的目標,網絡中的節點圍繞著共同目標進行運轉,并實現信息共享和溝通。c.網絡組織各節點共同遵守網絡組織協議。網絡組織依靠網絡組織協議運行,在遵守協議的前提下可自愿進入、退出,表現出網絡組織的柔性與邊界模糊性。d.網絡組織可能是一個獨立的法人實體,也可能不是一個獨立的法人實體,而是為了特定的目標,由人、團隊和企業構成超越節點的組織,組織節點的構成會隨著網絡組織運作進程、目標完成情況進行增減、調整。網絡組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網絡組織根據組織目標選擇構成節點、節點的核心能力、互補優勢及整合程度。

2.2網絡組織的類型

一般網絡組織框架允許它有不同類型和級別。從不同的角度也可以將網絡組織劃分為不同的類型。米魯斯等人將網絡組織劃分為三類:內部網絡組織、穩定的網絡組織和動態的網絡組織。

a.內部網絡組織。內部網絡包括兩個方面的涵義:一面是通過減少管理層級,使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動;二是通過打破部門間的界限,使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果,就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體,信息流動更快,部門間摩擦更少。在網絡經濟的市場環境下,生產已經不是企業面臨的主要問題,如何對快速變化的市場需求做出及時的反應并讓顧客充分滿意才是企業興衰成敗的關鍵。與此相適應,企業的組織結構也應該由以生產為中心轉變為以顧客為中心。在企業內部構建網絡組織,有助于企業及時準確地識別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設計、生產、營銷、財務、服務等多方面專業人員組成的團隊,為顧客提供全方位、定制化的服務,讓顧客完全滿意。

b.穩定的網絡組織。穩定的網絡組織是指一種以長期合作關系為基礎的網絡組織,其中每一個企業組織都是獨立的,它們通過契約與核心企業相聯結。其典型代表是企業戰略聯盟。

c.動態的網絡組織。動態的網絡組織是許多企業的臨時聯盟,他們具有自己的關鍵技術,通常圍繞某個領導企業或中間企業組織的關鍵技能聯成臨時網絡組織,以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。這種動態聯盟表現出短暫和臨時的特點,某個目標一旦完成就會宣告解散,而為了新的機會又會重新組建新的聯盟,其典型代表是虛擬企業。

3.企業組織結構變革中的幾點措施

正如前文所述,網絡組織是一個前瞻性的概念,是未來企業組織結構發展的方向,但是,希望企業從傳統組織結構直接轉變為網絡組織是不現實的,新的組織結構畢竟要以過去的組織結構為基礎,而不可能憑空創造出來。不過,既然我們說網絡組織是網絡經濟下組織結構變革的方向,企業組織必然要采取一些措施在結構上向網絡組織過渡,或者說建立具備網絡組織的某些特征的新的組織結構。

3.1組織層級的減少

與國外相比,我國大多數企業組織結構是直線職能型,企業不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當高,所有權集中,并因此可能導致最低的產品差異性以致形成商品同構;在發生沖突時,較多采用行政命令來解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態連接或聯合。應該說,我國企業的傳統組織模式,在計劃經濟時代是為我國經濟發展做出過貢獻的,但在網絡經濟時代,其弊端愈來愈明顯。我們不能希望企業組織結構從傳統的直線職能制直接變革為網絡組織結構,但是,減少組織層次,是我國企業目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯想集團組織結構的變化可以看出我國企業組織層級減少的趨勢。聯想集團于2004年調整了企業戰略,并作了相應的組織結構變革。首先是統一了中央市場部,在這個平臺上進一步研究識別細分客戶的需求,同時指導整體市場的工作。與此同時把原來的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個銷售大區進一步分成了18個銷售大區。如把以前屬于華中銷售大區所轄的湖北、河南和江西三個銷售分區重新劃分為湖北銷售大區、河南銷售大區,江西銷售分區則和湖南銷售分區一起組成湘贛銷售大區。結果減少了銷售過程中的層次,使得營銷更加貼近用戶,便于深耕習作區域市場。

3.2以流程為導向的工作團隊的建立

在流程變革的基礎上,組織需要建立工作團隊,也就是將過去以功能分工的組織方式改變為以“流程”、“網絡”為導向的工作小組。過去分散于各職能部門的工作由一個小組結合起來,承擔起滿足社會需要的所有工作,各組成小組構成了一個非中心化的聯合體網絡,這樣不但可以避免傳統企業內部廣泛存在的“”所導致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴格地局限于功能和層次。

當組織職務是圍繞小組而不是個人來進行設計時,結果就組成了任務團隊。“團隊”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優化、自我設計、自我創造和自我組織。按照德魯克教授的分類,團隊只有三種類型:第一種是網球雙打型的。在這種團隊里,它必須是小型的,每一個成員必須使自己適應隊友的個性、技能、長處和弱點。第二種是足球隊型的。每一個隊員有一個固定的位置,但整個隊伍是整體移動的(除了守門員),同時,隊員們又保持各自的相對位置。第三種是棒球隊型的或者是樂隊型。每個成員都有固定的位置。網絡經濟下的企業組織將越來越多地在企業內部和外部使用跨職能的任務團隊,人們必須學會在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務,去實現目標。

3.3內部市場化

從傳統組織到網絡組織的另一個途徑是內部市場化,即在企業網絡化的基礎上,讓組織內部的各個單元(節點)形成自己的利潤中心,這些單元可以根據自己的情況和市場環境選擇與組織內部或者外部的其他企業進行交易。如購買原材料、產品或服務以及對外部單位進行投資,以便更好地根據市場條件確定業務。這樣,企業組織內部不存在壟斷,利潤中心有從組織內部和外部各單位購買產品或服務的自由,同時,這些利潤中心也必須把他們的產品或服務以競爭性的方式銷售給內部或外部的單位。但是,組織內部單元的這種市場化行為必須與組織的發展目標相適應。在這些內部市場組織形式中,各個單元都需要建立自己的財務報告,以便組織對各個單元的情況進行了解和協調。

在企業組織進行內部市場化過程中,往往會碰到的一個難題就是各個利潤中心或各個單元難以確定互相提品或服務的價格。在這一點上,我們可以從海爾建立的內部價格體系來得到一些啟示。海爾的內部市場化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團產品事業部與商流推進部之間的價格體系是根據整合前產品事業部的銷售費用占銷售額的比率作為基數(以后根據上年度的銷售費用作為基數),以此為標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,核算出商流推進部從事業部的采購價,即采購價=產品市場價×(1-折扣比例)。產品事業部與物流推進部的價格體系是根據整合前產品事業部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(以后根據上年度的采購費用作為基數),以此為標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,核算出事業部從物流推進部的采購價,即采購價=物流采購價×(1折扣比例)。設備公司和產品事業部的內部價格體系是根據整合前,產品事業部采購設備、維修設備所消耗的費用作為基數(以后根據上年度的采購、維修費用作為基數),然后雙方協商確定一個比例和基數相乘得出的數額,作為設備公司應得的報酬,其它各部門之間的價格體系的建立與此類似。正是由于內部價格體系的確立,保證了海爾內部市場化的目標得以實現。

參考文獻:

1烏家培.網絡經濟及其多經濟理論的影響.學術研究,2000;(1)

2RaviS.AchrolandPhilipKotler.MarketingintheNetworkEconomy.JournalofMarketing,1999

3李維安等.網絡組織-組織發展的新趨勢.北京:經濟科學出版社,2003

4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992

篇5

在不斷變化的環境下，創新對于組織不僅僅是選擇，更是必然選項，在此過程中創新的含義也在不斷豐富。相較于產品、服務、技術、工藝創新而言，管理創新的重要性在不斷上升，但其實施絕非輕而易舉，信手拈來，創新的過程充滿風險和不確定性，因而對創新實行管理是必需的。作為技術管理(MOT)的手段之一，創新管理通過整合市場，技術，組織三者的變革進而改善組織的效率和競爭力，它為企業管理提供了一個清晰的框架。

