集團管理論文模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇集團管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

2.基于內部控制的集團企業全面風險管理的主要內容根據coso《企業風險管理－整合框架》[2]，財政部等五部委《企業內部控制基本規范》的基本要求，國資委《中央企業全面風險管理指引》的基本內容為依據，參考《上海證卷交易所上市公司內部控制指引》、香港聯交所的《公司管治常規法則》、英美等國家的管治守的基本要求，立足集團企業的實際情況，以集團企業戰略目標為指引，構建以內部控制為基礎的全面風險管理的體系，主要內容包括：全面風險管理目標、風險導向的內部控制體系、風險管控、風險管理考評、風險管理報告與風險預警六個方面。在實際操作過程中，基于內部控制的集團企業全面風險管理的主要內容一般通過編制《基于內部控制的集團企業全面風險管理手冊》來體現，以其作為集團企業開展全面風險管理工作的操作性文件。

二、基于內部控制的集團企業全面風險管理的運行機制

以內部控制為基礎的全面風險管理的運行機制主要包括設立全面風險管理目標、構建風險導向的內部控制體系、實施風險管控、開展全面風險管理考評、明確全面風險管理預警體系和建立全面風險管理報告體系等。

1.設立全面風險管理目標基于內部控制的集團企業全面風險管理應該始終圍繞支持集團企業戰略目標的實現而開展工作，使風險管控與集團企業戰略目標相適應，并將風險控制在集團企業可承受的范圍內，為確保集團企業戰略目標的實現提供合理保障，以實現“最大限度的企業價值”。因此，需要在集團企業戰略目標的指引下，設立全面風險管理目標。第一，進行集團企業環境分析。采用“SWOT”和“PEST”分析法，全面分析集團企業所處的內外部環境，并形成環境分析報告。第二，制定集團企業風險管理方針。基于環境分析報告，制定集團企業對各種重大風險和重要風險領域的風險管理方針。第三，設定集團企業戰略目標。為了保證集團企業建立科學、合理戰略目標，將集團企業戰略與風險管理有機結合起來，將風險偏好與集團企業戰略相聯系。在集團企業戰略目標設定過程中，需要充分考量各種風險的影響，使集團企業戰略目標與風險管理方針相吻合，保證集團企業戰略目標與其風險偏好相一致，確保集團企業發展戰略、風險管理方針與價值創造相一致。因此，在制定集團企業戰略時，一方面使集團企業發展戰略符合既定的風險管理方針，另一方面，通過風險管理為促進集團企業戰略目標的實現提供合理保障。第四，制定集團企業運營目標。以集團企業風險管理方針和戰略目標為依據，設定運營目標，據此確定三年或五年滾動經營計劃。在運營目標的設定和經營計劃編制過程中，要充分考量各種運營風險，并使運營目標、經營計劃與風險管理方針和戰略目標相容。第五，建立集團企業全面風險管理目標體系。根據運營目標，制定集團企業全面風險管理總目標以及分子公司、各部門和業務單位的具體風險管理目標，形成集團企業全面風險管理目標體系。

2.構建風險導向的內部控制體系內部控制要以風險為導向，分析、設計和實施內部控制活動，旨在全面降低和管控集團企業風險。（1）開展內部控制現狀診斷評價以集團企業全面風險管理目標體系為指導，以《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制應用指引》為依據，以“行業最佳實踐”為標桿，從“內部環境、風險管理、控制活動、信息與溝通、內部監督”五個方面，采用問卷調查、訪談、制度審核、流程測試等方法，了解集團企業業務運作、經營管理現狀，分析評估內部控制事項是否符合相關的內部控制要求，是否符合集團企業制定的全面風險管理方針，診斷內控薄弱環節，評價內控有效性[3]。通過以上診斷以及評價，揭示風險管理的主要問題，確定基于內部控制的集團企業全面風險管理體系建設的重點。例如，2013年，JZ能源集團按照上述診斷評價方法，對“投資、融資、擔保、銷售、采購”五個重要業務環節，共設置了446個檢查點，全面剖析經營管理及內部控制現狀，查找不足。通過內部控制現狀診斷評價發現五個重要業務環節的總體完善度為64.57%，屬于中等；檢查點的執行有效率為85.20%，結果良好；制度的總體合規率為75.78%，屬于中等。由此可知，其內部控制還存在缺陷，需要強化內部控制體系建設和提升內部控制執行力。（2）建立風險識別分類框架結合集團企業生產、經營與管理現狀、實際業務板塊特點、外部環境以及內部條件，運用訪談、研討、資料研究、發放調查問卷、審閱所有重要的管理制度以及制度與流程相結合的形式，建立風險識別分類框架，規范風險描述語言，統一對風險的認識和理解，并明確各類風險的責任管理部門。例如，2013年JZ能源集團按照上述方法，從“戰略、法律、運營、財務、市場、投資”方面建立了風險識別分類框架，見圖1。（3）進行風險辨識根據風險識別分類框架，對各類風險進行分類細化，辨識出集團企業需要關注的風險事件，形成集團企業風險事件庫，找出各風險的關鍵影響因素，揭示風險發生的內外部原因、暴露狀態以及潛在的不利后果，明確各項風險管控的關鍵責任部門與個人，對接集團企業的有關業務流程、管理流程和制度，確定關鍵業務流程、管理流程的風險事項。例如，JZ能源集團企業根據上述風險辨識流程與方法，初步建立了包含137條風險事件的風險事件庫，形成了集團企業總部層面風險庫，涵蓋了集團企業內外部的主要風險表現。總部層面風險庫的一級風險目錄6個，分別為“戰略風險、投資風險、市場風險、財務風險、運營風險、法律風險”。一級風險目錄下又分為39個二級風險子類別，其中戰略類風險8個，風險事件18條；市場類風險7個，事件36條；財務類風險7個，風險事件21條；運營類風險8個；風險事件20條，法律類風險5個，風險事件33條；投資類風險3個，風險事件9條。該集團企業風險整體分類框架見圖1。（4）進行風險評估針對辨識出的風險事件，從風險發生的可能性和風險發生對戰略目標、經營管理目標的影響程度兩個緯度進行風險評估，確定其風險水平，找出面臨的重大風險、重要風險、中等風險和低風險，確定各項風險的重要性排序和管控重點，繪制風險坐標圖。據此，JZ能源集團通過風險評估，明確了2013年的重大風險和重要風險—9個重大風險和3個重要風險。9個重大風險分別為：戰略類—資源獲取風險、分子公司管控風險、產業政策風險；市場類—銷售管理風險、采購風險；財務類—融資風險、擔保風險；運營類—安全管理風險；投資類—產（股）權類投資風險。3個重要風險分別為：投資類—固定資產投資風險；運營類—環境保護風險、信息系統風險。JZ能源集團企業2013年重大、重要風險見圖2。（5）制定風險管控策略根據風險評估結果，制定集團企業總部層面的風險管控策略，明確每一類（項）重大風險的風險偏好、風險承受度。一般來說，重大風險的風險偏好是集團企業愿意承擔風險的重大決策，應該由董事會決定。風險承受度就是集團企業風險偏好的邊界，即能夠承擔的風險水平。例如，2013年SH能源集團確定：安全管理風險偏好為：不能發生鐵路顛覆、電力事故、瓦斯爆炸，港口淤泥等任何安全事故，確保安全運行；安全管理風險的風險承受度為：力爭達到原煤生產百萬噸零死亡率的目標，力爭安全生產創出歷史最好水平。（6）構建風險導向的內部控制環境風險導向的控制環境包括全面風險管理組織體系、全面風險管理信息系統、全面風險管理文化和全面風險管理制度體系。通過建立完善的風險導向的內部控制環境，塑造全面風險管理文化，進而培養員工的全面風險意識，形成人崗匹配、授權有度、運行有序、監控到位的內控環境。第一，建立權責清晰的全面風險管理組織體系。全面風險管理組織體系是有效實施全面風險管理的組織保障。主要包括規范的法人治理結構、風險管理職能部門、內部審計部門和法律事務部門以及其他職能部門、業務單位的風險管理組織領導機構及其職責。通過合理的組織結構設計和職能安排，將全面風險管理責任落實到每個部門和崗位，明確界定每個部門和崗位的職責并進行有效地傳達溝通。JZ能源集團的全面風險管理組織體系見圖3。第二，搭建暢通的全面風險管理信息系統。基于內部控制的集團企業全面風險管理體系必須設置全面風險管理信息系統，以便建立起順暢的內外部風險信息傳遞與溝通機制，將風險管理相關的所有資訊集成到全面風險管理信息系統中，使相關個人、部門能及時獲得履行風險管理相關職責所需的資訊。主要包括風險數據信息的采集、存儲、加工、統計、評估、圖譜分析、監控、預警、應對等功能。第三，塑造先進的全面風險管理文化。全面風險管理文化是風險管理的世界觀與方法論，是基于內部控制的集團企業全面風險管理體系的靈魂。因此，必須以塑造先進的全面風險管理文化為先導。把全面風險管理文化融入企業文化建設和全面風險管理的全過程，建立具有風險意識的企業文化，統一風險語言，培育員工的風險意識，營造風險管理氛圍，使風險管理理念貫穿于從戰略目標設定到日常運營的各項活動中，固化在員工的行為之中。第四，建立執行有力的風險管理制度體系。鼓勵大家藐視各種規章制度是安然破產倒閉的重要原因之一。有效的全面風險管控必須建立完善的執行有力的制度體系，以此來規范每一個員工的行為。全面風險管理制度體系就是要在集團企業的各項管理制度中嵌入風險管控的制度條文。這些制度主要包括公司治理、戰略計劃、技術管理、財務管理、采購管理、物資管理、人力資源、法律管理、安全環保、行政管理、銷售管理、內部控制、信息技術和工程管理等制度。

