銀行戰略管理論文模板(10篇)

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篇1

知識創新重塑了企業環境，要了解知識型企業戰略管理行為的特征，必須放在知識創新的環境中去考察，因此，必須對知識型企業戰略管理行為有個總體認識。本文分析了知識型企業戰略管理行為的影響因素維度，以及這些因素變量的作用。對知識型企業開展知識創新活動和戰略管理活動提供理論依據。

知識型企業的戰略管理行為

知識型企業的獨特性造就了戰略管理行為，因此也具有不同于一般企業的特點。

本文認為，知識型企業是“那些明確地把知識運用貫穿其整個企業模式（從基礎架構到流程，到產品，到戰略）的企業，這些企業是以知識為主要的投資主體，以知識的投入、知識的傳播、知識的創新為目的的社會經濟組織”。從概念上看，知識型企業與傳統的制造型企業的根本的區別在于，知識型企業的核心在于知識管理、知識創新、知識產品及知識營銷，而不是單純地對物質資源、人力資源或是文檔的管理。

因此，知識型企業重視知識創新，以知識創新為核心開展各項戰略管理活動，知識型企業的戰略管理行為有明顯的知識創新取向。

影響知識型企業戰略管理行為的因素

在知識創新的驅動下，從根本上改變了企業戰略管理的行為內容和方式，同時環境條件中的某些因素也構成重要的影響力量，這些因素直接成為促使知識創新的主要動力，并且間接影響和推動著個體和組織戰略管理行為，主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面（如圖1）。

（一）企業內在因素

企業內在因素，產生于企業參與市場競爭和進行自我發展的內在需要，以及企業對通過知識創新獲得超額利潤和相對優勢的追求，誘發了企業戰略管理行為的內在動力。產生知識創新驅動力并影響著企業戰略管理行為的因素主要有：

主觀價值判斷因素。知識型企業進行戰略管理的一個重要來源就是企業家和企業職工對企業知識創新的追求，這種追求就是基于他們對企業知識創新的一種主觀價值判斷，表現為創新精神和創新偏好，從而激發或誘導他們的各種戰略管理行為，不斷地、自覺地進行戰略管理實踐。

利益導向因素。當一項戰略管理活動開始之前，對利益的預期會誘導戰略決策者是否選擇某個戰略或采取某項戰略行動；當知識創新成功之后，巨大的利益會刺激企業繼續創新；同時，也會誘導其他企業加入知識創新的行列。從我國企業知識創新的利益形態來看，它包括物質利益和非物質利益；從利益分配的對象看，它涉及國家、企業、職工之間的利益分配。

企業家的個性、需要和目標。企業家是企業精神的化身，企業家的思想、意志和行為直接決定了企業的戰略行為。在日益激烈的國內競爭和市場國際化的壓力面前，只有不斷創新、不斷進取，才有出路。企業家在初獲成功之后，在世俗層面上易于衍生出一種小富即安的心態，進一步發展的欲望逐漸弱化。企業家只有擴張、發展、超越的觀念指導自己的思維和行為，才能使企業不斷走向成功。

組織結構和認知過程。究竟是戰略服從結構，還是結構服從戰略，一直是有爭議的問題。但是學者普遍認為，一方面，戰略的變化要求組織結構做出相應的調整；另一方面，企業的組織結構也在一定程度上制約著戰略。組織結構對戰略管理行為的影響表現在三個方面，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，也會對所有戰略實施活動產生相當大的影響；組織結構決定了資源的配置；戰略管理行為的前提是組織對企業外部經營環境和內部條件的認知。不同的企業具有不同的組織認知過程，直接影響到組織對經營環境的看法和企業的經營決策。

企業文化與歷史。從文化的角度考察戰略管理是十分有益的，因為企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度。在企業戰略得到價值觀、信仰、儀式、象征、語言和模范人物等文化因素的支持時，管理者往往可以迅速而容易地實施變革。相反，如果支持性文化本身不存在，也沒有被建立，那么戰略的變革是無效的。另外，企業戰略管理的歷史和成效會對當前的戰略管理產生影響。

企業的規模和經濟實力。一般來說，企業的規模越大，面對的問題會越復雜，企業內部的分工會越細，越有可能建立比較正式的戰略決策系統。如果規模的擴大伴隨著業務的多元化，那么企業會實行分權的管理方式。各戰略經營單位就會更多地參與到戰略的制定中來，并擁有更多的戰略決策權。企業的經濟實力越強，決策者在戰略決策過程中對戰略方案選擇的余地越大，為了企業的可持續發展而進行大規模的戰略性投入。