一、傳統視野下的組織結構

組織的結構簡而言之是指組織要素的結合方式，是組織的基本框架，要素相同而結合方式不同的組織之間的差異是巨大的，因此結構是組織的基本屬性并影響到組織的效率和有效性等多方面。組織結構有兩個核心要素，即層次和結構。結構的不同主要是由層次和幅度的差異決定的。自工業革命以來，歷史上主要出現過簡單結構、機械官僚型結構、事業部型結構、專業官僚型結構、特殊任務小組等幾種典型的組織結構模式。

無論定義開發新產品新工藝的體系有多么完善，若缺少與之相匹配的利于創新的組織條件，企業的整套創新體系都難以發揮作用。創新決非易事，它要求組織結構和業務流程都要有利于技術變革的產生，強調三個要素之間的相互匹配，而等級制度嚴格，部門間缺乏聯系，以及自上而下的信息單向溝通渠道都難以適應創新的需要。

二、創新管理視野下的組織結構

20世紀50年代晚期，研究人員湯姆·伯恩斯和喬治·斯德克針對組織結構作了大量研究，他們以企業所從事業務的性質對組織結構具有重要影響為出發點，概括了有機式組織和機械式組織的特點，認為越是非程序化，不確定的業務就越要求組織相應具有更強的靈活性。機械式組織適合穩定的環境，而有機式組織則更能適應環境多變的需求，由于創新不僅是研發部門的任務，它已成為整個組織各個部門包括生產、營銷、采購、行政及其他職能部門共同的需求，這點促使組織更為廣泛地向有機式轉化。

相關研究還包括組織結構和環境的關系，環境的變化程度和組織結構的有機結合之間同樣具有正相關的聯系，環境越是復雜多變，對組織結構的靈活性就越高，這一點可以從一些企業努力減少產品進人市場的時間當中看出。同樣，生產流程特征、公司的規模、歷史以及公司戰略也是決定組織結構的諸多自變量。

進入70年代，關于組織結構的廣泛爭論則逐漸傾向于認為組織應該是一種“權變”模型，書本上所謂的最優組織結構在實際中是不存在的，一個組織之所以成功是由于其結構的選擇和自身的經營特點之間找到了最合適的匹配。例如，對于沃爾馬、星巴克這種在世界各地提供標準化產品和服務的企業來講，機械化的高度集權組織結構，對于保證其產品質量和規模管理是非常重要的;而此種結構顯然不能，也無法復制到從事計算機操作系統和生物藥品研發的高新科技企業中來。

一個實例:網絡結構傳統觀念下，組織通常被視作一個單一的實體，是一種目標導向的系統性安排，但是在現實當中，越來越多的企業傾向于以某種方式和其他企業進行聯合，具體形式包括供應鏈、產業集群、合作學習聯合會、產品開發聯盟等。從某種程度講，對于增強創新能力的迫切需求是這些新變化產生的主要動因。

篇6

1A公司的組織結構材料背景

A公司是一家民營高科技企業，成立于1998年，由某大學計算機系的王教授及幾位青年教師共同創辦，產品主要是各種應用軟件和網絡集成系統，主要的客戶為銀行、稅務、海關、民航等部門。公司創立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經理，組織部門劃分為技術開發部、客戶服務部、財務管理部，各部門設經理一名，員工若干。

公司員工都是具有良好專業背景的科技人員，學習能力強，能獨當一面。他們工作很努力，與客戶加強溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經營管理，有時還親自動手編寫應用程序。

憑借全體員工的共同努力和優質的產品與服務，A公司實現了超速發展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業務擴大，人員增多，需要進一步分工，公司于是對組織結構做了變革。公司仍設董事會、總經理職位，但在總經理下分設人事員和總經理辦公室兩個輔助職位，總經理負責部門由原先的三個變為市場營銷部、軟件部、網絡部、采購部、工程部、客戶服務部、研發部、行政部八個部門。A公司現在的業務流程是：市場營銷部負責開發客戶、簽訂合同、軟件部和網絡部負責按合同進行設計，采購部負責采購所需設備，研發部負責研制新產品和引進新技術，行政部則負責公司的內部管理。

組織結構的變革帶來了許多問題：各部門之間權責不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務質量下降；經營業績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復強調公司的使命和員工團結合作的重要性，但收效不大。

2針對A公司組織問題，現探討如下

A公司成立初期由于企業規模限制，人員較少，采用了直線制組織結構形式，在該形式下，企業責權分明，指揮統一，人員精干，信息溝通方便，反應快速靈活。

隨著A企業的發展壯大，在直線制的組織結構形式上發展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經理辦公室兩個參謀機構，參謀機構人員可以發揮他們的專長，彌補管理者的不足，減輕他們的負擔，同時參謀機構或人員對下級管理者和作業人員無指揮權。，但這種形式的缺點是高層管理者高度集權，難免決策遲緩，對環境的適應能力差；只有高層管理者對組織目標的實現負責，各參謀機構只有專業管理的目標要求；參謀機構和人員相互間的溝通協調差，各自觀點具有局限性；不利于培養后備人才。

(1)各部門之間權責不明

解決方案：根據組織目標和計劃任務的要求，規定各層次、機構、職務、崗位的職責和相應的職權，通過設置組織結構圖、職務說明書以及制定各規章制度來明確他們之間的分工協作關系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業是科技技術型企業，在職能設置上必須給予研發部一定靈活性和收縮空間。

(2)經營業績下滑

致使銷售下滑的原因有：技術落后、營銷锏咯不當、售后服務惡劣等。而在眾多原因中，以技術落后帶給企業的打擊最為致命。尤其在以技術進步為核心競爭力的產品生產領域，其競爭之慘烈非可與其他領域同日而語。因此，作為科技產業必須要將產品研發及技術推進放在首要位置，為此，企業要建立高水平的基礎研究實驗室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構成研究小組的人員結構合理化，加強提高科技人員創造力的訓練，給予研究小組成員充分的自由，只設定最終目標，具體符合實現則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業外部科技力量的作用，具體來說，企業可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風險企業。

A企業在市場方面，首先應看清楚市場需求趨勢，考慮當前和長遠的需求前景。對A企業發展初期而言，員工學習能力強，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產出適應市場需要的暢銷產品，而隨著企業組織結構的改變，直接生產工作的員工失去了與客戶直接交流的機會，又由于生產部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準確把握。因此，建立各部門，組織機構的有效交流渠道是極為重要的。

2．2組織結構性問題解決

通常，組織結構設計具有五條基本原則：

(1)目標至上、職能領先原則。(2)管理幅度原則。(3)統一指揮原則。(4)責權對等原則。(5)因事設職原則。

在以上組織設計原則指導下，精簡組織機構，提高工作效率：綜觀A企業壯大后組織結構設計，過于細化下設職能部門，致使機構臃腫，從微觀而言，則過分細化了人員分工，致使職工易產生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結，從精簡高效原則看，A企業應合并軟件部與網絡部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經理辦公室內，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結構，有利于發揮下層管理者和作業人員的工作積極性。同時，企業可在相關聯的工種內實現崗位輪換，豐富擴大工作的內容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。

2．3延伸——組織健康發展建設

(1)組織文化

企業組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業競爭的無形力量和資產，從企業發展的內在需、消費者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業需要建立自己的企業文化。

A公司企業組織文化建設步驟如下

第一、明確企業理念；

第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業文化的視覺形象。

第三：與執行力結合起來，共同推動企業文化的建設。

所以，企業可以從規章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓等企業日常行為中一點一滴滲透進企業文化，并在企業內部組建企業文化戰略推廣等相關部門，由專人負責。