3.實施風險管控主要從以下幾個方面實施風險管控：一是梳理集團企業的重要業務流程、管理流程，進行流程描述，分析流程所涉及的主要風險點和潛在的隱患，同時確定各種風險涉及的責任部門與崗位。例如JZ能源集團風險管理涉及的責任部門，見圖4。二是確定重要業務流程、管理流程的關鍵控制點，針對關鍵控制點，明確風險控制工具、控制方法、控制程序與措施、控制活動及其檢驗方法。三是編制《集團企業崗位風險管控手冊》，明確每個崗位的風險管理職責和權限等，促進全面風險管理機制在集團企業內部得到有效實施，切實強化日常風險管理，使全面風險管理真正落到實處。

4.開展全面風險管理考評人們只會做你考評的事情，不會做你提倡的事情。要有效地執行基于內部控制的集團企業全面風險管理體系，需要制定《集團全面風險管理工作考評辦法》，明確考評的組織機構、范圍對象、內容標準、方法程序，對集團企業各個層面的重大和重要風險事項及管理流程、業務流程的管控效果進行考評，評價其有效性[5]。如果考評結果不滿足所確定的全面風險管理目標，要按照PDCA循環及時檢討內部控制體系，分析風險管控缺陷，并對全面風險管理體系加以完善和改進，開始新一輪以內部控制為基礎的全面風險管理循環，還需要考察全面風險管理目標的合理性，以不斷完善集團企業全面風險管理。

5.建立全面風險管理預警體系要有效地執行基于內部控制的集團企業全面風險管理體系，要制定《集團風險監控預警工作指引》，建立風險監控預警指標體系，制定風險監控預警應對策略，利用全面風險管理信息系統，通過連續觀測各項預警指標，將數據導入預警模型，計算其綜合風險分值，并獲取相應的預警信號。按照一定的風險轉換矩陣，綜合判斷各種風險預警等級，分別給出正常、藍色、橙色和紅色預警信號。例如，2013年JZ能源集團全面風險監控預警指標體系，具體如表1所示。

篇2

特別是在如今紙質媒體受到互聯網媒體強烈沖擊的時候，這種沖擊使紙媒集團意識到了資金籌集的重要性以及緊迫性，并試圖探索多渠道的資金籌略，以期化解發展中面臨的瓶頸。但是由于資金管理的習慣性思維，目前我們集團公司在資金籌集方面仍然保持比較單一的形式，就是向銀行借貸，這種方式，成本相對高，風險也就大，一旦銀行急于回籠資金將會給企業帶來嚴重的危機。

（二）資金支出管理隨意

利潤是企業經營者追求的目標，也是上級主管部門考核企業經營業績的依據，而企業經營的每項活動必須要有資金的流動，對于資金支出管理并不僅僅是緊壓支出，而是對于那些浪費的開支進行制止，對其開支上的制止可以幫助集團企業提升盈利收入。從當前集團資金支出的情況來看，存在資金支出比較浪費的現象，這種現象的出現導致集團企業出現資金危機。集團資金隨意浪費的現象主要有以下兩個方面：（1）集團企業隨意投資，特別是一些大的投資項目。這種大型的投資往往會占據企業很多資金，甚至一些企業為了追求更大的經濟效益，盲目投資，但結果往往適得其反；（2）對于行政管理費用支出缺乏控制手段。集團企業在管理費用支出控制方面沒有明確的規定，導致了費用支出大量浪費現象，這大大影響了企業的最終利潤。

（三）資金管理人才缺乏

當前大多數集團企業面臨著同一個問題，即資金管理方面的人才短缺，而我們集團公司同樣存在著專業人才缺乏的現象。集團企業財務管理中最為重要和關鍵的工作就是資金管理，資金管理風險將在很大程度上影響著集團整體的財務風險。所以資金管理這項工作需要具備很強專業知識的人員擔任，并且對人員的職業道德素質的要求也很高。好的資金管理人員可以提高資金管理水平，反之則阻礙其管理。目前企業資金管理人員的專業知識不強,導致資金管理水平不能得到提高的現象非常普遍。

（四）資金管理信息化落后

當今是信息化的社會，如果集團企業資金管理的信息化建設落后將會引起資金管理的風險。目前，大多數集團企業資金管理信息化都比較落后，這給企業發展帶來了嚴重的隱患。造成這種風險并不是不能預防，許多集團企業在資金管理需求上往往達不到要求，只能單純的依據傳統方式和習慣去面對風險。很多時候是因為缺乏信息系統，所以使得集團企業不能及時發現集團企業資金存在的問題，等到危機出現的時候已經無法挽回。

二、提升集團資金管理水平的具體策略

(一)資金籌集渠道多元化

集團資金要以多種方式籌集，這就需要企業在發展的過程中要打開多種融資渠道，企業除了可以使用銀行貸款的方式之外還可以尋求更多的融資渠道。比如，部分集團企業成立財務公司,還有部分企業通過上市平臺開拓融資渠道，除此之外，一些企業采用社會募集資金的方式。多方式的籌集資金對于企業而言是非常有利的，集團企業除了上面所說的方式之外還可以探尋其他適合自身發展的融資方式。

(二)資金支出管理科學化

在資金支出管理方面,集團企業應從投資以及日常支出兩個方面加以強化。在投資方面，企業應構建一個科學的投資決策流程,并實行集體討論制，采用集體決策的做法,而不僅僅是單個管理者的決策。此外，投資必須經過科學的可行性研究，必要的時候,企業可以借助于外部的專業咨詢機構來開展投資項目的評估,使企業投資收益最優化。針對集團企業資金支出方面的管理，集團企業必須設立資金支出控制體系，同時還要健全資金管理制度。嚴格按照各部門各單位的預算來執行經營成本、管理費用、采編費用、廣告費用及發行費用的開支，對突發事項及超預算的資金支付，需要建立審批制度，從而有效控制各部門資金的支出。與此同時，還可以采取科學化管理方式設置資金管理模式，合理安排支出，有效使用資金。

