企業績效管理系統模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業績效管理系統，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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據一般系統結構理論，系統環境和結構決定了系統的行為和功能。要想績效管理系統成功，就必須根據公司內外部環境制定發展戰略，這是績效管理最重要的一步。在這個大環節里，主要有以下步驟：

(1)識別關鍵參與者?？冃Ч芾碜罱K會影響到整個組織的文化氛圍和每個員工的切身利益，必須慎重選擇績效管理系統開發和實施的成員。企業的直線管理人員和員工是系統的直接使用者，他們的參與是系統實施的重要保證。企業領導層是關鍵，績效管理系統是根據企業高層管理者確定的戰略方向來進行設計和組織的。人力資源部門的員工對整個系統的開發與設計提供支持、協調和具體指導。

(2)診斷組織現狀。系統環境影響系統結構的設計，對系統功能有一定的決定作用。對于像組織文化、氣氛、管理風格等環境因素進行嚴格的診斷與分析，是開發和設計績效管理系統的非常關鍵的一步。通過組織現狀診斷，我們應該能夠明確：需要做什么、為什么需要做、怎么做以及重組和改進績效管理系統的成本和收益。

(3)確定目標。確定績效管理系統的目標是最重要的一步。從一般系統結構理論來分析就是系統目標即系統行為和結構，而這兩者是由系統環境和系統結構決定的，只有確定了系統目標我們才能夠根據不同的績效管理目標，有針對性地設計績效管理系統的組織架構?？冃Ч芾硐到y的目標主要有以下幾種：第一，將擁有不同文化的組織部門融合在一起；第二，借助績效管理改善個人和整個團隊的績效；第三，提高和保持員工的積極性；第四，使員工有更多的權利自由支配和處理自己的工作；第五，支持全面質量管理；第六，增加企業內部各部門的內部信息溝通；第七，吸引和留住熟練員工。

2戰略目標層層分解

對于任一給定的系統，系統基層次是我們正確理解和控制系統狀態和系統行為的充分必要層次。因此在確定企業整個戰略目標之后就需對下級各部分的子系統環境進行相關分析。只有確定好每個層次的系統環境和系統目的之后，才能進行相關的系統結構設計。

3系統的實施與控制

這個過程包括三個方面：系統績效指導、信息收集和整理分析、系統各層次間持續溝通?？冃е笇?，指各層級的管理人員對員工的績效完成情況進行不斷跟蹤和分析，并及時為其提供合理的建議，糾正不足。系統環境對系統機構及功能有很大影響，在整個企業組織運行過程中需不斷收集整個企業所處的市場等各方面信息以及企業內部各組織部門的反饋信息，以便及時分析調整企業績效系統的結構。溝通是績效管理系統實施的關鍵環節，沒有這一環節，績效管理不可能提高員工和企業績效。

4績效評估

運用績效管理系統，可以在每個績效期結束的時候分別對各個系統層次及整個系統的績效給予相應評價。對每個層次系統進行績效評價的標準就是績效計劃時上下級間通過不斷溝通協調達成一致的績效指標。從下圖3可以看出，績效評估系統由考評主體、考評客體、考評指標等幾個部分構成。很多企業在設計評價指標時容易出錯，根據一般系統結構理論，企業提取關鍵績效指標過程中必須注意以下兩方面：首先要保證關鍵指標與年度規劃保持一致；第二要保證員工對關鍵績效指標的認同?？冃гu價的結果與員工的薪酬和升職掛鉤，這一環節非常重要，績效評估環節的失效會導致整個績效管理失敗。但在實際實施和控制績效管理系統的時候，很多企業常常把績效評估等同于績效管理。

5績效反饋與總結分析

績效反饋是績效管理過程中溝通的最主要形式，目的是根據績效考核的結果，通過上下級間的溝通，肯定被考核者積極的方面，糾正不足，從而實現員工績效的提升。目前我國企業整體績效管理水平比較低，部分原因是績效反饋方面有如下問題：(1)我國大多數企業沒有把績效反饋作為績效管理體系中必要的環節予以重視。(2)在采用績效反饋的企業中，結果導向是最為主要也最為錯誤的應用理念。通常情況下，主管在年終績效考核結束后向員工告知其成績，對于那些有異議的員工，則強硬說服其同意。(3)績效反饋的持續性不足，大部分企業所理解的績效反饋僅限于考核完成后管理者與員工的績效反饋面談。但是績效反饋應該是貫穿于績效管理系統多個周期的持續性活動，需進行多次溝通才能完成。

6績效考核結果的應用

企業績效考核完成后，可將評估結果應用于薪酬分配等層次的系統設計和完善。考核結果的應用對整個企業的人力資源管理體系的運轉起到一定的積極作用。一個組織需要通過績效考核留住那些績效好的員工，并不斷促進他們做出更好的業績；幫助業績欠佳的員工不斷提高自身能力來適應崗位要求，或做出人事調整。

7不斷完善績效管理體系

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在全世界經濟的同步性日益加強并且強調以人為本的管理理念的現階段,外資攜資本、技術、管理等優勢進入物流業,這對我國物流企業的發展形成嚴峻挑戰和競爭壓力,我國物流企業必須在裝備設施和物流技術上加速發展,更重要的是要快速提升管理水平。因此,必須通過構建有效的績效管理不斷提高企業的競爭力。

一、MBK3績效管理系統的特征

到目前為止,績效管理的理論和方法不下數十種,MBK3主要是在幾種主流的績效管理理論、方法與技術的基礎上建立起來的,具有如下特征:

1.以目標管理(MBO:management by objects)為原則――這體現了績效管理的戰略導向,即績效管理的指標體系要體現企業的戰略目標,績效指標完成之時,也就是企業戰略目標的達到之日。

2.以平衡記分卡(BSC:balanced scorecard)為維度――平衡記分卡的外部客戶、內部流程、財務與學習四個維度很好地綜合與平衡了企業戰略目標,以BSC為基礎建立績效指標體系,能夠科學而完備地體現企業的宗旨、理念與戰略。

3.以關鍵績效指標(KPI:key performance indicator)為技術――KPI區分了企業的重要戰略目標與日常業務內容,并且為了確立、分解KPI所用到的戰略地圖、任務分解矩陣、石川圖(魚骨圖)等都是在績效管理系統建立之時不可缺少的技術和方法。

4.以360度為考評方式――360度考評不同于傳統的自上而下的考評方式,在此考評模式中,考評者不僅僅是被考評者的上級主管,還包括其他與之密切接觸的同事、下屬、客戶等,同時包括自評。360度考評從不同層面、全方位地收集被考評者的績效信息,更為客觀地反映其真實績效水平。

因此,本文將此新型的績效管理系統稱之為MBK3,以示其吸收與綜合了目標管理(MBO)、平衡記分卡(BSC)、關鍵績效指標(KPI)以及360度考評方式等理論與方法的優點。

二、MBK3績效管理體系的構成

MBK3績效管理系統由三個子體系構成,即績效指標體系、考評運作體系和考評結果應用體系。

1.績效指標體系

MBK3的績效指標按照重要性的大小和來源分為關鍵績效指標(KPI)、崗位職責指標(PRI:position responsibility indicator)、工作態度指標(WAI:work attitude indicator)、崗位勝任力指標(PCI:position competence indicator)、否決指標(NNI:No-No indicator)等幾類。

(1)關鍵績效指標(KPI)

關鍵績效指標中“關鍵”的含義是指KPI所對應的內容是企業在某一階段戰略上要解決的最主要問題,因此KPI,尤其是企業層面的KPI來源于企業的戰略目標或年度重點工作計劃。MBK3借助于平衡記分卡建立KPI指標,并且運用BSC的戰略地圖等工具將KPI分解,因此所有層面的KPI均含有財務、流程、學習與客戶等四個方面內容。

(2)崗位職責指標(PRI)

崗位職責指標是根據部門和崗位說明書中“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標,這些指標所對應的工作內容大多是日常事務。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方,則應該劃為KPI的范圍。

(3)工作態度指標(WAI)

工作態度是能力向業績轉換的“中介”,WAI與其他考評項目的區別是:不管崗位高低、能力大小,其考評內容都是相同的,即考評重點都是工作的認真度、責任度、努力程度、積極性,是否忠于職守,是否服從命令等,只不過權重不同。

(4)崗位勝任力指標(PCI)

崗位勝任指標是針對員工為完成本崗位工作任務所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標,這些考評指標通過崗位勝任力模型(Competency Model)獲得。

(5)否決指標(NNI)