(2)企業分權管理藝術

在現代企業管理過程中，分權管理制度的建立，通過權利下放實現有效管理的目的，同時也是實現科學管理的關鍵。

分權主要通過兩種途徑來實現：改變組織設計中的權力分配；對主管人員在工作中授權。

篇7

根據中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業務范圍來看，將不同于我國現有的法律對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業務規定。《證券法》第119條規定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監督管理機構按照其分類頒發業務許可證。

從中外合營證券公司的業務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。

《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據兩點，一是資本金規模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業務。從業務范圍來看，是否只從事證券經紀業務是區分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。

從中外合營證券公司的業務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業務。其從事的業務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業務也將納入其可從事的業務范圍。因此，從現在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。

2.中外合資證券公司的設立和審批問題

在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協議在合資證券公司的業務范圍上存在明顯的區別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監會對進行審批，其許可經營的業務范圍由證監會批準。

首先，根據《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監會審批。據此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。

其次，對于合資證券公司的業務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業務范圍仍然要由中國證監會核定。因此，根據證券法第一百三十一條的規定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業務范圍的申請，不僅要依據證券法核定，而且還要符合中美、中歐協議的要求。所以，合資證券公司的業務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據中美中歐協議，對其具體的業務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業務是因為不符合中美中歐協議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協議下，合資證券公司的業務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協議的某些沖突之處得到了回避。

在我國的臺灣地區和日本，證券公司的業務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。

二．綜合類證券公司的內部組織結構

十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發展過程。伴隨證券公司資本規模的增大和業務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業務，事業部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業務從單一區域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區域管理總部也紛紛建立起來，區域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業務發展，風險控制的需要日益增大，導致了做業務的“前臺”和負責監管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發展，極大地促進了證券公司各項業務的發展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業務發展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。

1.公司內部組織結構的優化

在探討證券公司的公司內部組織結構問題之前，我們首先從現代管理學的角度，對公司組織結構的一般性問題——組織結構形式的演變與優化進行分析。這對于更為清楚地認識證券公司組織結構的問題將有較大幫助。

公司內部組織結構有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發展為事業部制，再后來又從事業部制中演生出超事業部制結構、矩陣制結構、多維制結構等多種公司內部組織結構方法。

1）直線職能制(U型結構)

直線職能制又被稱為U型結構(UnitaryStructure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由公司最高層領導直接進行管理。直線職能制實現了高度集權的組織結構。

2）事業部制(M型結構)

事業部制即M型組織結構(MultidivisionalStructure)。它是一種分權式結構，即在其總公司之下的各事業部或分公司都是具有相對獨立性的利潤中心。由多樣性經營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機構發展的基本動因。事業部的劃分往往按產品、地區或國家來進行，各事業部一般都采用U型結構。

M型組織結構是一種集權與分權相結合的組織創新形式，它將日常經營決策權下放到掌握相關信息的下屬部門，總部只負責制定和執行戰略決策、計劃、協調、監督等職能，從而可以解決大規模企業內部諸如產品多樣化、產品設計、信息傳遞和各部門決策協調的問題，使企業的高層管理者既能擺脫日常經營的繁瑣事務，又能和下屬企業保持廣泛的接觸，同時也降低了企業內部的交易成本，因而成為現代企業廣泛采取的一種企業組織形式。然而，這種組織結構在一定程度上也存在問題，這主要表現在：

a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因為分部不僅有決策權，還有相對獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個大型的組織內部。

b.由于允許各事業部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。

c.由于企業的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業績，就容易導致分部產生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，從而影響各分部之間的協作。通常，總部為了協調上述矛盾，只能多設置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監控成本，還會使企業的中間管理層膨脹，損傷了組織的運作效率。

3）矩陣結構

矩陣結構的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結構之優、缺點的爭論中產生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰后美國在軍事與宇航領域發展起來的項目管理的概念。矩陣制結構即在原有的直線職能制結構基礎上，再建立一套橫向的組織系統，兩者結合而形成一個矩陣，它是U型結構與M型結構的進一步演變。這一結構中的執行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領導，又同時接受橫向的、為執行某一專項功能而設立的工作小組的領導，這種工作小組一般按某種產品或某種專業項目進行設置。

矩陣組織結構有以下優點：

(1)小組的領導負責項目的組織工作，行政領導無法干涉專業項目方面的事情。項目管理和行政管理的專業性都大大提高了。

(2)項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。

(3)矩陣組織結構可集中調動資源，以高效率完成項目。

(4)矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯系與橫向聯系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與其合作。

(5)對各部門的專家，有更多的機會提高業務水平。

矩陣組織結構的缺點是：

(1)項目經理與部門經理之間為改善自己一方的工作績效可能會發生爭執。

(2)矩陣組織結構中成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則。

(3)雙重領導可能使執行人員無所適從，領導責任不清，決策延誤，項目小組成員對小組的工作任務缺乏熱情。

4）多維制結構

多維制結構又稱立體組織結構。多維即多重坐標，在這里指組織系統的多重性。多維制結構一般包括產業部門、職能機構、按地區劃分的領導系統，即成為三維結構。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統，則成為四維結構，依此類推。但一般不會超過四維。多維制結構可以看做矩陣結構的擴展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領導所帶來的缺陷。

2.證券公司事業部制組織結構的優化

權變理論（contingencytheory）認為，企業管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應該根據企業所處的內部條件和外部環境權宜應變，靈活掌握。權變理論將企業看作是一個開放的系統，究竟應采用何種組織結構，應視企業具體情況而定，不可能有普遍適用的結構模式。當然，采取何種組織結構還要根據公司的實際情況來作決定。證券公司雖無統一的結構模式但其設計是有原則的。(1)服從公司的發展戰略。證券公司選定的服務領域、服務對象與服務方針對其組織結構有重要影響。(2)適合公司的發展階段。證券公司要選擇適合自己發展階段的組織結構。(3)動態調整組織結構，使其適應公司成長的需要。

1)事業部制的特點——以中金公司為例

目前，我國證券公司大都采用事業部制的內部組織結構。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內部組織結構。以業務為劃分的事業部是獨立的利潤中心。由于不同的事業部的服務對象存在著利益沖突，通過事業部之間的“防火墻”，保證了證券公司經營上的公正性，同時也有效地避免了風險在不同事業部之間的擴散。

以我國現在唯一的中外合資證券公司中國國際金融公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內部的業務部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。

中金公司投資銀行部主要向國內的大型企業、跨國公司和政府機構提供國際標準的證券承銷和金融顧問服務，包括：企業重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項目融資等。股本融資項目包括國內與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰略伙伴關系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業的競爭環境的基礎上，為客戶尋找最恰當的解決問題的方法，幫助客戶實現目標。

中金公司投資顧問部從事企業上市前的股權投資，包括對企業投資結構的設計以及投資后的管理。投資顧問部的創業投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業管理隊伍的緊密合作協助被投資企業完成發展戰略，從而與其建立起穩固的伙伴關系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業提供增值服務支持，幫助企業改進管理體系，增強企業的盈利能力，使企業達到國際標準。

中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務對象為機構投資者，如國內外著名基金公司、保險公司及大型綜合性企業。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質量的有關宏觀經濟、行業以及上市公司投資潛力的分析報告，提供及時的市場信息與投資資訊建議，以及執行客戶的交易指令。在國內資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執行和風險控制體系，為客戶提供具有國際水準的經紀人服務。在國際資本市場上，銷售交易部已創下"中國通"的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準確及時的市場信息。