(三)資金管理人才專業化

資金對集團企業之重要性，如同人之需要血液。資金管理對于集團企業，特別是像我們這樣從傳統媒體逐步向現代企業轉型的集團企業，顯得尤為重要。資金管理人才在資金管理中發揮著重要的作用，集團企業在招聘專業資金管理人才中除了要重點考察其專業知識以外，還要重點關注其職業道德素養，只有具備良好的道德素養和專業勝任能力的人，才能在資金管理的崗位上發揮自己的水平，在體現自身價值的同時為集團創造更大收益。集團總部可以通過對內部的各子公司、各部門的財務人員定期進行資金管理方面的專業培訓，使其達到管理資金所需的相應水平，同時隨著日常工作的逐步開展，要總結資金管理工作中的經驗和不足，不斷提高資金管理的專業化水平，促成集團企業資金管理的總體目標的實現。

篇3

（二）現階段集團企業資金管理主要以事后控制為主，缺乏事前預防、事中監督等環節，對企業資金管理的監督力度不足，就會導致資金管理質量下降，甚至會引起企業財務風險，給集團企業造成巨大的經濟損失。

二、造成集團企業資金管理問題的原因分析

導致集團企業上述資金管理問題的原因主要表現在以下幾個方面：

（一）集團企業尚未形成有效的資金集中管理模式。目前我國國內絕大部分集團企業缺乏對企業資金的集中管理，有些集團總公司沒有成立相應的資金管理機構，對各個下屬企業的資金調度控制也不夠完善，也沒有指定嚴格的集團內部資金調度制度，使得集團企業領導決策層不能準確了解企業實際的經營狀況以及資金情況，影響集團企業健康發展。另外，由于沒有統一的資金集中管理模式，導致集團企業一系列的資金管理、控制、監督等工作無法順利實施。

（二）在信息技術快速發展的帶動下，企業財務管理基本告別了紙質化，正向著信息化管理邁進，同時也引進了先進的計算機管理軟件。而大部分集團企業財務管理人員對相關的軟件沒有充分的了解，不知道怎樣具體的應用這些工具，也不知應該采用何種財務資金管理模式，導致先進的設備、軟件等應用率低。

（三）現在，很大一部分的集團企業在運營過程中，已經逐漸認識到資金預算對財務管理中的重要性，并實施了預算管理，在一定程度上提高了企業的財務管理水平，對企業資金管理具有重要的促進作用。然而由于集團企業中所屬分公司具有跨地域性，給企業預算管理具體工作，包括預算上報、審批以及調整等工作增加了難度，導致預算控制效果不明顯，同時也由于沒有相關的制度監督，使集團企業財務預算流于形式。

三、強化集團企業資金管理的有效措施

針對現階段集團企業資金管理中存在的問題，筆者基于多年工作經驗，現提出以下幾個方面的有效措施：

（一）集團企業需要建立完善的資金管理制度，規范資金管理的行為。首先，利用賬戶監管體系，并嚴格按照開戶手續進行相關工作；其次，成立集團內部資金使用情況反饋系統，以便對企業資金活動進行了解；最后，通過資金報表系統，實時監控集團企業的資金信息。

（二）加強企業財務預算管理工作，不斷的完善集團企業資金使用制度，促進企業財務預算向著制度化方向發展，同時對企業運營的各個環節進行預算編制、財務審核等，確保企業每一筆資金都歸入預算管理系統中，為企業經濟活動順利開展創造條件。另外，建立資金預算管理的責任制度，充分發揮其對企業資金的監控作用，并實時對企業資金動態進行分析，提高企業資金的使用效率。

（三）加強對企業現金流的預測管理。在企業運營的各個階段都需要實行嚴格的現金流管理，做好企業支付、資產流動等風險的防范措施，對企業現金流進行重點監控；同時實施動態化的現金流管理，企業的資金轉移到哪，資金管理工作就需要緊跟其上，把好企業現金流支出與流入，確保企業每一筆資金的流入與流出有據可依。

（四）集團企業的資金都是以下屬分公司為單位分散在全國各地，只有實行嚴格的資金集中管理制度，才能將閑置的資金集中起來。這就需要實行結算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中調控等方式，提高企業資金的使用效率，為企業發展創造更加良好的環境。結算中心制度的實行，其主線為企業賬戶管理，集團母公司以及子公司分別成立資金結算中心，然后將企業各自資金賬戶歸入到結算中心，實施有效的管理。

（五）在集團企業財務管理工作實施過程中，資金管理部門需要定期對企業的資金使用情況進行收集、分析，查看企業某一階段資金流入與流出情況，同時將超預算資金支出造成的企業資金缺口作為重點分析對象，并分析造成這一現象的原因，基于專業的財務理論知識，為企業領導決策提供有力的依據。根據對企業資金使用情況的分析，找出企業資金使用最佳時點，為企業資金配置工作提供便利，增強企業的盈利水平。

（六）采用當前較為先進的計算機管理軟件，通過企業內部局域網或直接利用國際互聯網，使企業可隨時匯集資金信息，查詢子公司資金流向，保障信息傳遞的效率和質量，提高管理決策的水平。實現對集團內資金的集中管理、統一籌集和合理分配使用，降低資金籌集成本，提高資金的使用效率，擴大資金收益。

（七）加強集團企業會計內部審計工作，充分發揮財務審計與監督的職能，采用事前預控、事中控制、事后總結的方式，保證企業財務信息的準確性，為企業財務決策的執行提供保障；另外，加強對各個下屬企業資金使用的審計工作，避免資金外流，將監督關口前移，將企業資金預算執行情況及時的進行反饋。

篇4

集團企業往往具有資產規模大、品牌價值高的特點，經過長時間的發展，歷經風雨形成了良好的企業形象和較高的品牌知名度。如果發生稅務違規并被政府部門或者外部媒體知曉披露，不僅會受到相應的財產處罰，還會喪失原有的稅收優惠資格，面臨更加嚴厲的監管，更重要的是對品牌聲譽帶來不可估量的負面影響。從一定意義上講，稅務合規就是為企業間接創造價值，從嚴管理稅務就是創造生產力。

（二）在項目決策中通過科學合理的稅務籌劃實現企業價值增加

科學合理的稅務籌劃對于集團企業來說是非常重要的。集團企業往往有很多需要決策的項目，比如是否應該兼并收購某一虧損企業、在某一市場設立一個子公司還是分公司等等。有很多看似可行的項目在充分考慮稅收因素后結果可能會導致企業價值減少，同樣的也有很多看似不可行的項目在充分考慮稅收因素后是會帶來企業價值增加的。所以，稅務籌劃會在一定程度上影響集團企業的價值，甚至會影響集團企業的市場地位。

（三）營造合規經營的企業文化，有利于企業的長遠發展

眾所周知，基業長青的企業必定是合規經營的企業，而稅務合規是企業經營管理合規的重要組成部分。企業對稅務的規范管理會在客觀上營造合規經營的企業文化，督促全員上下養成合規經營的責任意識，使企業能夠健康穩定的運行。所以集團企業的稅務合規不僅關系著政府部門和社會公眾對企業的評價，也關系著企業自身的長遠發展。

二、集團企業稅務風險管控的實施

（一）企業稅務風險的識別

（1）企業稅務管理組織架構設置不當，各單位涉稅職責分工不明確。集團企業往往規模較大，有很多的運營部門和分子公司，內部架構流程錯綜復雜，稅務管理有一定難度。有些集團企業沒有設立專門的稅務管理部門，只是掛靠在財務管理部門，由財務會計人員兼職擔任。各部門的涉稅職責未清楚界定，比如采購部門、銷售部門、法律部門、人力資源部、資金部門等各部門不明確各自業務的涉稅事項，出了問題難以追責。