（二）知識創新動力因素

1.微觀層次的動力機制。知識創新的微觀層次對應個體或局部創新的激勵和心理驅動，其結果表現為一些新想法、新觀點、新假設、新思路的提出。具體來說，內部動力的形成和變化源于以下三方面，即企業家精神、創新組織能力以及企業文化。

企業家精神。作為知識創新規范和動力的企業家精神有這樣幾方面的特征：自主性，企業家精神明確提示了在哪些情況下，企業家的哪些行為是可取的、必不可少的和應予鼓勵的，哪些行為是不可取的、有害的和應予摒棄的。普遍性，企業家精神摒棄了行為的個體性特征，概括了能使知識創新行動秩序相對穩定的企業家行為的共同特征。導向性，企業家精神引導著企業家根據實際情景的要求，以追求創新及其成功為戰略管理行為的目標。

創新組織能力。知識創新行動作為一種具有工具合理性的系統過程，它還需要通過系統內部有組織的理性管理，才能使創新設想或方案轉化成現實的商業化成果。企業家由于其角色特征則恰可成為這樣一種創新組織者。具體來講，企業家的創新組織能力體現在以下兩方面：第一，創新人員的組織，企業成員在知識創新全過程中承擔著不同的社會角色，發揮著各自的社會功能，如創新策劃者、創新項目管理者、R&D人員、市場開拓與營銷人員等。第二，創新部門之間的協調管理，造成企業知識創新的市場失敗的一個重要原因就在于企業內部R&D、生產、營銷等部門缺乏協調性。日本學者山田行雄曾經指出，營銷部門和生產部門在生產能力計劃與長期銷售預測、新產品生產的預定計劃與短期銷售預測、產品系列多樣化以及新產品的市場投放與附加服務等之間存在矛盾。而這兩個部門又都通過產品和技術而必然與R&D部門發生聯系，企業家作為知識創新的組織者，在上述三者矛盾的協調與化解方面將起到極為重要的作用。

企業文化。成功的創新企業往往比較重視企業文化的培育和營造，以期借助企業文化的力量來促動企業的知識創新行動。企業文化作為一種規范模式或觀念體系，它構成了企業知識創新活動的動力要素之一。

2.宏觀層次動力機制。宏觀機制主要是研究制度、市場、法律保護等因素對戰略管理行為主體所起的動力作用。制度創新：知識創新的保障。在知識經濟的浪潮中，傳統的生產管理的模式將被現代的知識管理的模式所取代，這就要求管理者著重解決制度創新。制度創新為企業提供足夠的創新動力和創新空間，企業內部的制度安排為企業知識創新提供了條件。

知識產權：知識創新的重要法律保護。從知識創新的過程來看，其各個階段都離不開知識產權制度。創新的準備和開發階段：企業的知識創新需要專利信息的指引和導向。創新的實施階段：靠知識產權制度來維護權益，它是保護科技成果迅速轉化為現實生產力的有利手段。離開了知識產權制度，創新者在仿冒、仿造與復制的打擊下就會失去動力。創新的應用階段：知識產權制度下，通過技術貿易獲取高額利潤完善的知識產權法律體系對知識產權無形財產權的占有、使用、收益和處分都有相應的規定。以此為基礎，專利技術和著作權、商標權等知識產權參加經濟活動才成為可能。

市場拉力：知識創新的推動。一般來說，市場拉力主要是通過以下三種變量來促動知識創新的：市場需求推動企業知識創新的機制可表現為提供創新思路、提供創新機會、誘發企業創新戰略、誘發企業知識創新的內部動力等。市場機制主要是通過供求機制、競爭機制和價格機制等具體形式發揮對知識創新的資源配置功能和動力作用的。市場的自組織過程就是市場機制發揮作用的過程，但它又有著市場機制所不能涵括的獨立性和特殊性。市場通過供求關系、競爭機制和價格信號這只看不見的手而發揮作用的過程實際上就是一種自組織過程。市場的這種自組織機制在于其能自發地培育創新、啟動創新、保護創新、實現創新。

（三）企業外在因素

企業外在因素主要是指企業的經營環境，即對組織經營產生影響的、在組織邊界以外的物質及社會因素。如經濟因素，社會、文化、人口和環境因素，政治、政府和法律因素，技術因素，競爭因素等。

結論

本文通過對現有文獻的分析和歸納，認為知識型企業以知識創新為核心開展各項戰略管理活動，其環境條件中的某些因素也構成重要影響力量，直接或間接影響和推動著個體和組織戰略管理行為。主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面。

本文的研究主要建立在對現有學者研究成果分析和總結的基礎之上，帶有一定的主觀性和經驗導向，今后應采取實證調研和理論推導相結合的方法，設計企業調查問卷，驗證影響因素的作用和與戰略管理行為的相關性。