中金公司在北京和香港均設有研究部，為基金經理和公司客戶提供及時、可信賴的經濟分析及行業和企業研究資料。

從上述中金公司的部門設置來看，其內部組織結構是典型的事業部制。這種事業部制充分發揮了專業化和風險控制的優勢，使得公司的戰略目標的實現得到保障。

2)證券公司事業部制存在的問題

(1)本位主義。

事業部制是一種集權與分權相結合的組織結構。公司總部往往發揮統一決策協調關系的功能，而各事業部則在某一特定的業務領域（比如經紀、承銷）發揮決策和執行的功能。證券公司內部的各事業部實際上是不同的利潤中心。由于各事業部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業部制聯系緊密。

這種本位主義對于公司總部的統一決策和關系協調的職能的發揮有嚴重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發現各事業部各自為戰、各行其是的現象。要解決統一決策及關系協調問題，往往又派生出一些中間層次的機構。這樣導致管理層次增加，決策效率下降。

對于事業部制的本位主義問題，有的觀點認為可以通過加強總裁的權力或者采取設置專司協調的“超級事業部”的方案來解決。這一思路的出發點是：證券公司事業部制的本位主義是一個管理問題。但事實上，事業部制的本位主義是與事業部制的組織結構特點聯系在一起的，它是一個組織結構問題，而不是一個管理問題。解決問題的方法是在組織結構方面進行其他的選擇。

(2)前后臺脫離。

證券業是一個高風險的行業。這一特點決定了證券公司必須在組織結構上建立嚴密的風險監管體系。同事業部制相聯系，大多數證券公司建立了前后臺分離的組織架構。所謂前臺部門，也就是從事各項證券業務的事業部；后臺部門就是專門進行監督、管理、服務的部門。在前后臺分離的架構中，往往出現兩種現象。一種是前臺與后臺的分離，導致后臺部門對前臺部門的監督、管理的弱化，使得財務監督、風險監控等后臺職能難以充分發揮；另一種現象是同前一種現象相聯系，后臺部門出現萎縮或者“膨脹”（機構臃腫但效率低下的情況）的現象。這一現象的實質是后臺的職能沒有充分發揮或者不正常發揮。

前后臺分離中出現的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風險的控制。造成這種情況的原因也在于事業部制。解決這一問題的途徑也在于對事業部制進行改革和優化。

3)事業部制組織結構的優化

現代企業的組織結構是企業為了有效地整合資源，以便達到企業既定目標而規定的上下左右的領導與協調關系。證券公司是以腦力勞動為主的服務型公司，所處理的問題有綜合、復雜、多變的特點，項目性強，且每個項目都頗具獨立性，對人力資源和信息資源的調配要求高，在組織結構上要有較高的適應性、靈活性。一個項目往往要涉及多個領域、不同的功能、不同的地區，這就要有多個專業部門的協作與配合，以保證為客戶提供的服務是最專業化的服務。從人員上進行考慮，證券公司有的投資銀行專家會有自己最擅長的領域，為了保持并提高他們的專業性，也要求在組織機構上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結構更宜于采取矩陣制結構和多維制結構。

前面提到的證券公司事業部制的本位主義問題，其實質是證券公司內部的不同業務之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業部制的組織結構優化就是要解決不同事業部之間、不同事業部與后臺監管部門之間的整合問題。

（1）權力進一步分散化

在事業部制中，解決整合問題的傳統的思路是通過集權的方式，即通過通過加強總部的權力來實現。從其手段上來看，往往是通過加強公司總裁在統一決策和協調方面的權力或者是設置專門進行不同事業部之間的協調的“超級事業部”。集權的方式在后果上導致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。

根據矩陣制的特點，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業部制的優化可以采取放權的方式，即進一步加強各事業部的決策權，同時加強各副總裁在分管項目上的決策權。權力進一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實際上矩陣制的優勢將得到充分的發揮，使得項目能夠得到最好的完成，證券公司業務的整合問題也就迎刃而解了。

（2）后臺職能的虛擬化

所謂后臺職能的虛擬化是指在不影響后臺部門基本職能發揮的前提下，將后臺的監管職能虛擬化，同時加強在前臺業務部門內部的監管職能。后臺職能的虛擬化對于解決前后臺分離中所產生的后臺監管弱化的問題將產生積極的作用。

從證券公司的運作特點來看，前臺部門在業務運轉過程中存在著較多的一線監管的要求。而前后臺的分離，實際上又導致了后臺部門不能充分地及時地發揮監管的作用。因此可以通過加強前臺部門內部的監管和虛擬掉后臺部門的作法，來實現加強后臺部門對前臺的監督、管理、服務、支持的職能。

3.綜合類券商的區域管理總部問題

我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責任公司的組織結構形式。對應于這種法定的結構，在證券公司內部則大都實行事業部制的組織結構管理體制。從實踐來看，事業部制在一定程度上推進了證券公司業務的專業化，促進了業務的發展，有利于風險的防范和控制。

隨著證券公司資本金和業務的擴大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴張，成為全國性的大證券公司。與此相適應，則在管理體制上出現了分公司和區域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實行的是區域管理總部模式。區域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進公司業務的全國化，發揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監管部門的監管，出現了“證券公司、證券營業部有人監管，而管理總部無人監管”的奇怪現象。

從證券公司的管理體制角度看，事業部制下的區域管理總部體制是一種混合的內部組織結構體制。一方面，證券公司的組織結構采取事業部制的管理體制，以不同的業務為劃分標準，采取“縱向”管理；另一方面，設立區域性管理總部，采取“橫向”管理。在實際運作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經紀業務管理中，既有經紀事業部管理證券營業部，又有區域性管理總部管理的營業部，造成了公司內部經紀業務的條塊分割，不利于業務的管理與發展。又比如，區域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時也增加了管理成本。因此，應對這種混合型的內部組織結構進行調整和改革。

綜合類券商在內部組織結構上，還是應堅持“事業部制”的形式。事業部制具有專業化、風險控制等方面的優勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團公司的改革建立了良好的組織結構基礎。對于區域性管理總部的改革，應采取兩種辦法。一是降級。撤消那些業務規模較小的區域總部，將其轉變為代表處。撤消后，區域總部的業務管理職能轉給各事業部，而其事務性管理職能則可以由代表處來承擔。另一種辦法是升級。將業務規模較大的區域性管理總部升級為區域分公司。區域分公司是綜合類證券公司的區域性分支機構，不具有獨立法人資格。其經營范圍和管理區域由公司總部授權。在分公司的內部管理體制上，也可實行事業部制。

4.風險管理組織結構

風險控制的要求是證券業不同于其他行業的典型要求。由于我國證券業發展時間較短，因此在證券公司內部的風險控制組織上還很不完善。這也是證券公司內部組織結構上需要加以彌補的地方。下面主要介紹美國證券業在這方面的經驗。

美國證券公司的風險管制結構一般是由審計委員會、執行管理委員會、風險監視委員會、風險政策小組、業務單位、公司風險管理委員會及公司各種管制委員會等組成，這些委員會或部門的職能分別介紹如下：

1)審計委員會一般全部由外部董事組成，由其授權風險監視委員會制定公司風險管理政策。

2)風險監視委員會一般由高級業務人員及風險控制經理組成，一般由公司風險管理委員會的負責人兼任該委員會的負責人。該委員會負責監視公司的風險并確保各業務部門嚴格執行識別、度量和監控與其業務相關的風險。該委員會還要協助公司最高決策執行委員會決定公司對各項業務風險的容忍度，并不定期及時向公司最高決策執行委員會和審計委員會報告重要的風險管理事項。

3)風險政策小組則是風險監視委員會的一個工作小組，一般由風險控制經理組成并由公司風險管理委員會的負責人兼任負責人。該小組審查和檢討各種風險相關的事項并向風險監視委員會匯報。

4)公司最高決策執行委員會為公司各項業務制定風險容忍度并批準公司重大風險管理決定，包括由風險監視委員會提交的有關重要風險政策的改變。公司最高決策執行委員會特別關注風險集中度和流動性問題。