（2）企業稅務管理制度缺失，內控流于形式。有些集團企業沒有把稅務管理放到一個相對重要的位置，甚至沒有制定專門的稅務管理制度。也有一些集團企業在具體操作執行層面不規范，例如由一人兼任兩個或多個不相容職位開展稅務管理工作，導致相關內控制度僅僅流于紙面，形同虛設。

（3）國家稅務政策更新快，員工稅務風險意識和稅務知識跟不上發展的要求。由于國家稅收政策更新快，負責稅務工作的員工缺乏培訓，沒有及時掌握稅收政策的變化對企業的影響；或者由于工作經驗不足，稅務風險意識淡薄，對稅收政策沒有透徹地了解，容易造成企業多繳、少繳稅款。

（4）盲目的稅務籌劃給企業帶來風險。越來越多的企業開始認識到稅務籌劃的重要性，但是稅務籌劃在給企業帶來可能收益的同時也存在一定的風險。由于企業稅務人員對稅收、會計、法律等方面的知識了解不系統不透徹可能造成稅務籌劃失敗；另外由于我們在和國家稅務機關溝通中能很深地體會到的，不同的稅務局可能對同一個稅收政策有不同的理解，導致企業的稅務籌劃最終無法得到當地稅務機關的確認而失敗。

（5）關聯交易或者重大交易的稅務處理不恰當。關聯交易或者重大交易的會計處理往往比較復雜，而且通常也有一定的靈活性。集團企業如果沒有充分考慮交易的稅務影響，容易導致稅務風險或者利益損失。比如企業重大的關聯交易很容易成為稅務機關的稽查目標，如果企業能向稅務機關成功申請預約定價安排，企業則減少了經常“被關注”的風險。再如企業集團的子公司業務要并入公司總部，是采取直接注銷子公司的方式還是采取吸收合并的方式，稅務方面是一個不可忽略的因素。

（6）與稅收主管部門的溝通不充分不能有效化解稅務爭議。集團企業與稅收主管部門在關鍵涉稅問題或者存疑涉稅問題上沒有做好準備工作，沒有利用公司內部的各種有效資源，同時在溝通時缺乏技巧，容易導致溝通交流不順暢甚至溝通失敗，給企業帶來稅務風險。

（二）企業稅務風險的應對

（1）科學設置稅務管理組織架構。集團企業往往規模比較大、涉稅業務或者交易比較多，所以有必要成立專門的稅務管理部門。部門負責人可由集團負責人或者財務總監或者其他有管理決策權的高層領導擔任，全面負責整個集團企業的稅務管理工作，并對下屬的分子公司提供稅務指導和監督。重要的分子公司中根據需要設立專門的稅務管理科室，其他較小的分子公司可以設立專職或者兼職的稅務人員，而且必須明確第一責任人。

（2）完善稅務管理制度建設。集團企業應當突出稅務風險管理的戰略意義，將稅務風險管理納入到企業的全面風險管理體系。依據《企業內部控制規范》和《大企業稅務風險管理指引(試行)》等規范，全面審視企業在機構設置、業務流程、信息交流和監督檢查等環節存在的風險，制定企業整體應對風險的策略。在業務流程上，要特別關注采購、生產、銷售、資產管理、投融資等環節的涉稅風險。企業除了按照稅種編制稅務管理制度外，也要按照稅務工作流程編制稅務操作手冊，并明確稅務風險點。此外，集團企業可以定期或不定期安排專人或者聘請第三方獨立機構檢查稅務管理制度的執行情況，保證企業制度不折不扣地嚴格落實。

（3）重視企業納稅籌劃和管理。合理的納稅籌劃能降低企業的稅務成本，提高企業的經營管理水平，但是納稅籌劃也存在著一定的風險。企業要加強納稅籌劃的風險管理意識，不斷學習跟進最新的稅收法律制度，對于重大項目的納稅籌劃要成立專門的稅務籌劃小組，選定業務水平高，富有經驗的人員。如果有需要，可以和稅務機關進行溝通交流，獲得他們的支持；或者聘請獨立第三方稅務專業研究機構，獲取他們豐富的專業經驗，保證稅務籌劃的成功實施。

（4）關聯交易風險控制。關聯交易一直是稅務機關特別納稅調整的重點關注內容，企業要引起足夠重視。第一，要注意企業規范性的基礎工作，比如合同的簽訂，發票的開具等；第二，要注意關聯交易定價的公允性，在稅務機關檢查時能提出充分合理的理由；第三，大型企業特別是跨國企業要利用好企業預約定價安排，主動和稅務機關溝通，提供關聯交易事項的計算依據，爭取通過稅務機關的審核形成正式的預約定價安排，從而避免被稅務機關對關聯交易進行納稅調整；第四，要關注關聯公司之間資金往來的稅務風險，關聯企業一方將資金無償提供給另一方使用，從表面上看，關聯企業一方沒有取得任何經濟利益，但是由于關聯關系的存在，從而使得此項交易不符合獨立交易原則，稅務機關就有權對關聯企業一方的應納稅所得額進行調整。

（5）掌握應對稅務稽查的技巧。稅務機關定期到企業調賬查賬是大中型企業無法回避的問題，所以正確應對稅務稽查，避免企業出現不必要的稅務處罰就顯得尤為重要。企業要了解稅務稽查的范圍和重點，在收到稅務機關的《稅務檢查通知書》之后，抓緊時間對企業的納稅事項進行全面徹底的自查工作，如發現問題，立即整改，因為自查自糾檢查出的問題與被稅務機關查出來的問題，性質有很大區別。企業要按照要求提供各項憑證賬本報表及稅務申報資料。對于重大的稅務事項，公司稅務人員要謹慎對待，經過集團公司討論，如有必要，咨詢專業的第三方機構確定方案后，再與稅務機關進行溝通。企業在和稅務機關人員溝通交流中也要注意做到熱情周到不卑不亢，爭取和稅務人員成為朋友，以便于以后稅務工作順利開展。

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1.戰略管控型。母公司利用控股權支配從屬公司重大決策和經營活動，追求資本增值和區分戰略板塊、業務板塊的多元化發展。

2.財務管控型。母公司通過資本運營手段指導、監控從屬公司，對從屬公司的經營計劃和執行過程不過多關注，以實現財務目標為終極目的，以財務指標考核、控制為主要手段。

3.運營管控型。采用運營控制型管控模式的集團，對集團資源高度集中、企業經營活動的統一并優化。從戰略規劃到實施，從生產經營活動到業務管理，都要納入集團管控范圍。通過上述介紹，我們可以看出，運營管控型是最集權的管控模式，而財務管控型又是最分權的管控模式，而戰略管控型則介于兩者之間。隨著集團管控管理模式的不斷演變，有的集團又將戰略管控進一步細化為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

二、組織架構和發展戰略風險管理

1.集團公司組織架構管控。組織架構包括集團公司的公司治理結構和內部部門機構設置。建立統一、合理、高效的組織架構體系是實現集團有效管理的關鍵，在管理控制體系中起著“骨架”的作用。組織架構設計與運行通常存在以下潛在風險：治理結構形同虛設，企業缺乏科學決策和良性運行機制，有可能導致經營失敗，難以實現公司戰略規劃；內部職能部門設計不合理、權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問題。所以，集團公司必須建立有效的組織架構管理體系，并確保其行之有效地運行。主要手段如下：一是健全內部控制制度，完善治理結構。內部管控是一個系統工程，設立集團公司的公司治理體系，要從內部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現代企業制度的要求，明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責體系，制定完善的決策體系和議事規則，執行和監督職能相互分離、相互制衡。二是合理設置內部部門，分清職責。在部門內部運行過程中一經發現有存在職能重疊、缺失或運行低下的問題，要及時調整部門架構，通過制定公司組織架構圖、業務流程標準、部門職責說明、崗位說明書等手段，明確各部門、各崗位的工作職責，做到各司其職、權責明確。