參考文獻：

篇2

一、戰略管理會計的內涵及其發展過程

二、戰略管理會計的認識

1、戰略經營系統對管理會計的沖擊

2、決策會計與業績評價會計的融合

三、金融危機下我國企業經營環境分析

1、 國外需求減少,出口受阻

2、 國際競爭加劇,貿易保護主義抬頭

3、 國家宏觀調控力度大,效果顯著

四、金融危機環境下戰略管理會計應用研究

1、戰略目標制定

2、戰略成本管理

3、戰略性經營投資決策

4、戰略業績評價

五、責任會計再造：現金流量的視角

1、現金流量評價的重要性

2、責任會計中責任概念的變遷

3、資金責任會計：現金流量經營的產物

六、小結

戰略管理會計是面向未來和面向市場的動態的管理會計,注重提供長遠的、全局的、戰略性的管理決策信息。而金融危機是短暫的,其對企業的影響是暫時的,它既會提高企業的經營風險,也會帶來某些機遇。管理者應當注意到危機引起的經營環境變化,適當調整短期經營計劃,以規避經營風險;更應該審時度勢,用長遠的放眼全球的戰略視野,抓住企業發展的契機,取得更好的發展。基于戰略經營系統的管理會計研究試圖探求新的管理方式和實踐方法去適應時代變遷的新潮流，并把新的管理會計理論與方法轉化為實際的商業行為。如果在企業實踐中管理會計創新活動能夠得到很好的理解和正確的應用的話，企業經營過程中的風險將被降到最低，而機會則更大。

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成本會計論文提綱范文

篇3

企業成本管理理論在企業管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業日益激烈的競爭環境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發展這一事實本身也印證了成本管理對企業生存和發展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業起著重要的意義。

通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節約勞動耗費，增加生產，降低成本。從而提高企業經濟效益，增加盈利。為企業健康可持續發展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業在成本管理問題上提供借鑒。

二、本課題在國內外的研究現狀

國外：企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。

英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產品比較，來設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。

國內：國有企業的成本預算內容不全面，不能發揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內容由產品成本逐漸向企業成本和戰略成本管理發展，理論研究者和企業也在進行相關研究和實踐。

三、課題研究的內容及擬采取的辦法

研究內容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規范研究等。

四、課題研究中的主要難點及解決辦法

難點：成本數據的失真，由于成本核算技術問題可能會導致相關數據偏離真實值。

解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開題報告準備及開題答辯

第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備

第十六周論文答辯

六、參考文獻：

[1]冉秋紅。戰略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學，2001,(05)。

[2]于婕。基于客戶價值創造的營銷成本分析[D].中國海洋大學，2015.

[3]張智洪。戰略成本會計在黑龍江省制造業的應用研究[D].哈爾濱理工大學，2015.

[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統的柔性研究[J].會計之友(下)，2015,(01)。

篇4

一、國有資本金績效評價體系的分析

財政部于1995年頒布了國有資本金績效評價的10項指標，并于2002年進行了修訂，建立了國有資本金績效評價體系。我國國有資本金績效評價體系的建立吸取了西方企業績效評價體系的精華：一是吸取了杜邦財務分析體系層層分解的思想；二是吸取了平衡計分法將非財務指標納入評價體系的思想，體現了全面綜合管理的理念。但筆者認為，國有資本金績效評價體系仍有一定的局限性，具體表現在：

1．在進行企業績效評價時，按規模大小把企業劃分為大、中、小型。有人認為，企業規模不同，衡量企業績效的標準也不同。但筆者認為，企業規模的大小對絕對指標及企業凈利潤有影響，而該績效評價體系中除了個別非財務指標外都為相對指標，使不同規模的企業有了可比性，因此劃分企業規模在績效評價方面沒有任何意義。

2．雖然把非財務指標納入評價體系，但還不夠，具體表現為非財務指標數量太少，權重太小。

3．沒有針對不同行業的特點確定適宜的指標權重，而是籠統地把財務指標的權重定為80％，把非財務指標的權重定為20％，有“一刀切”之嫌。

4．財務指標以傳統的會計利潤為中心，沒有考慮資本成本，不適應時代的要求，應充分吸收EVA的思想。EVA是20世紀90年代美國實業界提出的一種企業績效評價體系，是指企業收益與資本成本的差額。其計算公式為：EVA＝稅后經營利潤－投資成本×加權平均資本成本。EVA將研究開發費用、顧客與市場開發、人力資源等方面的支出由費用化調整為資本化，并在受益期內攤銷，更好地體現了配比原則。它的突出貢獻在于既要考慮債務成本，又要考慮資本成本，只有當企業凈利潤大于資本成本時才真正實現了資本的增值，這是對傳統觀念的一個重大突破，是傳統財務管理的創新。