否決指標是企業根據實際情況而設定的較為特殊而關鍵的指標,其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好,將給企業帶來直接且嚴重的后果,比如安全問題,雖然企業追求的是利潤,但是一旦出現安全問題,將會給員工人身安全、企業財產帶來無法挽回的損失。所以物流企業必須將安全工作作為否決指標――如果某部門在安全工作上出現問題,則直接否決其本考核周期或年度所有工作成績,相應地該部門主管的考評成績為零,本部門的績效獎金為零。否決指標NNI(No-No Indicator)之所以用兩個“NO”來表示,是想說明此類指標對企業正常運轉具有特殊意義――對企業來說,這類指標是絕對不能出現異常情況的,如果出現了異常,相關責任部門或人員的業績考評一定是否定(NO)的。

2.考評運作體系

MBK3的考評運作體系包括考評組織體系、考評方式方法與考評程序、考評信息處理系統以及績效管理制度的建立等內容。

(1)考評組織的建立

為了保證MBK3績效管理的建立與正常運行,需要建立績效管理委員會。委員會作為企業績效管理的最高權力機構,由企業領導班子成員和財務部、人力資源部、戰略部以及核心業務部門的負責人組成。為了保證績效管理日常運行,委員會下需要常設績效管理小組,具體負責日常的績效管理工作,可以由戰略部、財務部、人力資源部相關人員組成。

(2)考評方式與方法

①考評方法

MBK3的績效“考評”分為兩種方法,即考核與評議?？己思础翱剂?核算”,是針對定量化的指標所采用的考評方法,各級KPI大都采用這種考評方法。 評議是“評價+議論(討論)”,是對難以量化的定性指標而采用的考評方法,具體操作方法類似于小組討論,由幾個考評者對被考評者的定性指標進行討論,根據一致意見確定績效水平,各級PRI大都采用這種考評方式。

②考評方式

MBK3主張采用360度的考評方式,雖然360度考評存在費時、費力等方面的不足,但是通過360度考評得到的信息更全面,更準確,可以減少個人偏見及評分誤差,而且從多方度反饋的信息能夠幫助員工增強自我意識和自我管理效能。

③考評信息管理

在整個考評階段會出現不同形式的績效(成績),比如按照被考評對象不同有公司績效、部門績效、以及班組和個人績效;按照周期不同有月度、季度、半年度和年度績效等;還有針對考核內容的KPI、PCI、PRI成績等。而某個被考核對象完整的考評成績是上述幾種成績的組合,不同的績效成績的計分方法、計算方法也不相同。而這些績效信息的匯總都由績效管理小組負責。

3.結果應用體系

結果應用體系是MBK3的收尾部分,同時也是人力資源管理其他子系統正常運行的基礎和依據,企業要根據績效考評的結果開展各項管理工作,具體表現在人事調整、員工激勵、培訓開發、員工流動、兌現薪酬,乃至勞動關系的調整等。

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隨著信息技術的飛速發展和廣泛應用,人類的經濟模式已由工業經濟時代進入信息經濟為主的后工業時代。為了適應國內外的競爭環境和信息化環境,越來越多的企業開始重視績效管理,希望通過建立一套全面的、科學的績效管理系統,對企業各級組織和員工的行為進行有效的管理,以保證企業戰略的順利執行和戰略目標的順利實現。對于企業而言,績效管理最根本的目的是為了產生持續而優異的業績,因此企業應當重視績效管理過程中的每一個方面,也就是說,應當將績效管理的地位上升到企業的戰略層面。在這種背景下,哈佛大學Robert?S?Kaplan和David?P?Norton兩位教授在總結了十二家大型企業績效管理系統的成功經驗的基礎上,于1992年提出平衡記分卡這一劃時代的戰略管理業績評價工具。

一、平衡記分卡概述

平衡記分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核,從而為戰略目標的完成建立具有可靠執行基礎的績效管理體系。

平衡記分卡從四個維度審視企業的業績:員工學習與成長、內部經營過程、客戶價值、財務。這四個層面的指標之間存在深層的內在聯系,即:學習與成長層面解決企業長期生命力的問題,是提高企業內部運作管理能力的基礎;企業通過內部管理能力的提高為客戶提供更大的價值;客戶的滿意導致企業良好的財務效益。

平衡記分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡,長期目標與短期目標之間的平衡,外部和內部的平衡,結果和過程的平衡,管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況,使業績評價趨于平衡和完善,有利于組織長期發展。

二、平衡記分卡的構成要素及可應用層面

1.平衡記分卡的構成要素

平衡記分卡包含六個要素,分別是戰略主題、戰略目標、績效指標、目標值、行動方案、任務。戰略主題是觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭,每個戰略主題都包含戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾部分;戰略目標是由公司戰略分流出來的關鍵戰略目標,每一個戰略目標都包括一個或多個績效指標;績效指標是衡量公司戰略目標實現結果的定量(或定性)的尺度;目標值是對期望達到的績效目標的具體定量要求;行動方案和項目類似,它由一系列相關的任務或行動組成,目的是達到每個指標的期望目標值;任務是執行戰略行動方案過程中的特定行為。

2.平衡記分卡可應用的層面

平衡記分卡可應用于以下幾個方面:(1)戰略梳理并使企業各階層對戰略達成共識;(2)將戰略與各部門的工作目標和工作計劃相匹配;(3)使員工的職業生涯與企業戰略發展相匹配;(4)使企業發展戰略的中長期目標與年度預算相匹配;(5)使企業內部的各個運作流程與企業戰略發展相匹配;(6)使企業文化與企業戰略發展相匹配;(7)使建立學習型組織與企業戰略發展相匹配;(8)制定和執行戰略行動計劃;(9)進行定期的、系統的戰略檢討。

上述幾個方面實際上是運用平衡記分卡將戰略落實到互為關聯、相互支持的績效計劃體系,并將平衡記分卡融入到績效指導反饋及考核激勵中去,以此來推動公司的每一個員工自覺地去實現預定的績效計劃,從而確保公司戰略的實施。

三、實施平衡記分卡的企業應具備的條件

近年來,平衡記分卡首先在世界500強企業運用并取得成效,后被廣泛運用到各行各業,并在解決企業“戰略稀缺”、“組織目標”、“部門績效的統一”、“員工參與組織戰略發展”、“企業價值分配”等問題上起到了良好的推動和引導作用。然而盡管如此,并非所有類型的企業都適合應用平衡記分卡完善其績效管理系統,平衡記分卡適用于以下類型的企業:

1.以目標、戰略為導向的企業。當企業樹立了的長遠發展目標之后,戰略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。平衡記分卡的成功之處就是將企業戰略置于管理的中心,所以企業要應用平衡記分卡,須以戰略作為企業的導向。

2.具有協商式或民主式領導體制的企業。在激烈的競爭中,采用平衡記分卡要求企業必須采取“四輪驅動”(前輪是員工的積極參與,后輪是管理者的管理)模式,唯有這樣,才能使企業機動靈活、反應快速地運行于市場經濟之中, 而不會陷入經營管理失敗的泥潭之內。平衡記分卡必須在民主式管理風格的企業平臺上運行,使員工能夠充分參與企業戰略的制定與實施。

3.成本管理水平較高的企業。平衡記分卡要求衡量出一位顧客和一個員工給企業帶來的利潤是多少。這個要求在傳統的成本管理方法下是不能實現的。只有引入新的成本管理方法―作業成本法,就能真正發現每一位顧客所能給企業帶來的利潤情況。當然,除了成本之外,企業還需要注重產品的質量及其他一些影響顧客的因素。

4.高科技類型的企業。這類依賴于對知識資產的持續投資和管理,要求持續的技術創新,傳統的財務模式績效管理對無形資產和智力資產的評估與管理顯得蒼白無力,無法兼顧企業的眼前利益和未來發展的關系。采用平衡記分卡的績效考核,有利于實現企業以戰略為導向,實現企業的價值。

四、平衡記分卡實施過程中應注意的問題

雖然平衡記分卡的概念已經具有一定的普遍性,然而想成功地實施平衡記分卡仍然是一個大挑戰,需要投入相當大的成本和力度。在實施過程中需要注意以下幾個方面的問題:

1.設計適合本企業的業績評價指標體系

只有將平衡記分卡的原理和企業的具體情況相結合才能發揮平衡記分卡的功效,不能簡單地模仿其他公司已經開發完成的平衡記分卡。因為公司行業背景、文化和戰略目標各不相同,各自在平衡記分卡四個方面的目標及其衡量指標皆不同。即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量。另外,不同公司指標之間的相關性也不同。