2.集團公司的發展戰略管控。公司發展戰略是指企業根據企業自身情況對未來發展的定位和預測。集團公司要做到統一發展，必須要有共同的發展戰略，集團內各成員單位在共同的戰略指引下制定經營計劃，以確保集團整體戰略的實現。通常情況下，集團公司在董事會下設戰略委員會，負責公司的發展戰略制定工作。戰略委員會要綜合考慮宏觀經濟政策、國內外市場的變化趨勢、生產技術的發展趨勢以及競爭對手的情況，結合自身情況和資源，制定適合自己的、切實可行的發展戰略。董事會審議發展戰略后提交股東會批準實施。

三、集團公司的財務風險管理

財務是公司發展的命脈，因此，實行集團公司的集中管控必然要做到對財務的集中管控。隨著現代網絡及信息技術的發展，很多集團公司通過統一的信息平臺和財務共享中心實現對集團內單位的財務集中管控。建立統一的會計核算科目體系、統一的會計核算處理系統、財務報表合并系統、統一的現金管理平臺、預算管理體系、內部審計體系等。著名的GE公司（通用電氣公司）通過與銀行網銀支付系統對接的現金管理平臺，將子公司資金每日下班前定點上劃，集中大量資金利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作，資金運作是按小時甚至分鐘計算的。這樣，產生了不小的資金利用收益。近年來，大型集團公司紛紛采用財務共享中心模式進行財務管控。它將不同國家、不同地域的子公司的會計核算及財務管理統一拿到總部進行，各子公司或分支機構作為一個財務管理平臺，僅需設專人負責票據的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優勢：信息統一和集成；降低管理成本；提高經營效率；提升財務決策水平等。

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稅務管理信息系統實施包括將企業集團稅務內控制度體系中涉及的操作流程、稅務風險點、應對策略整理、分類、維護到系統之中，建立可編輯、可調用的稅務風險點識別庫及管控措施庫。稅務管理信息系統應將重大涉稅事項稅務風險控制流程納入系統，即稅務部門人員獲知重大業務事項發生后，將重大業務事項及相關資料維護納入稅務管理信息系統，根據事項類別、性質，調用稅務風險點識別及管控措施庫信息進行分析，或聘請外部稅務咨詢機構提供專業咨詢服務，稅務部門通過稅務管理信息系統將最終確定發表的稅務意見反饋給決策部門。稅務管理系統需通過流程管理工具和文檔管理系統固化企業集團內部稅務檢查業務流程，包括集團總部通過系統自查、抽查通知；上下級單位之間通過系統通報工作進度、交流相關問題；自查、抽查結束后，相關人員將自查報告、檢查報告、整改報告等結論性質文檔上傳存檔。稅務管理信息系統應實現應對外部稅務機關檢查業務流程，要求成員企業在發生稅務機關檢查事項的第一時間，通過系統向上級單位報告相關檢查內容；上級單位可通過系統掌握、跟進成員企業外部稅務機關檢查的辦理進度，提出指導意見；外部稅務機關檢查事項結束后，相關人員應將相關結論性文檔上傳存檔。

（二）集團納稅數據統計分析功能

稅務管理信息系統應實現按行政區劃、業務板塊、成員企業、稅費種類、稅款屬期等多維度統計、查詢應交稅費、實繳稅費、地方財政貢獻情況；應實現查詢條件可任意組合，逐層細化和深化統計分析；應通過權限控制，實現層級管理，即每一成員企業均可查詢、統計本級及所屬下級企業納稅數據。稅務管理信息系統應基于財務預算或業務預算實現對成員企業及其下級單位未來期間的稅費預測；稅務管理信息系統應建立納稅指標評估體系，快速計算、評估各成員企業的實際稅負率、稅負變動彈性指標等納稅評估指標數值，與行業平均值、管理經驗值比較并提示預警信息；系統應實現基于稅費數據和輔助的財務數據，自動生成集團稅務管理報表；應實現按預先制定的模版或管理口徑生成不同層級成員企業的稅務工作報告，為管理層提供決策信息。

（三）稅務交流共享平臺功能

稅務管理系統應實現為集團總部向成員企業提供稅收政策咨詢單向或互動平臺；應實現集團總部通過系統向各層級成員企業最新稅收法規、內部稅務刊物等；應將年度、季度、月度相對固定的工作事項制成稅務工作日歷自動提醒相關人員。稅務管理信息系統應具有自動歸檔功能和手工上傳歸檔功能，用戶可按權限查詢、調閱本級及下級單位的檔案資料。除全稅種納稅申報資料自動歸檔外，應根據需要將系統外涉稅文檔掃描上傳到系統，實現日常涉稅文檔的電子化分類管理。

二、企業集團稅務管理信息系統建設中需注意的問題

（一）企業集團稅務管理信息系統建設應圍繞集團稅務管理的目標

盡管企業集團稅務管理的內容繁多，通常包括集團稅務管理制度的制定、稅收法規研究及稅收優惠政策爭取、成員企業納稅申報管理、稅務籌劃和稅務咨詢服務、重大涉稅業務管理、內部稅務檢查和稅務審計的組織管理、外部稅務稽查的協調和應對、對成員企業稅務管理工作的考核評價等，但其目標與集團內單體企業稅務管理的目標一致，即控制稅務風險、降低稅收成本。企業集團稅務管理信息系統建設應圍繞集團稅務管理目標這條主線，凡是對控制稅務風險或降低稅收成本作用顯著的稅務管理理念、制度、方法、流程就必須盡量納入稅務管理信息系統予以固化；反之，則可以基于成本效益原則暫時將需求予以擱置。

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2.完善境外稅務管理制度、規范稅務管理流程

集團層面必須根據整體管控模式、組織架構體系、管理戰略、經營目標、企業文化等，結合國家相關規定、行業規則和國際通行慣例制定境外稅務管理制度，明確集團層面境外稅務管理組織體系，境外稅務管理工作的總體目標和思路，強調集團、子公司、國別機構、項目部在稅務管理與稅收籌劃上的分工與協作，風險監督及問責機制等。同時，集團層面應要求參與國際經營的各子企業也要在集團統一稅務管理制度的框架下，以各子企業為單位制定自身的稅務管理制度及實施細則，從制度上明確稅務管理工作的各項相關要求。

3.協調內部利益分配、實現集團利益最大化

國際工程項目及投資稅收籌劃產生的外在原因在于國際經濟大環境上存在國與國之間的稅收差異，而且國際業務經營一般涉及兩個以上國家。盡管國際業務涉及的稅種主要有收益稅、流轉稅、財產稅、雜項稅等，但全世界沒有一個國家的稅法在涉稅主體、征稅對象及稅率、稅基等內容上與另一個國家是完全一致的。同時，國際競爭、社會生活進步、科技發展、通貨膨脹等因素令全球經濟環境變幻莫測，這些因素給集團國際業務稅收籌劃提供了充分的空間。對于重大國際工程項目與投資，集團層面應統籌、協調內部各子公司從業務涉及的國家、涉及的納稅主體、稅率、稅基等差異、涉及的各國稅收優惠及雙邊、多邊稅收協定等多項因素，選擇一個最佳稅收籌劃方案。集團層面設計稅收籌劃方案可以避免只考慮單項投資或單個項目、只關注一個國別稅負最小、只覆蓋局部或較低層面等方面的不足，實現集團全球范圍內總體稅負最小的目標。