5．操作方法過于繁瑣。國有資本金績效評價體系把指標分為評價指標、修正指標和評議指標，具體計算過程相當復雜，導致其獲取成本太高，可操作性不強，從根本上違背了管理的本質。

二、可行性管理方案——戰略管理思想的應用

筆者提出的可行性管理方案以國有資本金績效評價體系為依據，由于國有資本金績效評價體系存在的諸多不足，此方案在某種程度上對其進行了修正。這套管理方案注重非財務指標在企業中的作用，突出戰略管理的中心地位，對企業管理人員可以起到有效的輔助作用。

1．新方案只按行業而不按規模提供指標數值。

2．根據各個行業的不同特點，設置不同的指標權重。如IT行業由于自身技術含量高于其他行業，所以應加大與研究開發相關的各項指標的權重。

3．運用EVA的思想，把資本成本放在與債務成本同等的位置上，同時又注意應用的簡潔性。新方案用“有效利潤”代替“會計利潤”，有效利潤＝稅后凈利潤－Σ（投入資本×同期銀行存款利率）。投資人將資金投于企業，其目的在于獲得超過銀行同期存款利率的回報，所以只有當稅后凈利潤超過投資人把錢存入銀行獲得的利息時，才是真正意義上的利潤，稱之為有效利潤。有效利潤的計算公式在某種程度上不夠精確，但筆者認為正是由于其簡潔易行的特點，方便了它在企業中的推廣，如EVA的計算公式精確入微，但由于增加了操作的難度，反而妨礙了它的推行。

為了清晰闡述“有效利潤”這一概念，現舉例如下：某制藥企業于2000年3月4日設立，設立之日A投資20萬元，B投資26萬元，C投資50萬元。2002年3月31日A又追加投資14萬元，新加入的D投資10萬元，又知2002年全年該企業實現稅后凈利潤30萬元，假設2002年銀行存款利率為10％，求2002年該企業的有效利潤。

有效利潤＝30－［20×10％＋14×10％÷12×（12－3）＋26×10％＋50×10％＋10×10％÷12×（12－3）］＝18．6（萬元）。

由于用有效利潤取代了傳統的會計利潤，所以一些與利潤有關的指標計算公式也要相應地發生變化，如凈資產收益率＝［稅后凈利潤－（投入資本×同期銀行存款利率）］÷所有者權益。

4．加強對非財務指標的重視，避免“利潤陷阱”。彼得·德魯克在《管理實踐》一書中論證單一目標的謬論時指出：目前關于目標管理的大部分生動的討論都著眼于尋找一個正確的目標。這種尋找不僅會像尋覓點金石一樣徒勞無益，而且必定是有害的，會產生誤導。管理企業就是平衡各種各樣的要求和目標。鑒于此，新方案對非財務指標更為重視，大大提高了其在指標總數中的比重。新方案把影響企業最終收益的因素歸納為四個方面，即財務狀況、市場實力、內部經營管理、創新與發展，不再把指標分為評價指標、修正指標和評議指標，而是把指標作為一個整體列示，防止了次優化行為的產生，如公司為了得到較好的應收賬款周轉率，減少了對優質顧客的賒銷，以致帶來大量銷售收入的流失。本方案可以消除這種次優化行為，有利于管理者從總體上把握影響企業最終收益的所有因素，從這種意義上來說，此方案不僅是一種測評體系，還是一種有利于企業取得突破性競爭業績的管理體系。

5．在目前國家僅公布國有資本金績效數據的情況下，新方案的實施可以其為依據，并采用沃爾比重評分法求得財務指標的最后分數，非財務指標的計算以國有資本金績效評價為準。但是該法自身也存在缺陷，現舉例說明如下：

沃爾比重評分法的公式為：實際分數＝實際值÷標準值×權重。當實際值＞標準值為理想時，此公式正確，但當實際值＜標準值為理想時，實際值越小得分應越高，用此公式計算的結果卻恰恰相反；另外，當某一單項指標的實際值畸高時，會導致最后總分大幅度增加，掩蓋情況不良的指標，從而給管理者造成一種假象。如右表中流動比率的實際值過高，僅此一項的分數就達到75分，掩蓋了其他不良指標。新方案克服以上缺陷：①改進實際分數的計算公式。當實際值＞標準值為理想時，實際分數＝［1＋（實際值－標準值）÷標準值］×權重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理報告中給出了單項指標的評分等級，一目了然，使管理者在分析問題時不僅注意總體，而且顧及了個體，不至于以偏概全。