5)公司風險管理委員會是一個專門負責公司風險管理流程的部門。該委員會的負責人一般直接向財務總監報告，并兼任風險監視委員會和風險政策小組的負責人，同時一般也是公司最高決策執行委員會的成員。風險管理委員會管理公司的市場風險和信用風險。市場風險是指公司交易投資由于利率、匯率、權益證券價格和商品價格、信用差（creditspreads）等波動而引起的價值變化。信用風險是指由于信用違約造成的可能損失。風險管理委員會還要掌握公司各種投資組合資產的風險概況，并要開發出有關系統和風險工具來執行所有風險管理功能。風險管理委員會一般由市場風險組、信用風險組、投資組合風險組和風險基礎結構組等四個小組組成。

（1）市場風險組負責確定和識別公司各種業務需要承受的市場風險，并下設相對獨立的定量小組專門負責建立、驗證和運行各種用來度量、模擬各種業務的數學模型，同時負責確立監視和控制公司各種風險模型的風險集中度和承受度。

（2）信用風險組負責評估公司現有和潛在的個人和機構客戶的信用度，并在公司風險監視和度量模型可承受風險的范圍內決定公司信用風險的承受程度。該組需要審查和監視公司特定交易、投資組合以及其他信用風險的集中程度，并負責審查信用風險的控制流程，同時與公司業務部門一起管理和設法減輕公司的信用風險。該組通常擁有一個特別的專家小組專門負責公司資產確認和管理在早期可能出現的信用問題。

（3）投資組合風險組具有廣泛的職責，包括通過公司范圍內重點事件的分析使公司的市場風險、信用風險和運作風險有機地結合起來統籌考慮，進行不同國家風險和定級的評估等。該組一般設有一個流程風險小組，集中執行公司范圍內風險流程管理的政策。

（4）風險基礎結構組向公司風險管理委員會提供分析、技術和政策上的支持以確保風險管理委員會更好地監視公司范圍內的市場、信用和投資組合風險。

6)除了以上有關風險管理組織外，還有各種管制委員會制定政策、審查和檢討各項業務以確保新業務和現有業務的創新同樣不超出公司的風險容忍度。這些委員會一般包括新產品審查和檢討委員會、信用政策委員會、儲備委員會、特別交易審查檢討委員會等等。

三．金融證券集團與按照業務劃分的子公司

1.現資銀行采取的普遍的組織結構形式是金融證券集團形式

現資銀行的組織結構經歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結構形式。金融控股公司成為了現資銀行的組織結構形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業經營基礎上的包括銀行、證券、保險等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經營證券業務基礎上的所形成的包括承銷、并購、經紀、資產管理、風險投資等不同證券業務的金融控股集團，這種形式一般又稱為金融證券集團。隨著金融混業經營日益成為全球性的發展趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。

金融證券集團最早興起于美國。二十世紀七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經紀公司轉變為一家開展綜合性證券業務的投資銀行。美林隨之采取的組織結構形式就是金融證券集團的形式。美林集團按業務進行劃分，設立專業化的證券業務子公司。90年代日本進行金融業改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進行金融證券集團化的改組。以大和證券集團為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團后則設立了十數家專業化的子公司。再如我國的臺灣、香港地區的證券公司，大都也是采取金融證券集團的組織結構形式。

金融證券集團的子公司組織結構形式是從事業部制的證券公司內部管理體制發展而來的。一般來說，子公司體制具有業務專業化、風險控制集中化、不同業務之間的防火墻等優勢。經過數十年的實踐檢驗，金融證券集團的子公司組織結構是一種適合并促進證券業務發展的組織結構形式。

2.金融證券集團的組織結構和相關立法問題

金融證券集團是在一家集團公司控制下的眾多的從事證券業務的子公司、關聯公司的一種特殊的經濟聯系體。金融證券集團本身并不是一個公司，因此它不是獨立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團的核心企業是一家集團公司。該公司在集團中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團內，集團公司以股份制為紐帶，控制數家子公司。

金融證券集團采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分為兩類：純粹的控股公司和混合的控股公司。所謂純粹的控股公司是指設置的目的是為了掌握子公司的股權或其他有價證券，其本身并不從事其他方面的任何業務的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經營自己的業務的公司。在現資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。

我國《公司法》未對控股公司、集團公司進行規定。在國有企業改革深入的情況下，有關部委對企業集團、控股公司進行了一些規定。在證券公司的規模不斷擴大的情況下，證券監管機關應該對證券公司的控股公司制、集團公司制進行一些規定，以利于我國證券公司的發展。對于立法中的有關問題考慮如下。

a.現有的規模達到一定程度的綜合類證券公司可以設立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團公司，而分設一些子公司。在實際立法和審批中，對成為集團公司的綜合類公司在資本金及業務規模上應提出更高的限制，以區別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵那些規模較大、競爭力較強的公司進一步發展。資本金限制的主要原因在于，集團公司制的證券公司的風險較之于普通的有限責任公司或股份有限公司制的證券公司的風險更大，而提高資本金是防范風險的重要途徑。

成為集團公司的綜合類證券公司應該在公司名稱中冠以“集團”字樣。

b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應不僅可以從事證券業務，而且還可以從事對其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設公司資本金的50%。

c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經紀公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經紀業務了。事實上，就證券業務之間的聯系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業務，那么這種業務事實上很難開展（下文將對此進行分析）。為避免綜合類證券公司過多過濫不利于監管，在實際審批子公司過程中，可以對其可以從事的業務范圍依據申請進行核定。

3.金融證券集團內部，母公司、各子公司之間的業務聯系

考察現代的投資銀行類的金融證券集團，集團內部各公司的分工并非完全的專業化，確切地說，各公司的分工應稱為主營業務的專業化。在金融證券集團中，集團公司（或者叫母公司、控股公司）經營一部分證券業務，而非純粹的控股，各子公司則是在專業化的基礎上經營另一部分證券業務。在業務分工上，各專業化子公司與母公司之間業務出現交叉，這是由證券業務的特點所決定的。

比如，大多數金融證券集團中都有從事資產管理的子公司，但在母公司內，或者在專門從事承銷的子公司內，也有從事資產管理的部門。如果純粹從專業化和規模經濟的角度看，集團內的資產管理業務似乎可以只由資產管理公司來經營就可以了。但是，某些證券業務的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業務子公司）內也設有資產管理部門。從自營的角度看，母公司必須有資產管理部門來為公司的自有資金進行投資管理。從風險控制角度看，公司自營帳戶與受托資產帳戶是不能夠、也不應該混合操作的。所以有必要在母公司內部也設立資產管理部門。再從包銷業務來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進的可能性。在非集團的證券公司組織結構情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進行操作，在二級市場上售出。而在金融證券集團中，如果專事承銷業務的子公司沒有資產管理部門，那么證券報銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風險。在風險和收益對稱的原則下，那么專業承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會對專業化的承銷公司的業務產生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業務的子公司內部，也有資產管理部門來進行包銷證券余額的管理。

對于投資銀行類的子公司設立的審批，在業務許可方面除承銷業務外，還應包括與承銷有關的其他證券業務，包括資產管理、咨詢等。對于經紀類的子公司，在經紀業務之外，可以允許從事投資咨詢業務。對于資產管理子公司，應允許從事咨詢業務。對于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財務顧問業務及資產管理業務。

4.證券公司的合并重組問題

為促進證券業的發展，可以通過券商合并的方式來發展一批大型券商。根據前述的允許綜合類券商成為集團公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進行對證券公司的投資的設想，小型綜合類券商完全可以實現合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時阻礙合并的地方稅收問題也可以同時解決。