4.深入開展不同國家稅法研究，打造資源共享平臺

國際工程承包及投資因涉及不同國家稅法，存在諸多稅收風險，主要由以下原因造成：受語言環境等影響，對財稅政策理解不深入，甚至產生歧義；一些國家財稅政策變化頻繁，不易掌握；各個國家都在對本國稅法不斷完善，對新稅法及新老稅法交替不能及時調整；部分國家針對外國企業加大審計、稽查力度等。集團公司須充分整合內部資源，組織內部各單位深入開展不同國家的稅收法律研究，尤其關注與所處行業密切相關的稅收優惠、抵免、國際稅收協定和反避稅條款的研究，加強與我國商務部、稅務總局、海關總署及駐各國經濟參贊處的溝通交流，動態獲取不同國家最新的稅收信息和法律調整情況，對重大誤解事項簽署備忘錄并推動積極解決。在集團層面形成境外稅務管理指引，并以開放式架構切實打造一個自上而下、自下而上、從里到外、從外到里的動態資源共享平臺，提供共享服務，方便各子企業之間共享各國稅收資源、交流信息和尋求幫助。

5.深化境外稅收籌劃理念、創新管理方式，推動稅收籌劃的全過程管理

開展國際經營，必須在集團范圍內樹立稅收籌劃的理念，時刻關注系統內可以進行稅收籌劃的關鍵規程，積極推動稅收籌劃的全過程控制與參與。稅收籌劃工作要做到早期籌劃、過程跟進、適時調整。目前大部分企業尚沒有將稅收籌劃工作深化為企業商業文化，多數在遇到虧損時方意識到稅收籌劃的重要性，多繳稅款并嚴重影響項目的收益及投資回報。集團層面應在系統內強調稅收籌劃工作的重要性，明確稅務管理與稅收籌劃是全員參與的工作，而非傳統觀念上只與財務人員有關，要求在投標之前就要針對招標文件開展盈利分析和稅務評估，合理界定企業的投標價格。中標后，要根據實際中標內容和價格等情況開展詳細深入的稅收籌劃，并嚴格依照籌劃方案開展組織設計、團隊搭建、資本流動通道設計等工作，力爭將稅負成本和稅收風險降至最低。同時，集團層面應強化在海外投資活動中稅收籌劃工作應進入前期的海外投資框架設計中，它是海外投資取得成功的關鍵因素之一，起到降低風險、提高投資收益等積極作用。

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廣投集團經營主要集中在廣西，目前已經向區外貴州、江西、甘肅、內蒙、四川等省份發展，并延伸至東南亞、香港等境外，這種跨區域經營布局使得廣投集團面臨多地稅務機關的監管，由于稅收管轄權不明確而引起稅務機關之間的爭議時有發生。

2.關聯交易較為頻繁，公允價格難以衡量

隨著廣投集團規模的擴大，母子公司間及母公司控制的子公司間的關聯交易相當頻繁和普遍，如何確定合理的內部轉移價格并取得稅務機關的認可成為企業需要重點關注的問題。

3.財務人員專業素質較高，依法納稅和維權意識較強

廣投集團擁有眾多具有會計、審計和稅務等專業注冊資格或中高級職稱的管理人才，一些企業還聘請稅務師事務所擔任稅務顧問，依法納稅和維權意識較強，具備一定的稅收籌劃能力。

二、集團稅務管理存在的問題

近幾年來，廣投集團不斷發展壯大，業務擴張到多個領域，在日常經營過程中顯露出來的稅務管理問題越來越多，這對廣投集團的稅務管理工作提出了更高的要求。經調研發現廣投集團的稅務管理工作主要存在以下問題：

1.對稅務風險的認識不足，防控措施被動并停留在表層

主要表現在：各企業風險把控能力不足，對中介依賴程度過高，不易于打造集團自己的稅務風險管理團隊；缺乏系統化控制稅務風險的機制，應對稅務風險的方式比較被動，經營中很少主動去規避稅務風險。

2.各所屬企業獨立開展稅務管理工作，缺乏統一的協調管理

集團內多數企業的稅務管理工作由會計核算人員兼任，主要職責在于會計核算和稅費繳納，在稅務管理工作上缺乏溝通，沒有形成一個統一協調的納稅管理機制，即使是一些普遍存在的問題，也常因信息溝通不暢而難以被企業自我發現。

3.國家稅收政策更新快，員工稅務風險意識和稅務知識跟不上發展的要求

目前，我國新一輪稅制改革正在進行中，整個稅法體系不斷完善，一些稅收法律、法規、規章都在頻繁變動中，部分負責稅務工作的員工缺乏系統地培訓，沒有及時掌握稅收政策的變化對企業的影響；或者由于工作經驗不足，稅務風險意識淡薄，對稅收政策沒有了解透徹，容易造成企業多繳、少繳稅款的情形發生。

4.對重大涉稅事項管控不到位，部分稅務籌劃存在涉稅風險

一些企業被稅務機關稽查時，出于對考核的擔心等因素的影響，往往不及時甚至不愿意主動向集團總部報告，使得集團總部不能及時協助各企業解決問題，造成損失進一步擴大；還有一些企業自行進行稅收籌劃，由于專業水平有限，忽略了某些潛在的稅務風險。

5.稅收優惠政策研究不足，未能充分實現降本增效部分企業對稅收優惠政策不熟悉或理解不到位，未能積極爭取享受稅收優惠，尤其是一些不常用的稅收政策，如專項資金除、專用設備所得稅優惠以及地方性的優惠政策等等，往往容易被企業忽略，喪失開源節流的機會。

三、集團稅務標準化管理工作的實施

1.搭建集團稅務標準化管理框架體系

(1)控制環境

①實行集團總部、二級平臺企業（簡稱平臺企業）、三級及以下基層企業（簡稱基層企業）協同管理的三級體系三級管理體系充分體現了廣投集團所倡導的“集團化、專業化、差異化”的管理指導思想，充分發揮了平臺企業作為集團各業務板塊管理機構的作用，彌補了當前集團股權層級過多和某些基層稅務管理人員專業水平較低的缺陷，更能適應集團戰略發展的需要。②建立不同層級的稅務管理專業團隊集團總部需設立專職稅務管理人員，各所屬企業設立專職或指定專人負責稅務管理工作，專人專崗，職責明確，對稅務工作實施更為規范化、專業化、系統化的管理，充分地參與各企業全過程的稅務管理工作，對各企業的納稅成本和納稅風險能較好地實施控制。③制訂涉稅員工培訓計劃由于稅務相關法律法規的不斷變化，各企業必須對涉稅員工進行持續的后續教育，確保其及時、熟練掌握最新的稅法規定。在方式上，廣投集團通過聘請專家為財務人員開展專項知識培訓，或通過召開專題研討會的方式交流管理經驗，并鼓勵各企業積極參加集團外部如納稅人俱樂部、中華會計網校、稅務機關等組織開展的各種專業培訓。④倡導誠信納稅管理理念，優化企業納稅風險管理的環境誠信納稅文化的培養可以為企業建立和完善納稅風險管理提供良好的基礎和環境，廣投集團將此作為企業文化建設的重要組成部分，積極倡導遵紀守法、誠信納稅的納稅風險管理理念，增強全體員工的納稅風險管理意識。

(2)風險評估

廣投集團對稅務風險的評估遵循風險控制原則，運用稅務風險管理理念，通過內部評估和外部評估兩種方式分析識別自身存在的稅務風險，明確風險等級，安排相應應對措施。具體方式如下：第一，集團總部或平臺企業定期或不定期地組織各企業開展稅務風險測評，依據測評結果有針對性地檢查自身存在的問題；第二，鼓勵各企業主動聘請稅務師事務所或稅務主管機關對企業涉稅事項進行日常或專項審查，及時發現潛在的稅務風險，采取相應的防范與控制措施。