2.提高企業管理信息質量的要求

我國對企業信息的精細度和信息質量要求相對偏低,這會在很大程度上影響到平衡記分卡應用的有效性。因為信息的精細度與質量的要求度不夠,會影響企業實施平衡記分卡的效果,如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙,或不真實不準確,無法有效地衡量企業的經營業績。此外,由于無法正常發揮平衡記分卡的效用,還會挫傷企業對其應用的積極性。

3.正確對待實施過程中投入成本與獲得效益滯后的關系

平衡記分卡的四個層面彼此是連接的,要提高財務層面首先要改善其他三個層面,要改善就要有投入,所以實施平衡記分卡首先出現的是成本而非效益。更為嚴重的是,效益的產生往往滯后很長時間,使投入與產出、成本與效益之間有一個時間差,可能會長達半年甚至一年以上,會出現客戶滿意度提高了,效率也提高了,可財務指標卻下降了的情況。實際上,為了改善非財務指標所投入的大量投資,要經過一段時間才能反映為財務指標的改善。在這個時候,應該將眼光放得更長遠一些,堅定信心繼續實施下去。平衡記分卡對于每一個企業都有不同的成本約束,其產生的效益也是不一樣的,所以要結合企業的實際來運用。

4.對實施的難度有所預期

雖然平衡記分卡模式的觀念已經具有一定的普遍性與實際效果,企業通過采用平衡記分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞,然而,想成功地實施平衡記分卡仍是一項大挑戰,需要投入相當的成本與力度。一份典型的平衡記分卡需要5～6個月去執行,另外再需幾個月去調整結構,使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。用于平衡記分卡的衡量指標有可能很難去量化,而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標,定績效的衡量指標往往比想象的更難。當組織戰略或結構變更的時候,平衡記分卡也應當隨之重新調整,而負面影響也隨之而來,因為保持平衡記分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

五、結語

平衡記分卡很好地解決了企業的兩大基本問題:績效管理與戰略實施。因此,它不僅僅是一套業績考核工具,更是一套適合知識經濟時代的系統的動態戰略管理體系,可以幫助企業規劃戰略,實施變革,創造未來。它是當今最強有力的管理工具,是跨國公司縱橫全球的利器,我國企業可以借此打造自己的核心能力與競爭優勢。

參考文獻:

[1]羅伯特?S?卡普蘭大衛?P?諾頓:戰略中心型組織[M].北京:人民郵電出版社,2004

[2]安迪?尼利克里斯?亞當斯邁克?肯尼爾利超越平衡記分卡[M].北京:電子工業出版社,2004

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一、績效管理的概念及作用

績效管理是一套有系統的管理活動過程，用來建立組織與個人對目標以及如何完成該目標的共識，進而實行有效的員工管理方法，以提升目標完成的可能性。所以績效管理不僅包括個別員工的績效評估，更將個別員工的績效與組織的績效結合，最終目的是提升整體組織的效能。

績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，為人力資源管理的各項主要環節提供確切的基礎信息，構成人力資源開發與管理操作系統五大體系的一個重要部分?？梢哉f，沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理，績效考核一直貫穿于人力資源管理的措施之中，如果能找到科學有效的績效考核方法，那么人力資源管理中的許多問題，諸如如何更有效的開發利用現有人力資源、如何將人力資源的創新與企業效益達到一致等問題都可以迎刃而解。

二、我國企業繢效管理系統存在的問題分析

隨著企業管理理念的不斷升級，我國企業開始逐漸在管理實踐中運用起了績效管理，然而，由于對績效管理的真正意義缺乏真正認知，導致管理過程缺乏科學性和系統性，不少企業僅把績效管理當成是約束或控制員工的工具，最終的管理效果差強人意。

(一)對績效管理定位的偏差

所謂績效管理的定位，說白了就是企業開展績效管理工作的目標，即企業通過績效管理要解決哪些問題。績效管理定位涉及到方向性問題，不同的績效管理定位需要不同的實施方法，因此，定位直接影響到績效管理的實施效果。在現實中，企業對績效管理定位的偏差主要表現為要么缺乏明確目標，要么有目標卻過于狹隘。比如，有的企業進行績效考核僅是為一些不定期的決策提供參考，缺乏明確的目標。這樣一來，績效考核過程往往流于形式，耗費了大量的時間和人力、物力來考核，其結果卻不能充分利用起來。而還有的企業對績效管理的目標過于片面，僅是用于定期獎金或提成的發放，這種缺乏長遠規劃的績效考核目標，背離了績效管理的真正意義。

(二)在確定績效指標時缺乏科學性

總體來說，企業員工績效指標可分為任務績效和周邊績效兩方面內容。任務績效是直接評估工作結果，用來考核員工的工作產出。周邊績效是對一些軟指標如工作態度、價值觀、工作能力等方面進行評估，這些因素難以用數據表示，但往往左右著工作產出。

在績效管理過程中，怎樣選擇并確定考核指標，如何確立考核標準，是影響績效考核公平的關鍵問題。我國許多企業的績效管理文件中雖然對任務績效指標和周邊績效指標都有所規定，但周邊績效指標由于難以用客觀數據來評價，存在較強的主觀性，因此操作下來比較復雜，評估難度也很大。所以，很多企業在績效管理過程中很少會實際操作周邊績效指標。此外，很多企業在操作任務績效指標時，往往是從經營指標上進行評估，在方法上太過單一，沒有做到全面客觀的評價。

(三)績效管理中各主體的職責不明確

績效管理的主體包括企業領導者、人力資源人員、部門主管和普通員工，幾乎涉及了企業的所有部門?？冃Ч芾淼牧己脤嵤?，需要這些不同部門的主體密切配合。然而，在實際中很多企業都有著根深蒂固的部門管理觀念，員工只對自己的上級主管負責，認為績效管理僅是人力資源管理部門的職責，與自己無關。而為了完成企業員工的績效管理計劃，人力資源部門的工作人員經常要花費大量時間去和不同部門的人交流，如此一來效率極低。再加上不少企業的人力資源部門相對單薄，在進行績效考核時無法對所有部門實施有效監控和管理，經常會出現績效管理與實際情況脫節的現象。

(四)績效管理體系難以適應企業的內外變化

沒有一成不變的企業，創新和改變是企業進步的動力?，F代企業是一個動態運行的組織，并且隨著社會的快速發展，企業組織的動態特征也日趨明顯。這些動態特征表現在很多方面，比如企業戰略的轉變、組織結構的升級、工作方式的提升、員工需求的變化等諸多方面。企業的這些動態特征要求包括績效管理體系在內的整個管理系統都要隨時進行調整，以便與企業的各種動態變化保持一致，然而，現實中很多企業的績效管理體系卻基本不變，處于靜止狀態，一些績效評估指標在確定之后就沒改變過。這種過于靜態的績效管理體系不能適應企業的動態變化，在很大程度上制約著企業的發展。

三、解決企業績效管理問題的對策

企業要建立和推行有效的績效管理系統，必須得有一個優秀的績效文化做后盾。這個文化應該充分尊重員工，肯定個人尊嚴，能夠從物質和精神方面充分激勵員工績效。另一方面，制度是文化的基礎，企業的績效文化中還應包含明晰、科學、適合的績效管理體系，以此來確保績效管理的效果。

(一)制定有效的績效管理計劃

一個優秀的企業在制定自身的績效管理計劃時，應以實現企業自身的戰略目標為目的。在制定績效管理計劃的過程中，應從企業宗旨和使命出發，依照本企業的文化，緊緊圍繞企業戰略目標，通過管理者和員工共同討論來確定員工在考核其內應實現績效的工作目標，包括績效目標、關鍵績效指標、績效評價標準等。要針對不同部門和員工的專業特點，設置關鍵性績效管理計劃，合理引導員工，提高指標可操作性，降低管理難度，從而提高員工滿意度和績效管理的效率。

此外，由于人力資源管理包含了很多職能，這些職能是環環相扣、緊密聯系的?？冃Ч芾眢w系作為人力資源管理的一項職能，在建立的過程中，還必須要考慮到其它的職能體系，如薪酬管理體系、培訓與開發體系、企業目標管理體系等，并在需要時對這些職能體系做出相應改變，以配合績效管理體系的實施。

(二)明確各級管理人員的責任

績效考核并不僅是人力資源部門的工作，而是企業的工作，需要各個部門的主動參與和執行。在制定績效管理體系時，人力資源部門要擔負起組織、指導和監督等職能，同時要明確企業各級管理人員的責任。筆者認為，除了對宏觀戰略以及對整個公司的管理外，公司高層管理人員還應有30％～50％的工作內容中是對人力資源宏觀思路規劃。而中層管理人員的工作內容除了對部門日常工作的管理和人員的培養、指導和評估外，還應有30％是對人力資源宏觀思路規劃和實際操作。基層管理人員則應有20％的工作內容放在人力資源管理上。把各級管理人員的責任明確后，人力資源工作才會被重視起來，績效管理才會達到相應的效果。