例如，兩家在不同地區注冊的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實現合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊，從而導致地方稅收的流失。

在集團公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進行投資而新設一家證券公司。新設公司對公司內部的業務進行重組，而組成一些專業性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊地分別注冊。這樣一家新的證券集團就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時在內部組織結構上實行控股公司制。同時，由于子公司在兩家公司原注冊地注冊，也兼顧到地方稅收問題。

5.除金融證券集團以外的其他形式的證券公司組織結構

在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實行金融證券集團的組織結構形式外，高盛仍然是實行的事業部制管理體制。在高盛的管理委員會領導之下，設有權益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術部等十個業務部門。事業部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結構形式，完全是證券公司自身選擇的結果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結構形式的法律空間，而并非規定證券公司必須采取某種組織結構形式。

四．小結——立法建議

1.證券公司分類管理的法律規定實行的情況下，應該對綜合類券商的不同證券業務實行許可制度。這是解決中外合資證券公司的業務范圍、證券公司子公司的業務范圍等諸多問題的基礎。

2.綜合類證券公司應允許以自有資本進行對其他證券公司的投資，投資不得低于新公司資本金的50%。

3.綜合類證券公司的子公司也應該是綜合類證券公司。

篇8

一、商業銀行的組織結構的演變歷程

(一)組織結構理論

組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統一體．體現企業的經營特點和戰略思想。對于商業銀行來說，其經營傳遞效率和管理的有效忖乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結構安排。

(二)商業銀行組織結構的演變

1．業主制。由商業銀行業主直接指揮員工進行業務活動，員工只能聽從所有者的指揮，沒有任何經營權和決策權。

2．職能式組織結構。職能式結構是一種集權的組織結構，又稱U型模式，其特點是金字塔型。即總經理是商業銀行的最高領導者，在總經理下面按職能不同設立管理機構，各業務部門由副總經理或經理管理．每個部門又按照需求分設各具體業務部門如營業部、信貸部等。

3．事業部式組織結構。又稱H模式，其特點是在最高管理層的統一領導下，將整個組織劃分為若干事業部，各個事業部實行相對獨立經營、獨立核算．擁有高度經營自主的權力，根據最高管理層的方針、政策和統一制度，全權指揮其所轄各單位的生產經營活動，對上級賦予任務全面負責。

4．矩陣式組織結構。矩陣式組織結構又稱M型模式．它把按職能部門和按工作性質劃分的小組結合起來．形成一個矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門保持組織上業務上的聯系又參加完成某一小組任務的工作。

5．網絡狀結構。在該結構中，每一個員工的信息來源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門和橫向的管理部門，他將按照實際需求對多個任務做出響應。同時也接受多個方向的信息和要求。這種方式將極大地發揮員工的技能，減少組織間的摩擦．增加組織的靈活性和競爭力。

(三)現代商業銀行業的主流結構和特點

矩陣式是適應現代商業銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現代商業銀行業的主流模式。發達國家商業銀行正加速推進組織架構的矩陣式改造．以提高市場競爭力。矩陣式組織結構的優點主要表現為：

1．矩陣式組織結構有利于緩解高級管理層的協調壓力，使其集中精力制定戰略目標、決策和規劃，并對其執行情況進行監督。

2．矩陣式組織結構能有效發揮員工的專長．減小銀行的人員規模，提高人員的利用率。

3．矩陣式管理能夠促進業務運作在橫向和縱向上的交叉制約。強化風險管理和內部控制。

二、我國商業銀行的組織結構特征及存在的問題

(一)商業銀行現有組織結構的特征

由于歷史原因．我國商業銀行在機構設置上，基本上是按照行政區劃進行設置的，經過市場化改革以后．逐步形成了獨具特色的組織結構特征：

1．在組織結構方面．商業銀行采用的是職能式的總分行制。其經營模式有行政色彩。主要表現在總行對下屬分支機構的管理沿用了國家機關的管理模式，塒人、財、物的管理和調配均采用行政管理模式。

2．分支機構的設置以行政區域劃分，而且布局雷同。總行作為一級法人，對全國各級分行實行統一核算、統一度、分級管理，各級行在總行授權范圍內開展經營。

(二)我國商業銀行組織結構存在的問題

1．部門之間分工不明確，職能交叉重疊，內耗十分嚴重。排隊論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過細，設置的部門過多，會影響商業銀行效率的發揮．不能適應現代多變的金融市場和激烈的競爭需要。

2．由于機構層次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驅動等多種因素影響使得總行機關對分支機構控制失靈。

3．溝通成本的劇增和銀行規模的不斷擴大會延長垂直的信息溝通渠道，從而會增加信息傳遞時間，而且可能造成信息在傳遞過程中失真．導致延誤時機和決策失誤等情況發生

4．金融資源配置分散化和低效率，使商業銀行盈利能力下降。由于各地區經營環境和管理水平差別很大，一些經濟總量很小，發展緩慢的地區也設立了很多機構，這就造成了國有商業銀行機構中較為嚴重的規模不經濟問題。

三、我國商業銀行的組織結構再造

我國商業銀行組織結構上存在的問題已成為制約其發展的瓶頸，因此進行商業銀行組織結構再造是提高競爭力，迎接金融全面開放的必需之舉。本文提出我國商業銀行組織結構再造的設想如下：

1．在組織結構上實施矩陣式組織結構。由于目前銀行的業務種類，基本上已經和國外大銀行的業務種類相同，因此采用國際主流的組織結構可以解決現存的組織協調問題，使高層領導更多地集中精力制定重大決策和戰略規劃，加強銀行快速響應能力。

2．扁平化組織結構改造。我國商業銀行組織結構中一個突出的問題就是設置不合理，委托鏈條長，分支結構多。解決這個問題的關鍵就在于充分利用現代技術，進行扁平化組織結構改造，建設成大總行．小分行結構。營銷渠道設立為總行一分行一分理處三級設立．徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區別。

3．按照經濟區域設置分行。按照經濟區域設置銀行分行就是說按照各地經濟發展水平和市場信貸需求設置商業銀行的分支機構，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利．只參照行政區域設置分支機構．對當地經濟的發展狀況及銀行的投入產出比考慮的較少。

4．充分利用新型銀行模式，發展離行式銀行服務。如自助銀行、電話銀行、呼叫中心、手機銀行和網絡銀行等

四、我國商業銀行組織結構再造的效率評估

(一)效率評估模型介紹

本文采用數據包絡分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)來對商業銀行進行效率評價。該模型由Chames、Cooper和Rhodes-位學者于1978年提出，利用數學線性規劃將企業的多項投入與多項產出項目數據，投射在坐標空問上，求出最大產出或最小投入為效率邊界．以衡量各決策單位(DecisionMakingunits，DMu)的生產效率。這種方法有以下優勢：

1．DEA無需構造一個確定的基本生產函數和估計函數參數系數。可避免函數型態的人為錯誤設置所導致的不準確結果：

2．DEA可以通過數學規劃方式客觀產生權數并且有效處理投入(或產出)單位不一致的問題；

3．DEA可以有效處理定性與定量投入(或產出)指標的問題。

DEA方法能在同其它銀行相比較的情況下測量出某一銀行相對效率。每個銀行都有相同的投入和產出變量，它通過將一個銀行所提供的服務和其資源同其它銀行相比較，將多個投入和產出變量轉變為效率評價指標。將效率最高的銀行的效率定為1。其它銀行的效率定在0到1之間。對一組銀行中某一個銀行相對效率的計算如下：假定這組銀行的個數為n個．每個銀行都有s個輸出變量和m個輸入變量。Yjk表示第k個銀行的第j個輸出變量，Xik是第k個銀行的第i個的輸入變量。第k個銀行的相對效率Ek，計算公式為：