(3)控制活動

①統一規范日常涉稅事項廣投集團依據國家目前的財稅政策，組織各企業對各項日常涉稅業務流程進行全面梳理后，對普遍存在卻又容易出現問題的一些涉稅事項進行了規范，如稅務登記、納稅申報、發票管理、資產損失管理、稅務檔案管理、稅收減免、捐贈、關聯交易等，重點關注各環節的涉稅風險點，不斷優化管理流程。②建立重大涉稅事項監測機制各企業財務部應積極參與對外投資、并購重組、經營模式的改變、重大資產處置、重要合同簽訂等重大經營決策，并研究和監控相關稅務風險。對于特別重大事項，應及時報告集團總部財務部，由集團總部財務部進行稅務風險評估和指導，并對后續操作進行監控。③加強稅務會計管理一是要求會計人員加強學習，掌握稅收法規與會計準則對于同一涉稅業務處理上存在的差異，在對涉稅業務進會計處理時必須充分考慮到相關稅收法規的規定，從稅務稽查的角度考慮和解決問題，從根本上杜絕由于會計核算失誤帶來的涉稅風險；二是要求稅務管理人員在本年度會計核算結賬前必須對涉稅事項進行稽核，如發現問題需及時進行調賬或申請補退稅，涉及以前年度賬務調整的，稅務事項相應追溯到以前年度，正確計繳、申報稅款，從此前發生的一些案例分析，我們發現由于未執行年度結賬前的稅務稽核程序而導致企業多繳、少繳企業所得稅的情形屢見不鮮。④納稅申報實行三級復核管理，不相容崗位相分離各項稅費的計算、申報和繳納由稅務會計完成，且必須經稅務主管、財務經理、總會計師三級復核簽批后才能對外報出，納稅申報表必須歸檔備查。

(4)信息與溝通

①利用廣投財務網，建立稅收法規庫和案例庫，及時最新稅收政策，實現信息和經驗共享廣投財務網是廣投集團為加強整個集團的財務信息溝通和交流而建立的一個信息平臺，在廣投財務網上建立法規庫和案例庫較文檔式的法規匯編更便于信息的保存和及時傳遞共享。同時，鼓勵各平臺企業建立更具本行業特點，針對性更強的行業稅收法規庫和案例庫。②組建專家委員會，集中力量解決整個集團的疑難稅收問題為了充分發揮集體的力量，廣投集團在2013年成立了財務專家委員會，下設稅務專家組，并從各企業中挑選了一批優秀的稅務管理人員，通過開展課題研究和答疑等方式及時解決了各企業稅務方面的疑難雜癥。③全方位地開拓稅務咨詢渠道，盡可能地避免稅務爭端由于稅法涉及面廣、內容復雜、且不斷進行更新，容易導致納稅人、執法人理解存在差異，造成各種爭端。針對這一難題，廣投集團拓展了稅務咨詢渠道：鼓勵各企業聘請不同的稅務顧問并共享資源，重大涉稅事項力爭取得較為全面、準確的意見；聘請稅務方面的權威老師授課并請求解答疑難問題；與主管稅務機關執法人員溝通，或通過正式行文的方式尋求主管稅務機關的幫助，力爭取得書面批復；進入國家稅務總局網站書面提問，爭取得到官方的權威解答作為最終的納稅依據。④完善稅企爭議的處理與協調方法，強化稅企溝通的能力面對稅務稽查要做好事前、事中、事后控制工作：檢查前進行自查，發現有問題及時補繳稅款，減少滯納金和罰款；在檢查過程中，集團總部和平臺企業需積極協助被檢查企業合理合法處理好稅收爭議，特別是在對一些稅法規定比較模糊的事項進行處理時，需要增加政策解讀與溝通、外部專家答疑、啟動行政復議等環節，改變單一的稅企關系路徑依賴；檢查工作完成后，被檢查企業應及時將檢查報告報送至集團總部，對于一些普遍存在的問題，集團總部應及時進行規范。

(5)監督與反饋

①各企業每年年底前自查，集團總部或平臺級企業對部分企業進行重點抽查各企業在年底前完成對本企業稅務管理工作的全面檢查，檢查內容包括稅費計算的準確性、相關單據的真實性和合法性、稅收優惠的享受程度、與稅務管理相關的內部控制風險等等；集團總部或平臺企業定期或不定期對部分企業進行重點抽查。②各企業報送上年度稅務工作總結及外聘中介機構出具的涉稅報告各企業要對上年度的稅務管理工作進行全面總結，并由平臺企業匯總后上報至集團財務部。報告內容包括但不限于集團稅務管理制度的遵從情況、上年度納稅情況、關聯關系和關聯交易、內部和外部稅務檢查情況、享受稅收優惠情況、稅收籌劃、潛在風險和應對措施等。如企業聘請了稅務顧問提供涉稅服務，還應將稅務顧問出具的上年度日常審核報告、所得稅匯算清繳審核報告及其他專項涉稅報告一并報送。集團總部和平臺企業對各所屬企業上報的資料進行分析，及時發現稅務管理工作中存在的問題，并制訂相應的防范與控制措施。③審計部依法對涉稅事項進行審計集團審計部在對被審計單位進行審計時，應關注被審計單位的稅費繳納情況，發現問題應及時要求被審計單位進行整改。

2.編制集團稅務標準化操作手冊

為了進一步細化納稅管理的各個關鍵環節，廣投集團在上述所建立起來的稅務標準化管理框架體系基礎上，結合各行業的特點及時編制稅務標準化操作手冊，從操作層面規范各企業的稅務管理行為，提高稅務管理的專業化水平。廣投集團所編制的標準化操作手冊主要具有如下幾個特點：

(1)以重點行業為試點分階段有序推進

廣投集團利用同行業企業在經營業務和稅收政策上有諸多相似之處的特點，采取了分行業編制稅務標準化操作手冊的方法，并以鋁業、電力和房地產三個重點行業作為第一期的試點單位，充分利用各行業一線稅務人員的工作實踐經驗，并發揮集團財務專家委員會中資深稅務專家的作用，組成以集團財務部人員為主的“行業稅務標準化手冊編制小組”，共同完成操作手冊的編制。

(2)綜合稅務管理和分稅種稅務管理相結合

廣投集團的稅務標準化操作手冊主要分為兩大部分：綜合稅務管理和分稅種稅務管理。綜合稅務管理致力于從流程上對一些重點涉稅業務進行規范，將流程圖、制度、職位說明書等工具融合在一起，提高各企業在執行過程中的行為標準化程度，這一部分主要包括了稅務登記管理、納稅申報管理、發票管理、資產損失稅務管理、企業重組涉稅管理、稅務檔案管理、稅收減免管理、稅務稽查管理等主要涉稅流程；分稅種稅務管理則是以稅種作為主線，充分結合本行業經濟業務及財務核算特點來分類收集、整理相關稅收政策，并從征稅范圍、適用稅率、計稅依據、納稅時間、申報期限、稅收減免等稅收要素入手進行深入剖析，還將稅收法規地方性差異、納稅計算、賬務處理等細節流程貫穿于具體執行過程，逐步實現集團稅收政策的標準化，從基礎環節上促進企業對納稅風險的防范。

(3)重視特殊和疑難涉稅事項的標準化管理

除了日常業務以外，各企業在工作中偶爾還會碰到一些特殊和疑難的涉稅事項，如企業重組業務、碳減排銷售收入、合作建房等等，這些業務雖然發生的頻率較低，但是涉稅金額往往較大，如果處理不當會給企業留下巨大的稅務風險隱患，廣投集團在編制操作手冊時將其單獨作為一個章節，分別對這些問題進行詳細解讀，在集團內形成一個統一的處理模式。

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博世科教職工在薪酬確定之后，在接下來的工作中是否能夠加薪，通常僅憑決策層的意志，沒有一套完善的薪酬晉升機制，職工對自己的薪酬增長的預期不明確，得不到激勵，這就嚴重影響了職工的工作積極性。