(三)績效管理系統應體現個性化

目前國內不少多元化產業集團在人力資源管理和績效考核方面的普遍做法是：集團總部首先做出一套較為粗放的人力資源管理方案框架，然后下屬企業細化并實施，或集團總部人力資源部門派出工作人員到各下屬企業工作、指導，工作人員人事關系及工資報酬由總部管理。這種抱著“大一統”思想的人力資源管理方式存在著許多局限，如下屬企業因自己的特殊性而無所適從、人才流失、預期的管理效果難以到達等。其實，一個集團公司對下屬子公司的績效管理應根據其具體情況采取不同策略，績效考核和管理應體現出個性化，而不是一刀切。事實上，隨著企業人力資源管理逐漸成為企業的“戰略伙伴”，再加上如今企業管理中“個體導向”趨勢日趨明顯，今后企業人力資源管理制度體系的定制也必將更加“個性化”。

(四)績效考核過程中要加強溝通

在很多員工的觀念中，績效考核就是懲罰自己，是公司變相克扣工資的手段。其實，獎懲只不過是績效考核的一種手段而已，并非目的，最終目標是建立起一套科學的激勵機制，給每一位員工提供準確的薪酬依據和公平的發展環境。但很多員工并不明白這些道理，這就需要在績效管理的過程中同步推進績效溝通。

良好的溝通機制是績效管理的關鍵，通過推行績效溝通來發現和解決問題，才能使績效考核順利推進。在企業設計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，管理層內部、管理層與基層員工之間必須進行大量的溝通，只有充分考慮到企業的實際情況和各個層面的意見想法，才能夠得到可行的方案，最大程度減小實施的阻力。

參考文獻

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1.國內企業績效管理的意義

績效管理不僅能有效地調動組織與個人的積極性和創造性，而且能持續地提高管理水平，成為企業不斷向縱深方向發展的重要議題。

《孫子兵法》曰：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！鄙虉鋈鐟饒?，同樣是慈不掌兵！一個領導者，如果一味“非常仁慈”，往往會事與愿違，對公司、對個人都產生不利影響。生產和管理的特性決定了國內企業績效管理具有特殊性。國內企業績效與我國宏觀經濟走勢密切相關，通過科學合理地實施績效管理，可以及時發現組織中存在的問題，也可以使內部人才得到成長。

績效管理促進管理流程和業務流程優化。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、如何傳遞等方面的問題。機構臃腫，人浮于事，也會造成組織整體不協調，效率低下。在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。

2.國內企業績效管理的現狀及其存在的問題

在宏觀上我國行業總體狀況不容樂觀。一方面，我國各行業結構尚不合理，部分行業需要大量投資；另一方面，由于我國還沒有建立起完善的市場機制，行業盈利水平仍然不高，需要國內企業進一步加強績效管理，實現企業績效的提升。

微觀上缺乏現代企業績效管理理念。我國部分國內企業還未樹立起現代績效管理理念，沒有建立起系統的績效管理體系，不少國內企業管理者還沒有認識到績效管理是實現企業戰略的重要工具。在管理中缺乏戰略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙；盲目追求指標量化，時髦方法華而不實；反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲；相關領導不支持，人力資源部門孤掌難鳴；相關措施不匹配，管理方案被迫流產。

3.建立績效管理體系的保證機制

針對國內企業績效管理中存在的問題，建立績效管理體系的保證機制至關重要?？冃Ч芾眢w系主要包括以下方面：

構建企業目標管理體系。針對國內企業的特點，采用目標管理是一種比較合理的方法。實施戰略性目標管理是提高企業績效的有效途徑，通過企業管理目標的制定，將目標層層分解，最終落實到具體部門和崗位，人人各司其責、各負其責，避免了互相推諉現象，提高了企業的效率，增強了執行力。隨著企業戰略的改變，績效管理系統也應隨時進行調整，這樣才能及時引導員工個人行為向企業目標的轉變，才能有助于實現企業戰略、增強企業凝聚力。

實施科學的績效管理考核方法。國內企業人員可以分為管理人員、專業技術人員、領導干部、工人等幾個層次，各個層次的工作目標和崗位要求不盡相同，因而完成工作所需的知識技能、責任和態度以及經驗的程度和廣度是有差別的，評價要素也各不相同。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//總第522期2013年第39期-----轉載須注名來源績效評價的方法可以采用企業負責人經營業績評價法、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責人可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。

加大企業文化的導向作用。優秀的企業文化不僅能使員工產生使命感和責任感，而且能激勵員工積極的工作，使員工對未來充滿憧憬，反之，會使員工產生消極，悲觀厭世，甚至自殺。文化是“道”，它貫穿企業發展始終又潛行于企業各個細節和制度中。文化無形卻又比有形之物更具有力量，是“理念制勝”時代企業的核心。要加強企業激勵導向，加強對領導的監督與約束，建立權利與義務對等的關系，強化民主建設，加強干部的世界觀、人才觀的教育，引導職工形成正確的價值觀等。

4、加強勞動定額管理

加強企業勞動定額管理是提高企業績效管理水平的必要途徑。當前，加強企業勞動定額管理應做好以下幾個方面：

發揮好各級政府的導向和服務功能 。新的市場經濟體制和現代企業制度的確立，使勞動定額由政府行為逐步轉變為企業行為。政府應由過去的“管制”者變為“服務”者，并要借助政府的權威，充分發揮其優勢，通過各種方式為企業提供信息和咨詢服務，積極引導企業加快轉換生產經營機制，推動企業勞動定額管理工作健康發展。

強化勞動定額管理意識。勞動定額管理是企業管理的基礎，是直接為降低勞動消耗服務的，它對降低產品成本、提高經濟效益有著十分重要的促進作用。企業作為勞動定額標準的直接實踐者，如果缺乏積極性，定額管理工作就寸步難行。因此，必須要轉變全體職工的觀念，充分認識勞動定額管理的極端重要性，進一步強化“定額管理出效益”的意識，把定額管理工作抓緊抓好。

制定切實可行的勞動定額管理制度。配備專職定額管理機構和人員，制定出科學合理、符合實際的定額管理制度，實現勞動定額管理機制與公司內部分配機制有機結合。要根據各個工序的特點，全面把握資源配置、生產組織、勞動用工的關系，確保管理制度科學嚴密，符合航空儀表制造企業的生產實際。

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一、績效評價理論的發展

企業績效即為企業產力，其主要內容包括：

（1）員工產出：主要是員工的態度和行為、出勤情況、工作努力程度、有無跳槽等行為表現。

（2）組織產出：主要反應企業盈虧情況，如：生產效率、產品品質等方面的因素。

（3）財務產出：對企業的成本、利潤、以及收入等方面進行的直接測量。

（4）市場產出：主要是衡量企業在證券方面的價值產出，如股票價格及變動等方面。

在國外，企業績效評價已經發展很長時間了，與國內的相比要成熟許多。根據有關學者研究文獻記載[1]，企業績效體系在西方國家的發展大致分為4個時期。（1）早在19世紀以前，形成了主要用評價企業成本控制情況、標準成本執行情況，以及差異分析等指標的觀察性評價。（2）工業革命以后，由于英美等國家建立了公司司法制度，使企業的經營權、所有權兩者實現了分離。為了充分實現資本所有權和公司內部的控制，就必須加強績效評價。因此，出現了主要評價銷售利潤率和投資報酬率等財務方面的財務指標評價體系。（3）到了20世紀中后期，由于之前財務指標評價只能評價短期利益，只重視局部而輕視全局利益等自身缺陷，因此更改為價值評價指標。其中包括：經濟增加值和凈現值兩個最為知名的評價指標。（4）20世紀80年代中期出現了與企業戰略和發展相關聯的綜合性評價指標，即為中心的績效評價。例如：動靜態的結合、短長期績效結合、財務與非財務指標結合等。

二、人力資源管理系統對企業績效的影響因素

（一）人力資源增加企業價值

企業所擁有的能力、技術、知識等，即為人力資源，它能給企業附加增值，是整個企業的中藥資本和主動資產。通過人力資源會計理論或效用分析理論都可證明以上觀點。其中會計理論偏重綜合評價人力資源系統，而效用分析理論主要針對員工工作態、人力資源儲備情況度等方面研究，其表現為具體數字。