其中，V，U分別是第k個銀行的第i個輸出變量和第i個輸入變量所占的權重。數據包絡分析對權重的選擇是在沒有負的權系數的情況下，使得每個銀行的效率評價指標最大化，而且所估計的效率指標不大于l對于具體銀行，數據包絡分析模型可以看作線性規劃問題，決策變量是銀行的輸入和輸出變量的權系數。對于第k個銀行(k=1，2，……n)在該公式中定義的相對效率E，使得E最優化的問題可以轉化成如下的線性規劃問題：

其中，iX為第i個決策單元的m維投入向量，jY為第i個決策單元的s維產出向量。kX、kY是被評價的第k個銀行的投入、產出向量。這里的OIU是第k家銀行的效率值，滿足0≤e≤l。當e=1時，表示該銀行是效率前沿面上的點，因而處于有效狀態。該模型是在規模收益不變的前提下得出的模型，其經濟含義是當第k家銀行的產出水平保持不變(投入導向)時，如以樣本中最佳表現(處于效率前沿面上)的銀行為標準，實際所需要的投入比例。1-0就是第k家銀行多投入的比例。也就是可以減少(或稱浪費)投入的最大比例。

(二)投入與產出指標的選擇

本文運用DEA方法進行商業銀行的效率評價，考慮計算過程的復雜性和數據的可取性，同時由于各個商業銀行經營管理情況不同，所以本文以一家商業銀行的所屬分行情況進行比較，不同商業銀行之間的比較情況在本文不作討論。所選取的指標體系主要為：投入指標：期內平均人數(x1)、期內資產平均額(x2)、期內成本(x3)；產出指標：期內存款余額(y1)、期內貸款余額(v2)、期內利潤(y3)。超級秘書網

(三)實證分析

現以某商業銀行10家分行在上述投入、產出指標上的數據，如下表所示。

篇9

企業在可持續性發展過程中一般存在一系列的成長陷阱企業銷售額從100萬元增長到200萬元時.企業可能需要暫時修整一段時間從200到500萬企業需再次審視自己的內部管理.以此類推.否則.企業發展到最后必定是欲速則不達。其實用經濟學原理進行分析.這一規律存在的原因在于“規模報酬遞減”《即產最增加的比率小于各生產要素投入的增長比率)和“邊際報酬遞減(即一單位投入的邊際產最最后會呈現遞減的趨勢)。對此已達成共識的是:企業管理這一生產要不能像其他生產要紊那樣提高因而隨著企業規模的擴大.管理的困難和成本越來越增加。

筆者通過對部分商業企業的調研.發現制約企業進一步發展的瓶頸除了人力資源的原因夕卜商業企業組織結構不適應發展的需要也是一個重要因素。下面本文就調研情況.從三個層面的現狀進行分析.然后再追尋原因和解決的辦法。

一、現狀分析

本文先從三個層面即高層中層基層對自身企業組織結構的認識來對調研結果作一個小結。

1.企業高層領導認識到的問題

(1）一般來說企業發展較快.經營發展和管理提高沒有很好配套.造成對組織結構沒有很好的戰略規劃。如:某些部門職能交叉重疊;某些職能空檔.無人管理。

(2）高層之間真正的溝通不到位.因而存在某些高層領導之間各自為政的現象.致使組織結構形同虛設。

(3）沒有引入科學的組織結構設計.因而沒做到“因事設職“和“因人設職’‘相結合的原則。

(4）組織結構極易膨脹造成:人浮于事.權力分散.監督機制無力。

(5）由于日常工作繁忙一定程度上對戰略、決策等重大問題的管理和自我的提高等產生了擠出效應。

2.企業中層及基層員工認識到的問題

(1)制度制定之后沒有明確那一個部門或那一個崗位對該制度負責.因而總有虎頭蛇尾和有令不止現象發生。

(2)崗位職責不清.主要表現在:員工感到自己作了大量領導安排的.而非職責范圍內的臨時性工作員工間相互攀比.認為工作量分配不公。

(3)部門職貴不清.主要表現在:部門間相互推卸責任;各部門間工作程序銜接不好。

(4)隨著企業發展.各種信息的反饋速度變慢.造成執行滯后。

3企業上下共同認識到的問題

(1)違反組織統一的原則.存在越級指揮。有時老總插手下級的工作.而沒有與相關下級溝通。或一個部門的主管因為資格老而插手另一個部門的工作。

(2)部門本位主義較嚴重。部門間各自為政。

(3)認為組織結構臃腫.人浮于事.工作相互推。

(4)認為存在責、權、利不清。表現在:部門與部門之間存在責任不清;部門內部存在職責不清。

(5)人才引進存在誤區。

一方面.普遍認為留不住人才.而留住的人才又有背大家對它的期望另一方面.引進人才的高工資沖擊了企業傳統的薪資結構.打破了企業原先的穩定。

二、原因分析

1.組織結構的發展帶有一定盲目性

(1)從宏觀來說.企業目前的組織結構是否與企業發展戰略相適應，能否體現企業的核心技能，能否適應業已改變的環境7這一點沒有解決.一定程度上造成了一個早期成功的企業突然間似乎變得行為遲緩、優柔寡斷.好像喪失了盈利的能力。

（2)從部門設置來看隨著企業的發展.隨機的增設或減少一些崗位或部門比如:有些企業從總經理辦公室中分離出人力資源管理部.隨著信息這一資源盈利空間的提升.又從辦公室中分離出信息發展部而這三個部門的職貴并未界定明晰.致使人員堆積而工作重疊、遺漏或工作程序銜接無序化。

(3)人員設置沒有進行人力規劃.或沒有與人力規劃統一步伐。這是目前認為缺乏人才而開始重視人力資源的企業的一個通病.在招聘的過程中往往過分強調人員素質.而沒有考慮企業實際能否留住人才是否需要有這種人才7以及人力成本是否經濟、合適?因而企業必須進行人力規劃同時在進行人力規劃時或在工作說明描述中一定要注意的是:需要的學歷一項是指崗位所要求的最低的、經濟的、合適的學歷而不是指最高學歷或目前崗位人員的學歷。

2.組織結構在調整時存在某些因人設崗或者因人廢崗的現象

這一點與第一點有一定的聯系。但這一點更多與老總或企業高層不能超越自我有著更直接的關系。其造成的直接結果有以下兩個:一是直接造成崗位間工作重疊.二是造成部門間工作交叉。從現象來看.就會出現:資、權、利不清;部門之間各自為政矛盾種種崗位之間相互攀比工作推等現象。

3.高層、中層、基層的職責需進一步分清

對一個部門而言.主管不能干員工的工作才能提高主管的工作效率員工也不能干主管的工作以免員工對薪酬不滿。

對一個企業來說高層、中層基層分清工作職責不能停留在口頭上.而應用崗位職責來明確以免出現高層疲于奔命下面執行不力或員工認為自身價值無法體現因而留不住人才等現象的發生。

4.橫向部門的溝通不暢造成反饋速度變慢

在企業內部很多工作可以橫向部門直接溝通解決的但由于不敢承擔貴任.因而先匯報給上級.再由上級作為指令下達給下級使反饋速度變慢.工作執行滯后。

三、解決辦法

從以上的論述可以看出:企業要可持續性發展.科學規范的組織結構再造勢在必行。下面從兩方面來介紹如何進行組織結構再造。

1.組織設計的原則

組織結構設計的原則已不是一個新鮮的話題.筆者僅想以下四個角度提供一些新的思路以供參考。

(1)設計的目標性。是指使組織結構在整體經營目標下能充分發揮能力而完成各自目標。這里要注意三點;①組織結構與企業遠期目標相一致②責權明確化.目的是減少工作推讀或發生工作重復和遺漏的現象;③作業制度化.目前一些小企業通常采用人治或以情感為主進行管理.這一點可以有一定程度的保留.但是必須與制度化相結合.用明確的制度來明確目標.并減少一些不必要的成本.增加作業效率。