（二）薪酬管理缺乏公平性

當職工覺得分配公平時，會更努力地投入工作——亞當斯激勵理論內部公平和外部公平是博世科教的公平理論在薪酬管理中的應用體現的兩種形式。內部公平就是薪酬管理中的內部一致性。通過根據博世科教各項工作對公司目標實現的貢獻多少來支付薪酬，這樣便體現了內部公平。現階段，博世科教內部一致性主要表現出來的問題是，無論任何部門，績效如何，各職位等級的薪資基本相同，是“絕對”的公平。而這種“絕對”的公平卻恰恰讓職工有了不公平的感覺，薪資等級差別高，一線職工滿意度差，導致部分中堅人才的流失。通過對職工擁有的知識、經驗、能力和貢獻度等來反映到公司給予職工不同的報酬的這種方法便是體現了博世科教內部公平的薪酬制度需要體現的差別公平。

（三）彈性制福利設置不合理

博世科教采用彈性制福利管理其中包括法定福利、自主福利和職工服務福利，但其彈利建設存在不足。其中，法定福利的中僅有醫療保險、工傷保險等健身相對完善，其他法定福利名存實亡。博世企業的自主福利中，建設完善的主要有經濟利中的飲食利和帶薪假日，非經濟利基本呈空缺的狀態。博世科教的福利制度追求平均化傾向，職工的福利具有普惠性，這便導致職工將福利視為所獲得薪酬的一部分，久而久之，職工便認為博世科教為自己提供福利是理所當然，從而感受不到企業對自己的關心。在這種情況下，博世科教對職工提供的福利所應發揮的激勵作用就隨之就被弱化了，不利于職工的滿意度、調動職工的積極性的提高，而博世科教的福利支出卻呈攀比趨勢，增加了公司的成本，久而久之，博世科教投入產出便會出現不均衡的情況。

二、博世科教薪酬管理改進策略

（一）完善績效考核，保障薪酬公平

薪酬和福利是一個整體，必須相互配合才能真正起作用。博世科教要將績效考核的結果充分應用到薪酬管理中，根據公司的職位評價體系和職工的職位薪酬體系、技術薪酬體系、能力工資系統確定職工的薪資，通過績效考核結果來確定職工的變動收入。博世科教要制訂與本企業發展戰略和人力資源戰略相契合的薪酬管理體系，對高級工程師、高級科研人員等稀缺性人才崗位提高薪資水平使其盡量高于國家最低水平。對一線職工的薪資要與全國水平相一致，控制在一定的水平之內。以吸引和保留人才。同時，博世科教要完善公司的績效管理。制定好各部門、各崗位的績效指標并堅決貫徹落實。考核結果得反饋到薪資管理之中在完成績效考核后。這樣才能真正起到激發職工的效果，避免“絕對”的平均從而形成科學的崗位薪酬浮動體系。

（二）改進薪酬制度，增強薪酬激勵作用

職工在企業中除了有物質需求，還有社會需要（管理學理論中的“經濟人”假設）。人們需要被關注，需要在人際關系中找到快樂。博世科教在保證職工基本生活之后還要激勵職工探尋開發自我價值，要使職工有更大的積極性去鉆研探索本崗位以創造出更多的價值。對于職工的貢獻的大小，激勵性原則有著更加明顯的體現。貢獻大收益大，貢獻小收益小，貢獻大收益大的職工自然會激勵其他職工向其學習，最后共同進步。

（三）健全彈利制度

福利在組織的薪酬管理中，具有重要的作用，它是一個內容寬廣、性質多元和擁有一定硬性的性質。在一定的金額限制內，組織提供一份福利菜單，由每一位職工參與福利菜單的內容選擇，職工依照自己的需求和偏好進行自由選擇、組合，其中福利菜單包含現金及指定福利在內的兩項或兩項以上的福利項目這便是彈利制。根據不同企業的特點，采取弾性的福利制度，對企業職工具有很大的激勵作用，對于提升職工的滿足感有很大的促進作用。太原博世科教當前經濟形式比較好，有足夠的財力滿足職工福利的需求，應在執行好國家政策規定的法定福利制度下，借鑒國內外企業實行的彈利制度，解決公司福利制度中存在的問題，提升職工的滿意度，充分發揮福利二方面作用：一是對職工生活方面的滿足需要性的照顧和補貼。二是對職工的社會保險和職業安全保護起到應有的保障。三是在一些項目上實行差別性的發放，成為激勵性薪酬的一部分，并因為有一些高福利的項目而成為吸引人才和留住人才的重要手段。

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（二）資金管理的含義所謂資金管理就是在集團企業中對集團資金調度、資金運作以及資金結算等操作進行系統管理的過程。資金管理是集團企業財務管理的重要工作內容，因此，加強對集團企業資金的管理，對于提高集團企業的工作效率以及加快資金流轉等起著重要的作用。具體表現在以下方面：

1.有利于平衡集團內資金需求，實現集團內資金合理分配。就目前而言，許多集團企業會出現部分子公司資金不足的壓力，滿足不了經營生產的需求，但集團的部分子公司中又存在閑置資金的問題。為了平衡集團的資金需求。必須在集團層面對整個集團企業資金進行統籌規劃，及時、有效地對子公司的資金流量狀況、使用情況進行掌握，保證集團內部資金的流動性，有效的對集團范圍內的資金進行使用，確保各成本企業的資金需求。

2.有利于加強資金使用的內部控制，保證資金的安全與完整。在管理企業資產過程中，非法挪用資金導致各類貪污犯罪事件的發生。資金的使用與管理貫穿了集團企業生產經營的全過程，企業內部各單位都直接或間接的參與了集團的資金活動，其中任何一個環節出現差錯都很可能導致資金出現風險。因此，有必要加強對集團企業資金管理，建立健全資金管理體制，防止資金被非法挪用。

3.有利于保持合理的資金持有水平，提高資金使用效率。集團企業的資金應當保持在一個合理、適當的水平上，持有資金過少，會影響集團企業的正常運營，降低了企業的償債能力，為企業帶來了負面影響，持有資金過多，會導致集團企業的機會成本增加，出現資源的閑置。因此，加強集團企業的資金管理，制定合理的管理計劃，有效防止資金的過度使用或閑置，及時填補企業資金缺口，在提高集團資金使用效率的同時，也使集團企業的盈利水平得以提高。

二、在集團企業資金管理中存在的問題

（一）資金分散，使用率低集團企業多級法人資金分散占有所造成的矛盾，現已成為集團企業在資金管理中的一大難題。嚴重妨礙了集團企業對資金的統一管理，導致旗下子公司各自為政，資金分散。這一現象造成了部分公司出現資金緊缺，而有些公司則出現大量閑置資金，使資金管理無法得到頭籌兼顧。此外，資金分散模式增加了子公司投資決策的隨意性，盲目投資損害了集團的整體利益，給集團企業造成了不利的后果，使資金使用率大幅下降。

（二）缺乏風險意識在現在的集團企業中仍存在著相當一部分企業缺乏風險意識。對資金管理風險意識的缺乏主要表現為過度融資、制度不健全、隨意投資、賬戶管理混亂以及缺乏信用管理等問題，給集團企業帶來了許多潛在的風險。

（三）信息失真由于集團企業管理幅度較大，地域分布較廣，控制難度大，導致在發生利益沖突中，部分子公司為了自身利益，向集團企業提供虛假信息，造成集團領導不能及時全面的掌握集團資金的真實信息，妨礙了集團企業做出科學的決策，加大了決策的風險。

三、集團企業中的資金管理模式

近年來，隨著集團企業的不斷發展，許多集團企業改變了過去的粗放式資金管理模式，出現了符合現代企業發展理念的管理模式，使集團企業在資金管理方面能更加全面、深入地掌握整個集團的資金情況。通過信息技術，實現了集團企業資金的集中管理，避免了財力分散，管理失控等問題，加強了企業的綜合實力。集團企業應該根據公司資金的集中程度以及企業自身發展階段來確定對資金的集中管理模式。在現實中，運用較多的資金管理模式有三種，分別為集團賬戶管理、收支結算管理以及混合管理。