（二）人力資源的稀缺性

認知能力是評價企業員工特質中最為常見的，但每個人的認知程度是不同的，都呈正態分布。相對來說認知能力高的人為企業內部選拔、晉升的對象，即為稀缺資源。

（三）人力資源的不可模仿性

人力資源管理系統主要是根據企業的自身發展情況而定的，同時還受到企業內部競爭、企業文化等因素的影響。因此，不同企業的人力資源具有不同的特性。特別是企業價值觀和文化等，會使員工自身行為在一定程度上表現一致。即使某公司能模仿其管理體系，也很難使企業獲得核心競爭力量。

（四）人力資源不可代替

人力資源管理不會像其他技術一樣輕易的被淘汰，其特有的學習和創造力能在以往技術不適用的情況下，迅速形成并適應新技術。隨著技術的不斷發展，人力管理人員還具有靈活應對技術革新的能力，將管理對策進行有效調整。由于人類為該項技術的掌控者，所以當其成為市場交易主要流向時，能更好的發揮其作用。

三、人力資源管理與企業績效的關系

（一）人力資源管理對企業績效產生的作用

在企業內外部控制情況、核心競爭等方面可以看出，人力資源對企業績效產生的影響較為明顯。實踐證明，通過高績效人力管理影響員工、組織、財務、市場等方面的產出，可有效降低企業的資金周轉率，從而提高企業的生產能力、股票價值和勞動生產率等[2]。同時研究結果[3]表明，公司利潤與人力資源管理實踐兩者之間有著密切聯系，如果將員工作為增加利潤的主要手段，雖然一定范圍內的人力資源實踐間配合較好，但卻偏離整個企業的發展方向。大量事實說明，人力資源管理活動的高效性，能最大限度的提高產量、加快生產率，以及提高人均銷售業績，同時也對員工對企業的滿意度、工作效率、離職率等方面有一定影響。

（二）高效的人力資源管理活動同企業績效的相關性

在許多學者針對不同企業的高效人力資源管理活動研究中發現：公眾控股企業中的人力資源管理系統，對企業產量、公司績效，以及人均銷售業績都存在明顯影響；在一些非盈利機構中，人力資源管理與組織績效之間并不存在明顯的相關性；而在某些新加坡公司中可以看出，在人員儲備、穩定性等方面與高績效工作間存在明顯相關性。綜上所述，證明了高效人力資源管理與企業績效之間具有正相關性。

（三）人力資源與戰略績效考核

在人力資源管理與績效考核間平衡計分卡起橋梁作用，其特點是：突破了以往單純的以財務為核心，形成了與企業未來的發展戰略相互聯系和支持的體系。平衡計分卡應用于人力資源管理中主要有以下幾方面：人力資源體系作為企業的重要戰略資產，能起到準確測量企業績效的作用；可作為員工績效的衡量工具；同時人力資源體系也作為用來管理戰略性人力的管理工具。

同時，平衡記分卡給我國企業的績效評價帶來了啟示。使用平衡記分卡向戰略導向型企業輸送了管理理論，為戰略的制定和實施打下良好基礎；對于那些面對較大競爭力的企業，平衡記分卡的使用更是在一定程度上將公司的整體實力、競爭力等得到提升；平衡記分卡在注重民主的企業中使用，使其發展戰略民主化和合理化分解，并且及時反饋和解決了發展過程中出現的問題；而對于注重有效控制成本的公司而言，使用該方法有利于解決在財務上發生的問題，是企業在各方面得到提升。

四、結論

綜上所述，在企業績效管理與人力資源管理各方面關系研究中發現，企業的績效評價是一項十分復雜的工程，需將企業的各項影響因素綜合考慮。無論什么樣的企業，其績效評價都是隨著公司的不斷發展而不斷變化的，且始終與企業經營環境相互適應。只有通過綜合企業發展戰略各項因素而建立的績效管理系統同人力資源管理體系相結合，并在發展中不斷完善績效考核體系，才能為企業的管理和發展奠定良好基礎。

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一、引言

在我國醫藥行業優勝劣汰的形勢十分嚴峻，雖然許多醫藥企業都上馬了ERP、OA、CRM、SCM等系統，但并沒有解決有效地落實企業戰略，實現從數據收集到數據分析和管理的成功過度。企業績效管理系統是一種既可以連接各類信息系統，統籌全局，綜合運用戰略、流程、KPI、預算、管理會計又能為管理層提供實時決策支持的系統，它不僅改變了企業的管理和運營模式，也直接地影響到了企業競爭能力。

二、企業績效管理的現狀及問題

醫藥企業的績效管理發展到現在經歷了幾個階段：“以人力資源為核心的績效管理”、“以財務為核心的績效管理”和“以業務流程為核心的績效管理”。這些績效管理都具有一定的局限性，范圍比較狹窄，無法讓企業戰略有效地執行。現代醫藥企業績效管理應該理解為是用于監控、制定和管理企業績效的方法、準則、過程和系統的組合。其主要內容包括企業組織結構的設定、企業內部流程管理和優化、部門績效評估和激勵策略、企業的財務運營分析、客戶關系管理，以及學習和創新能力等各方面。它的本質是通過先進的數據挖掘、商務智能、流程管理等技術，幫助企業獲得洞察力、監控力、決策力和創新力。

在企業績效管理體系建立的過程中還存著不少問題，主要表現在以下幾個方面：

1.沒有建立以戰略為導向的績效管理體系

在我國相當多的醫藥企業對戰略、愿景并沒有投入太多的時間去思考和策劃，而是跟著市場走，跟著感覺走。企業的目標模糊導致了績效目標無法被有效地分解和傳達，無法通過企業的目標鏈層層傳遞到底層員工，使績效考核失去了源頭。另外，許多企業將績效管理誤解為相對低層次的人力資源管理工具，沒有從戰略層面、經營層面來考慮如何實現經營目標、監控經營狀況，以確保戰略目標和經營目標實現的系統運作。企業沒有利用績效管理系統向企業所有員工發出完整的、正確的信息：企業的戰略目標是什么？如何實現該戰略目標？企業重視并獎勵員工的何種行為？如何創造價值等？

2.績效指標設置不科學

由于管理者沒有意識到績效目標的實現是企業目標實現的基礎，只是把績效管理簡單的看成填一些表格，因此在設計績效指標時缺乏科學性。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。然而，如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結合卻考慮不周，只關注于結果性指標，而忽略了驅動性、過程性指標。而太多和太復雜的指標，不能聚焦于企業所關注的生存與發展的重點問題，只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

3.個人績效與組織績效脫離

績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。在現實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理，忽視企業整體績效的管理。一般將企業的目標分解到一級單位甚至二級單位，按照各單位的職責確定其責任中心的地位（比如投資中心、利潤中心、成本中心等）比較容易，但將企業的利潤目標、收入目標、成本費用目標等層層分解到個人存在很大的難度，業績目標很難量化分解，也就無法建立與總體目標產生密切關聯的績效指標。其次，由于分解的目標時缺乏企業內部對實現企業目標支持的時間管理，就造成支持目標實現的組織對實現目標組織的支持出現時間上的誤差。

4.績效管理缺乏溝通與反饋機制

績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，是一個管理系統，包括績效計劃和績效指標確診工作，以及考核期時的結果反饋工作等。在不少企業中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的避開。企業中的員工對績效管理制度缺少了解，不知道企業的考核是怎樣進行的；考核指標是如何提出來的；考核結果究竟有什么用處等。績效評價被當作“機密”不公開，加重了職工對考評的不安心理和不信任感，進而妨礙考評對職工指導教育的作用。

三、建立科學績效管理體系的對策

隨著績效管理理論的不斷創新，績效管理實踐的不斷演化，如何建立科學的績效管理體系，持續不斷的提高組織績效，是企業管理者們需要解決的問題。具體對策包括：

1.提高對企業績效管理的認識

高層管理人員必須轉變對績效管理的看法，應該認識到績效管理在企業戰略實現中的重要作用，多與人力資源部、業務部門、財務部門溝通，讓績效管理與戰略結合成為可能。企業應設置績效管理委員會，確保企業的戰略和經營目標能層層分解到員工，使員工的工作目標與企業目標協調一致，使團隊、部門、企業整體的績效有機地聯系起來。同時，要考慮各個環節之間的配合，以構成一個有機的整體。