（2）組織的穩定性。隨著企業的成長而調整組織是必要的.但經常的組織變更會使員工的信心動搖.因而.我們要注意以下兩點:①減少熟練工人的流動性②組織結構在較長時間內保持不變.但可在人員方面做一些調整。

(3)組織的雙重指揮性。對于企業來說普遍存在項目較多作業分散在不同地區.可以采用一種“有機式組織結構“來代替過去的“機械式組織結構“.如:矩陣制、網絡制.這些組織結構明顯違反古典的統一指揮原則但這種違背的確有他非常巨大的交替價值.表現在以下三方面:①能促進一些復雜而獨立的項目取得協調:②將各類人員經濟而有效的組合在一起;③更利于將個人工作變為團隊工作。

但應注意的是:項目經理與部門經理要保持溝通.如不能保持溝通.則組織結構應盡量減少柔性和模糊性。

(4)設計的有效性。①組織結構的設計是否與遠期發展規劃相符?②組織結構的設計是否與企業的環境、使命、核心竟爭力的假設相符《即德魯克的“有效事業理論的三個部分”，是否符合現實2組織結構是否相互協調7③組織結構設計是否為整個組織成員知曉和理解7如否則應在高層和中層進行分頭討論并把結果傳達給基層。

2.操作要略

第一步制定或修改企業遠期發展戰略

第二步根據目前的戰略規劃決定調整后的組織結構

第三步收集和整理企業每個崗位和部門目前的崗位說明

第四步.根據調整的組織結構和目前的工作說明.要求每個崗位人員按一定格式重寫工作說明.并簽字.再由所在崗位的主管確認后簽字。

篇10

論文關鍵詞:郵政人力資源現狀改革

一、郵政企業人力資源管理現狀及存在的問題

在競爭日益加劇的環境中,表面似乎是經濟實力的競爭,但本質上卻是人與人之間的競爭。如何發展現代化的郵政,滿足社會需求,實現郵政新世紀的宏偉藍圖,人才是根本的決定因素。當前郵政企業人力資源管理中存在以下幾個主要問題,如果不能加以正確認識,將不利于我國郵政企業的發展。

(一)部分管理者的人力資源觀念存在誤區

在郵政企業中,有些人特別是部分企業管理干部,對人力資源管理觀念還存在誤區,主要表現在:強調職工的職前學歷,忽視人力資源開發的終身教育;強調職工的團隊價值,忽視人力資源開發的個體需求;強調職工的存量穩定,忽視人力資源開發的合理流動;強調職工的一般使用,忽視人力資源開發的系統管理等。目前,以人為本的理念雖然被企業普遍強調,但一些管理者以人為本的思維仍停留在形式、口號層面上,突出表現多在強調理念,而少有具體措施,尤其是沒有將此在實踐中發展化為企業特質。這些不正確的認識,嚴重阻礙了郵政企業人力資源管理的開發工作。

(二)崗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激勵因素

企業編制內在崗職工、聘用工、勞務工、混崗作業人員并存,同工不同酬的現象突出,績效考核不到位,未能有效滿足關于組織對個人績效認可、綜合素質提升和工作內容優化等方面的需求,致使部分員工在缺乏有效激勵的環境下工作。雖然郵政企業已經注意到人力資源績效考核的重要性,但是在實施過程中仍然流于形式。對員工的績效評價并沒有按崗位目標體系和完成執行情況逐項評價,領導的主觀看法受職工個人身份、資歷、地位、人際關系影響較大,容易脫離工作實際,對員工的崗位職責和職位設計等帶來沖擊,在一定程度上弱化了員工的工作質量和服務質量。

二、關于郵政企業人力資源管理改革的策略

中國加入WTO以后,屬于服務貿易范疇的郵政,也將面臨著國內郵政市場的對外開放,外國郵政特別是發達國家的郵政和跨國速遞公司將進入中國郵政市場,中國也可以進入其它國家的郵政市場。這對中國郵政來說,既是難得的機遇,也是嚴峻的挑戰。要想在新的機遇和挑戰面前贏得機會,必須要革除郵政企業現行人力資源管理的弊端,為企業實現良性發展做好支撐,解放思想,大膽探索,采用科學的人力資源管理方法,實現人力資源的合理配置。

(一)完善規章制度,規范管理行為

當前的郵政企業,要通過規章制度的建立,進一步優化結構、增強功能,規范員工和管理人員的行為,努力營造公平公正的用工氛圍,提高廣大員工的工作積極性。統一的行為規范,對內有利于強化管理,對外有助于提升形象,從而促進郵政企業的健康發展。

(二)創造更多發揮機會,充分挖掘員工潛能

每一個人身上都蘊藏著巨大的潛能,人力資源管理者必須努力營造好的環境從而使員工發揮出較大水平,如教育培訓、工資、晉升的公正性、受尊重、團隊精神、福利等,“把平凡的人造就成非凡的人”。因此,郵政企業在設置機構定崗定位時,要科學合理,使企業的每一個員工都有較飽滿的工作量,使不同類型的員工在合適的崗位上發揮其自我價值,并為企業創造財富。①

(三)完善內部競爭機制,提高員工工作效益

現階段郵政企業要從內部管理體制入手,完善企業內部的競爭機制、激勵機制;通過錄用適量的聘用工,改變企業員工的“一體化”結構,形成效率優先,競爭上崗,優勝劣汰,合理的激勵和約束機制,建立科學的工作分析和合理的職位評價制度,使更多的人才脫穎而出。②

(四)建立有效的培訓體系,提高人員綜合素質

郵政企業各種經營活動都具有很強的專業性,如果技術人員和業務人員不進行技術、知識更新,不接受新技術培訓,就很難保證郵政服務的質量,就會在競爭中失掉市場占有率。高度的重視和完善的制度,才能有效地促進了企業的發展。

(五)健全管理信息平臺,創新管理模式

人力資源部門為了適應管理變革的要求,必須自覺增加管理的科技含量,著手構建人力資源管理信息平臺,促進人力資源管理向信息化轉變。調動各方面力量,采取積極措施,促進郵政信息化的發展。一是繼續采取資金傾斜政策按照“統籌規劃,突出重點,注重效益,適度超前”的原則,優先安排信息技術建設項目投資;二是采取收入分配傾斜政策,對信息技術部門的工資總額,按高于企業平均工資水平撥付工資計劃,主要用于對技術骨干的工資傾斜和自主開發項目人員的獎勵;對有突出貢獻的人員建立企業補充養老保險和醫療補充保險等保障制度;三是采取人才引進傾斜政策,對信息技術部門急需的工程技術人員,可不受系統、地區和編制限制,優先解決。

不僅降低人力資源成本而且有助于職工把人力資源部門看成是一個積極的部門,也為職工在個人職業發展方面承擔起更大責任提供了方便。

總之,在科學技術迅速發展及市場競爭的強大壓力下,郵政的企業化轉型,是步入良性發展的關鍵時刻,加強人力資源管理是郵政企業轉型后的首要任務。面對新的機遇和挑戰,郵政企業應堅持“人力資源是第一資源”理念,把人力資源管理與郵政公司改革配套推進、緊密銜接成為一項緊迫任務。不斷對組織結構進行優化,走出傳統的人才管理誤區,與時俱進,不斷創新,合理配置人力資源與制定激勵機制,采用科學的、適應企業發展的、行之有效的人才管理模式來適應已發生變化的外部環境,才能使郵政企業在未來的國際國內市場競爭中立于不敗之地,得到持續、快速、健康的發展。

參考文獻:

[1]呂昆,淺談如何評價和提高郵政人力資源整體素質山東省郵政局山東濟南250011