2.明確企業戰略和目標

實施企業績效管理體系的前提是企業要有明確的戰略目標和經營計劃及預算。另外，企業需要建立一個規范的目標管理流程。只有建立起規范的目標管理流程，才能在企業內部形成動態而高效的目標體系。同時，企業還需要將企業的戰略目標和經營計劃及預算按照目標管理的要求層層分解到各級組織和員工。在企業目標分解的基礎上，以KPI（根據企業的戰略目標，按平衡計分卡法原則確定關鍵驅動因素，然后對關鍵驅動因素分別分析給出子因素，從而確定各個部門的關鍵績效指標，以及各崗位的關鍵績效指標）為考核主要模式，根據考核對象不同的性質確定不同的考核項目，針對組織和個人對實現企業目標的貢獻，結合組織業績和個人業績及個人與崗位能力匹配的情況對個人成績進行綜合評價的方式，并將這一結果按一定的比重與每個員工的激勵（包括：薪資、晉升、培養等）聯系起來的一整套的績效管理制度。

3.建立分層多模式綜合績效管理體系

立體的績效管理體系是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋，以及績效改進等環節的閉環系統。在建立企業績效管理體系時，比較有效可行的原則是：分層、多模式和綜合?！胺謱印本褪且榔髽I目標對企業的各管理層級（包括企業整體、下級單位、個人）所承擔的責任確定不同的類型的指標進行考核。其中：企業指標是以利潤指標為主的財務指標；下級單位應以流程、分解的KPI指標和支持指標為主；個人則以業績指標或個人能力指標為主?！岸嗄Ｊ健本褪歉鶕煌豢己藢哟蔚奶攸c采取不同的方式進行考核。對組織考核KPI等方式；對個人考核應根據崗位的重要程度和職責特點采用KPI或個人能力評估方式考核。“綜合”就是根據不同的考核單位和不同的考核層次采用不同的綜合成績的方式。企業成績應以當年財務指標+增長率+來年發展潛力進行加權綜合；下級等單位成績應以上級單位成績+本級單位成績+下級單位成績進行加權綜合；個人綜合成績要以員工能力（或業績）成績+上級單位成績進行加權綜合；個人績效工資以績效工資額度與個人綜合成績結合。

4.構建支撐企業績效管理的信息系統

企業績效管理系統是將企業戰略轉化為行動的信息系統，該系統可將企業內部的各種管理軟件、業務流程和業務成效的衡量方法等的集合，通過提供一個集成的流程和平臺，把散落在各部門的經營管理整合起來，形成合力來有效貫徹經營計劃和預算。它在戰略目標設定、商業建模、預算和預測、監控、分析和報告的戰略管理流程中，提供相應的管理方法和技術工具，增強了內部控制與溝通，能夠幫助企業管理者通過一定的方法和工具確保企業及其部門、流程、工作團隊和員工個人的績效成果，使企業行為始終與戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現。企業績效管理系統的應用可分為四個層面：第一層是運營層應用，以業務部門為主；第二層是跨部門的整合應用，規劃企業內部流程，主要關注企業下層績效；第三層是優化應用，關注個人績效與企業整體績效之間的關系，強調部門與部門、個人與部門之間的協作；第四層是創新應用階段，不僅改善流程，而且改善企業文化，進而形成企業的績效文化。

參考文獻：

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所謂傾銷，是指他國生產商或出口商以低于正常價值的價格向進口國銷售產品的行為。盡管低于正常價值進口的產品可以是進口國消費者獲得低價購買產品的好處，但是它往往導致進口國生產同類產品的企業因為面臨這些進口產品的競爭而遭受損害；而且，很多情況下進口產品低價銷售的真實意圖不在于給予進口國的消費者真正的好處，其真實意圖在于借此打擊進口國競爭對手，從而實現最終提高價格和謀取暴利的目的。由此，從上個世紀初開始，一些國家開始采取反傾銷措施，即針對外國產品傾銷行為展開調查，并采取措施抵制傾銷進口。

近幾年來，涉及中國的反傾銷案件明顯增多，究其原因，一方面是近年來西方國家經濟普遍不景氣，他們為保護本國產品的國內市場，頻繁運用反傾銷措施來限制外國產品的進入；另一方面，由于烏拉圭回合協議的生效，要求各國大幅度削減關稅和取消進口數量限制，各國為抵消這一談判結果對本國工業的沖擊，紛紛采用反傾銷這一便利而有效的措施；再者，中國近年來經濟發展迅速，出口產品種類多、數量大，保持對較多國家特別是西方國家貿易的順差，對國外競爭者構成市場壓力，自然成了反傾銷的主要對象。尤其是在中國加入WTO以來，以美國為首的發達國家和以印度為代表的發展中國家對中國產品采取反傾銷措施的案件不斷增多，涉案金額也不斷攀升。僅去年一年，美國對中國產品提起反傾銷調查的案件就達到十余起，從彩電、家具到對蝦，涉案產品出口金額都超過億元美金。面對外國政府日益頻繁發起的“反傾銷”調查或隨后進行的核查，企業應當如何應對呢？

企業應當建立完善的會計體系

反傾銷應訴其實是一場法律引導下的數據戰，涉案產品在銷售和生產過程中產生的大量數據只有通過有效的會計體系才能有機地組合在一起，體現出成本投入支出和銷售收入之間的關系。（其實就是為了自身的有效管理也需要建立一個好的會計系統，否則，整個企業就是一盤散沙）。中國企業普遍缺乏證據意識和系統的會計意識，不少企業本來并沒有傾銷或者傾銷的幅度并不大，但由于內部管理非常混亂，意識到自己可能根本無法填寫問卷，只好放棄應訴，聽憑對方，結果因被征收高額反傾銷稅而逐出國際市場。

通常，外國調查機構將全面調查企業的會計系統和數據資料，確認公司會計系統是嚴謹和可信的，同時也是符合國際慣例的。例如，在歐盟對中國反傾銷調查中，歐盟調查當局通常在案件調查的初期要求公司提交完整的會計數據資料，并在此后專門到公司核查會計系統和成本數據，確認是否給予市場經濟地位。如果核查確認企業會計機制符合國際會計準則并通過國際會計師事務所審計，歐盟就給予應訴企業市場經濟地位，從而采用企業自身的成本數據和資料確定是否傾銷以及傾銷幅度，這樣對應訴企業就非常有利。美國反傾銷調查要求企業提供過去2-3年的經過審計的財務報表，并在一周甚至更長的核查時間內核查公司各種數據文件與審計過的財務報表是否對應。

目前中國企業，尤其是中小企業普遍存在會計系統薄弱的問題。企業內部會計系統的完善很多時候對于反傾銷應訴是至關重要的。在歐盟對華節能燈反傾銷調查案件中，廈門東林電子公司就是由于內部財務管理不規范最終導致被征收高額反傾銷稅的后果。

企業應當強化數據意識和證據觀念

反傾銷調查是建立在公司會計數據基礎上的法律和事實調查，因此特別需要數據和證據支持。但是，中國公司往往缺乏這一點。筆者不久前參與了一起美國對中國公司的反傾銷調查實地核查，期間感到最困難，同時也是令美國商務部官員和美國律師不解的是，公司銷售、生產和日常管理缺乏嚴格規范的書面文件。公司負責反傾銷事務的經理面對核查官員，在如何證明答卷中提交的數據和事實時，總是回答說:我不記得這個數據產生的最初依據，但事實就是這樣，我們不會弄錯的。問題的關鍵是:人家憑什么相信你所說的“事實”就是事實。而且有時核查員會問一些很細小的具體問題，如：要求公司解釋內部運輸工時（中轉倉工時）的計算依據，核查每一種原材料采購的方法等。如果平時有相應的數據記錄和憑證，只要出示一下再作簡單說明就可以了。

在這方面，企業需要加強日常管理，企業人員平時需要特別重視各種數據資料，收集和保留證據資料，如原材料采購發票、保單、運費、銷售發票、工資發放單、電費支付單、客戶往來傳真、各式合同等。將來萬一涉訴，就有充足的現成資料依據去從容應戰。而在面對反傾銷調查時，企業需要組織以財務為首的專門工作小組，認真準備并反復核實每一個數據。此外，在提交每一個數據的同時，還應當考慮數據如何獲得證據支持。根據部分國家的反傾銷法律，未經核實的事實和信息都可以被視為不可信的數據，從而對該公司適用不利的事實和數據。

企業要認真填寫答卷

寧可剛開始時多組織些人不辭麻煩，經過仔細計算核對后，再把數據填上去。不要先圖省力氣，隨便填寫，等到后來發現初裁結果對自己很不利，很不可思議時，再率領公司上下員工日夜奮戰，重新核對所有數據，手忙腳亂一番后，最終發現在原來的答卷中錯誤填寫了對自己很不利的數據。查出問題后，又得花很多功夫去說服商務部接受新的數據。這常常使得應訴企業處于不應有的被動狀態，而且還給人留下不認真的壞印象，方甚至會懷疑新遞交的數據是虛假的。況且，有時核查員會在審查事先選中的單子之外臨時決定抽查其他單子中的一些數據，要是我們最初在填寫時都是有依據且經過精確計算的，這時就能從容應答。既然決定應訴，就要竭盡全力爭取最好的結果，圖省一點力氣有時會影響大局。

企業應當加強出口監控,提高預警意識。

反傾銷是一項長期而艱巨的工作，需要企業提前作好準備。一般情況下，原告在提訟之前都需要進行3個月到半年，甚至更長的時間準備。因此，出口企業除了將產品賣出去和順利收回外匯之外，還應當與中間商或者進口商建立密切的聯系，收集進口國國內市場尤其是進口國國內生產企業的情報，密切關注相關動態。有時及時提高價格也有助于降低傾銷幅度，因為調查期限一般是包含投訴當月或再往后一段時間。提價后，加權平均銷售價格也隨之提高，這對應訴企業當然有利。

在加強出口監控和反傾銷預警方面，企業與企業之間可以組成共同信息平臺，共同收集和分析情報，進行反傾銷預警和反傾銷應對協調。在這方面，政府、商會和行業協會等機構應當采取切實的行動，支持企業獲得信息，提高預警和預防的能力。此外，企業還可以利用中外律師事務所等中介機構積極收集信息，分析市場動態，爭取先行主動。

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縱觀電力行業，長久以來一直處于一種被動的發展模式中，電力行業作為現代化建設中的頭等行業，它的發展不僅僅只是關乎到本身的利益，還影響著整個社會的發展，而我國的電力行業，卻一直以一種市場壟斷的方式進行獨立的運行，這種方式下的市場生產，嚴重阻滯了電力行業的信息交流與溝通。隨著互聯網的發展，無論是經濟還是文化都漸漸走向全球化的模式，信息交流成為了當下最主要的發展結構，其他行業通過互聯網的作用在發展的道路上如虎添翼，取得了不少矚目的成就，而我國的電力企業尚未掙脫傳統發展模式的束縛，與時代的發展已經脫軌，如果不更新新的營銷系統，長期下去將會面臨著更大的危機，對整個社會的經濟影響將會造成不可預計的損失。

2電力營銷管理信息系統設計

2.1電力營銷管理信息系統的核心思想

電力營銷管理信息系統作為一種新型的管理模式，它的存在主要是為了完善我國傳統的電力企業營銷模式，傳統的營銷模式保守，無法與時俱進跟上時代的發展潮流，新型的信息管理系統針對這一問題進行了有效的改革，兼顧實用性與先進性原則，在保證良好運行的前提下，實現可持續發展的終極目標。電力營銷管理信息系統采用J2EE的模式對整個程序進行簡化開發，有效降低了編程過程中的難度，更加易于程序員的操作。除此之外，J2EE模式下的B/S結構，能夠有效地對所有客戶端進行統一化管理，將系統運行的核心統一放在了服務器上，對整個系統的運行起到了很大的簡化作用，大幅度增加了工作的效率。

2.2電力營銷管理信息系統功能結構層面

新系統的結構從功能上劃分依次可分為四個層面：客戶服務層、營銷業務層、質量管理層和決策支持層，四個層面之間環環相扣，信息在通過在各層之間的流轉和溝通，進行加工處理并資源共享，在保證信息安全的前提下，信息在各層面之間實現不斷的上傳和下達，從而使整個系統中信息的流轉一直處于動態的更新中，保證了信息的及時性與準確性。

2.3電力營銷管理信息系統設計中涉及的模式

2.3.1B/S模式

B/S（Browser/Servre），中文全名稱瀏覽器/服務器，是電力營銷管理信息系統中最基本的結構模式，它的工作內容主要是將系統運行的核心部分通過服務器進行統一的管理，這種模式下，有效的統一了客戶端，只用在電腦上安裝一個瀏覽器（如InternetExplorer）和服務器（如SQLServer），就可通過WebServer實現瀏覽器與數據庫之間的信息交換。與傳統的C/S模式相比，B/S表現出明顯的便捷性與實用性，因其不需安裝客戶端軟件這一特點，使得整個系統的運行難度大大降低，不僅為程序員帶來了便捷，也為整個系統的運行節省了時間，提升了系統運行的經濟效益。

2.3.2MVC模式

MVC（ModelViewController），中文全名為模型-視圖-控制器，是軟件設計中最經典的模式，在MVC模式中，模型是整個工作中的核心程序，通過對客戶數據的處理使之成為業務中的工作邏輯；視圖主要是承接模型的作用，用來顯示模型所提供的數據，并進一步傳遞給控制器；控制器則控制模型與視圖之間的關系，接受用戶的請求并進行科學合理的判斷，選擇出最符合條件的模型進行處理。

3電力營銷管理信息系統的功能實施

3.1對管理人員的功能實施

在電力營銷管理信息系統的平臺基礎上，一共提供三個接口，分別是：營銷人員接口、管理員接口和客戶接口，用戶通過不同的接口登錄，可進行不同的功能操作，由于不同賬號之間檢測機制不一樣，在登錄的過程中會涉及到各種類型的代碼，一般而言管理人員會有一套核心的代碼，以方便管理工作的進行。

3.2對營銷人員的功能實施

新型的電力營銷管理信息系統充分利用網絡技術將工作進行系統化的劃分，并遵循流程的發展，在工作流技術的新型管理中，營銷人員只用輸入密碼就可以進入相關頁面展開工作。營銷人員管理工作的核心是對節點的管理，對節點的管理能夠對信息進行完善，營銷人員登錄后可以對節點信息進行查看和編輯，對工作流程中的時間、日期、人員等因素進行適當的修改和調控等操作。

3.3對客戶的功能實施

客戶的運行方式和營銷人員一樣，只用在登錄界面輸入客戶的密碼，就能夠進入客戶的首頁面，進入頁面之后可通過對當前系統中界面的定制，實現對所有頁面的個性化設置，界面的瀏覽方式和查看方式都能夠隨客戶的習慣進行設置，在定制完頁面之后，客戶可以選擇自己感興趣的頁面進行瀏覽。

篇10

1前言

中小企業的發展增加了國家的稅收，為國民經濟的發展做出了一定的貢獻。如果能夠使中小企業獲得進一步的發展，將會進一步刺激國民經濟的增長。而實現信息化建設不僅可以在很大程度上提高企業的運行效率，有效減少生產成本，使企業的生產經營活動更為穩定，而且還可以滿足管理方面的需求，增加產品的附加值，為企業帶來更大的利潤，從而增加企業的競爭力。但是從中小企業的整體發展情況來看，大多數企業的信息化管理水平教師比較低，與大型企業存在較大的差距。為了能夠加強信息化建設，有效縮小信息化管理水平的差距，中小企業繼續進行科學的發展規劃，確定企業的未來發展方向與日常管理模式。這就需要企業結合實際情況分析問題，以便采取對應的措施盡快建立完善的信息管理系統，從而盡快實現信息化建設。

2信息管理系統的概述

信息對于企業的發展來說具有非常重要中小企業信息管理系統存在的問題及對策文/師忠凱當前我國中小企業獲得了較大的發展，企業數量不斷增加，同時越來越多的企業認識到信息化建設的重要性，開始有計劃的進行信息化管理，并且有不少企業已經取得了較大的成就，但從整體上來看，中小企業的信息化建設依然落后于大型企業，更是遠遠落后于西方國家。這主要是因為中小企業在信息化管理過程中存在著較多的問題，其中較為突出的有兩點，一是信息化技術人才儲備不足，二是缺乏有效的信息化管理系統投資結構，這些問題嚴重影響了企業的信息化建設步伐。為了有效解決這些問題，使中小企業建立健全的信息管理系統，進一步提高信息化管理水平，本文在分析信息管理系統內涵的基礎上，還具體分析了如何才能建立完善的信息管理系統。摘要的意義，只有了解與分析信息，才能掌握市場的走向，從而占據有利的地位。信息是一種非常重要的資源，一方面它具有良好的利用價值，另一方面它具有共享性和積累性。而管理系統主要是指由不同的獨立成分形成的整體，利用它可以使中小企業能夠實現資源的有效利用。對于中小企業而言，想要獲得更好的發展就需要充分的利用資源，這就需要對資源進行有效的管理，因此信息管理系統至關重要，應用該系統對相關的信息資源進行管理，可以在很大程度上提高信息的管理與利用效率，能夠有效提高企業的競爭力?？偟膩碚f，信息管理系統主要是指企業人員在先進思想的指導下，采用現代先進的各種計算機和網絡技術，搜集與存儲企業在日常運轉過程中產生的相關信息，通過對信息進行分析，然后根據分析結果制定企業決策方案，從而保證管理決策的可靠性。

3中小企業信息管理系統建設過程中存在的問題

3.1信息化技術人才儲備不足

從中小企業的發展情況來看，當前多數企業的信息化技術人才儲備不足，基層員工的信息化水平較低。一般來說中小企業在運營過程中主要是采取領導個人決策的模式，這就決定著信息化管理的推廣需要依賴于企業領導層。但是多數企業領導層人員缺乏信息化理論知識，依然保留著傳統的信息管理觀念，掌握的信息化技術也較少。而信息管理系統的構建需要有優秀的信息化人才作為支撐，中小企業只有具有充分的信息化技術人才儲備，才能做好信息管理系統建設，從而實現對信息的有效管理與利用。另外，一些中小企業的管理理念不夠先進，在信息管理系統的建設過程中過于注重硬件和網絡環境，不夠重視信息技術人才的培養，不僅不給員工提供外部的信息化知識與技術的培訓機會，而且也沒有建立內部的培訓機制，導致企業內部的信息管理與技術人才不足，在很大程度上影響了企業的信息管理建設步伐，從而難以對信息進行有效的利用，最終導致中小企業的發展落后于大企業。

3.2缺乏有效的信息化管理系統投資結構

在大環境的影響下，雖然我國中小企業獲得了較大的發展，但是從整體上來看，當前依然處于初期發展階段，企業在發展的過程中面臨資金欠缺、融資難等問題，這些問題限制了企業的發展。而信息管理系統建設不是一朝一夕就能完成的，是一個長期且較為復雜的工程，在這一過程中需要投入大量的資金。首先，信息管理系統的構建需要購買一定的硬件設備，而且還需要培養或者引進專業的信息技術與管理人才，這些都需要大量的資金作為支撐，但是中小企業在融資難等問題的約束下，時常不能拿出足夠的資金投入信息管理系統的建設。同時有一些中小企業在建設信息管理系統的時候，主要是將大部分的資金投入于硬件的完善中，忽視了集成軟件的投入，投資結構的不合理，將會嚴重降低系統的后期運行效率。

4加強中小企業信息化管理的主要對策

4.1加強中小企業的信息化基礎建設

信息化基礎建設包含的工作內容較多，不僅涉及網絡平臺與網站方面的建設，而且還涉及辦公自動化以及數據庫方面的建設。一般來說建設網絡平臺主要是為了使企業內部能夠實現信息資源的利用與共享，需要注意的是在建設的過程中應重視萬維網的接入，這樣才能取得應有的系統構建效果。當然，構建網絡平臺具有多重的功能，除了具有信息共享的功能，還能使中小企業實現無紙化辦公的模式，從而進一步提高辦公效率。同時在構建網絡平臺的時候，一定要充分重視信息的安全，如果內部信息泄露出去，將會帶給企業很大的麻煩，極有可能造成不同程度的經濟損失，從而影響企業的正常發展。因此企業需要通過設置防火墻的方式，防止外部人員竊取信息數據。從網站建設的角度來看，企業在開展網站建設工作的過程中，不僅需要確定站點的主題，制定詳細的銷售目標，而且還需要做好域名的申請等各項工作。實際工作中技術人員為了能夠有效構建企業網站，應當對相關的信息數據設立超文本連接，這樣才能協調好信息數量與質量的發展。在此基礎上應當創建操作較為簡便的網站結構，設立簡潔的站點搜索與信息搜尋，這樣才能吸引更多的人員訪問公司的網頁。從辦公自動化和數據庫的構建角度來看，技術人員應當以數據作為導向，采取一定的方法在各項信息數據間建立相應的鏈接，然后基于系統環境與企業情況的條件下，編寫正確的代碼。同時技術人員還需要測試各項工作環節的穩定性，例如信息輸入，只有確保所有環節具有良好的穩定性后，才能安排相關人員編制操作手冊。構建辦公自動化系統的時候，主要是著重于會議管理、檔案等相關系統的建設工作，并注重各部門人員之間的溝通與交流。此外，中小企業應根據內部情況，適當購買傳真機以及硬盤等相關的辦公設備，從而為信息管理系統的建設提供充分的硬件保障。

4.2提高企業內部的管理信息化水平

為了能夠做好內部管理信息化的建設工作，中小企業必須要根據現實發展情況統籌好信息流、資金流以及物流，這樣才能對相關的信息資源進行有效的管理，在此基礎上還需要認真做好財務和人力資源的管理工作，提高其信息化管理水平。具體來說，中小企業建設的信息管理系統需具備多種功能，一方面可以對產品訂單于入庫進行管理，另一方面還可以實現付款，從而能夠對企業內部的物流以及資金流進行全面的監測。除了以上的基本功能，信息管理系統還應提供其它的功能服務，例如資源調撥，或者庫存規劃等，重要的是一定要協調好各項財務管理業務，使財物工作能夠順利的開展。而從人力信息化的角度來看，企業應當開發終端，建立一個系統的組織結構，使信息管理系統具有招聘、福利分配等相關的人力資源管理服務，這樣才能促進企業的健康發展。

4.3注重系統建設與電子商務的協同發展

通過電子商務形式可以更好地實現中小企業的信息化管理。在應用電子商務的情況下，可以將企業的內部經營與外部經營連接起來，加強彼此的聯系，從而形成一個完整的虛擬環境，有利于促進企業的生產經營活動發展。與此同時利用電子商務，可以在很大程度上擴大企業的銷售額，為企業創造更大的利潤，最終使企業從激烈的市場競爭中脫穎而出，因此中小企業應當充分重視電子商務的協同發展。具體的實踐工作中，企業首先需要建立健全的內部信息化網絡平臺，從而形成一個良好的網絡平臺環境，這是實現信息化管理的前提條件，也是開展電子商務的重要保障。其次，中小企業需要根據實際情況建立健全的內部管理系統，為企業各項內部信息資源管理工作的開展提供相應的職能服務。而想要實現這一目標，企業人員需要構建一個完善的業務流程，確保各項業務能夠順利的開展，從而為電子商務的應用創造良好的條件。再次，中小企業需要建立健全的外部的管理系統，主要是負責對企業各項外部信息管理工作進行管理，只有這樣企業在應用電子商務的時候，才能有效解決包裝、物流等相關的外部工作。最后，中小企業需要做好客戶終端的建設，只有設立了客戶終端，才能構成一個完整的信息管理系統，從而才能使企業的信息化管理達到最佳的開放狀態，從而為電子商務發展提供有利的條件。

4.4加大專業化的信息技術與管理人才培養力度

中小企業想要獲得更好的發展，實現科學化管理，就需要有專業的人才隊伍作為支撐，只有擁有充分的人才儲備資源，才能獲取人才競爭的勝利。因此中小企業一定要充分重視專業化信息技術與管理人才的培養，加大資金的投入，盡快建立一個完善的人才培訓機制，給員工提供內部或者外部的培訓機會，可以通過與高校合作，或者通過舉辦講座的方式，安排相關人員輪流接受在職培訓。培訓的過程中不僅要注重信息化理論知識的培訓，而且還要重視先進信息化技術的培訓，使培訓人員更深入的了解信息知識與技術，并將這些知識與技術應用于實際工作中，最終培養出優秀的信息管理與技術人才，從而為企業的發展提供人才保障。

5結語

構建信息管理系統需要經過一個長期的過程，對于中小企業而言，面臨的風險更大，因為在系統開發的過程中，如果出現問題，將會帶來不同程度的資金浪費，從而影響到企業的日常經營活動。因此中小企業在開發信息管理系統的時候，一定要先分析自身的特點，并充分了解相關的信息化知識與技術，以便制定一個詳細的信息管理系統發展計劃，一步一步的落實，這樣才能減少風險。具體來說，中小企業應不斷加強自身信息化基礎建設，一方面構建一個完善的網絡平臺，做好網站建設，另一方面還需要做好辦公自動化以及數據庫方面的建設。同時，還需要不斷提高企業內部的管理信息化水平，根據現實發展情況統籌好信息流、資金流以及物流，在此基礎上應注重電子商務的協同發展。并且應加大專業化的信息技術與管理人才培養力度，為企業的發展提供人才保障。

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