戰略營銷論文模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇戰略營銷論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

現代營銷管理的一個重要特征就是從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理，由此形成了戰略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。本文通過對營銷戰略的含義分析、營銷戰略在企業戰略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰略營銷的性質。

營銷戰略的定義

營銷戰略有兩種狀態：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾。“戰略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰略性定價，戰略性市場進入，戰略性廣告。競爭的加劇導致了以戰略的方式對待傳統的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰略具有普遍性。但是，營銷戰略又是特殊的。因為，人們對營銷戰略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰略這一術語，就有多少種不同的解釋。

有人研究指出，營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略，它以對營銷組合變量（價格、產品、廣告等）的綜合運用為核心。根據這一定義，為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰略，收獲利潤（和份額）的戰略等。

有的從管理學中的戰略觀為營銷戰略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程：（1）界定經營的業務范圍，（2）確定經營宗旨，（3）制定營銷、生產及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預算。從這種意義上講，營銷戰略更接近企業戰略。

作者認為，要澄清營銷戰略的性質，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰略？”

按照營銷學泰斗菲利普·科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現實交換的活動。由此可見，與市場直接有關、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發生更是市場營銷的本質特征。

那么，戰略是什么呢？戰略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現自己的目標和使命。戰略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性四大特征。

把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰略的定義。營銷戰略是業務單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關于銷售量、市場份額和利潤等領域的目標。營銷戰略描述為實現上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業營銷的環境和競爭條件之后，對企業營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構成。

營銷戰略在企業戰略管理中的地位

對于企業戰略管理包括哪些內容，從戰略的層次提出的觀點被人普遍接受。D·福克納與C·鮑蔓提出企業戰略包括三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。公司戰略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業務的集合體，這些相對獨立的業務有時被稱作戰略業務單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰略的主要內容包括公司存在的基本邏輯關系或者基本原因。競爭戰略是第二層次，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。企業戰略管理的第三層次是職能戰略。職能戰略所要闡述的，是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用。

著名戰略理論家阿瑟·湯普遜則認為企業的戰略管理有四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略和操作戰略。公司戰略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業務戰略指的是單個業務的行動計劃。職能戰略是關于業務單位內各個職能部門的行動計劃。如人事戰略、生產戰略、市場營銷戰略等。操作戰略是關于管理業務單位內的主要組織單位（工廠、銷售地區、分銷中心）的行動計劃，或實施具有戰略意義的操作任務（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。

阿瑟·湯普遜的四層次中的前三個層次，與D·福克納&C·鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業活動中的操作層也存在著戰略行為。就市場營銷戰略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰略的范圍。營銷戰略的制定與實施都必須以企業的經營戰略為前提，根據企業經營目標而制定營銷目標，根據競爭戰略而確定營銷的行動方案。

戰略營銷的基本特點

傳統營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的范圍。戰略營銷遵循市場導向的戰略發展過程，考慮不斷變化的經營環境和不斷傳送顧客滿意的要求。

戰略是管理層為實現組織目標而制訂的經營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預期結果而設計的行動與行動模式（Pattern），關心組織如何完成使命和實現預期目標。戰略的經營管理觀念包括五個方面：戰略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現在走向未來的方向，指引行動的路線；戰略是一個行動模式(pattern)，它強調行動不因時間而改變的相對穩定性。例如有的企業采取名牌戰略，選擇高檔市場，有的企業傾向高風險戰略；戰略是一種態勢(position)，占住戰場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業開發一種強勢產品以攻占某個市場；戰略是一種視野(perspective)，它在企業未來的發展前景與企業現有的經營領域之間找出可行的途徑；戰略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。

上述戰略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰略觀。戰略營銷是一種關于營銷的思維和實踐方式，具有目標的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向的特征。具體來說，戰略營銷具有如下特征：

1、以市場為動力。戰略營銷認為競爭優勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰略將受顧客影響的經營戰略與綜合的市場為核心的各類活動結合起來，以此建立競爭優勢。戰略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經營行動。在經營職能中，要協調選擇顧客和合理安排受市場影響的各經營變量。戰略營銷強調組織與環境的聯系，視營銷為經營的整體職責，而不只是一個專門職能。取得競爭優勢需要集體行動和職能的整合。

2、注重環境的復雜多變性。經營環境的日益復雜和變化多端導致具有監視市場和競爭對手的戰略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結構的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰略規劃過程的核心。

3、以顧客滿意作為戰略使命。戰略營銷思想認為取得顧客滿意的關鍵在于將顧客的需要與組織的服務計劃過程聯系起來，顧客對某些產品屬性的偏好一定要轉化為產品設計和生產指南。

4、圍繞競爭優勢的建立與發揮而進行營銷活動。

5、面向未來，注重長期目標，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。

戰略營銷是營銷思想發展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認為經營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學習，管理穩定與變化，認為戰略既可以依據一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰略思維觀認為在市場條件下，戰略會根據環境的變化而加以靈活地調整，快速反應代替了以前的長期預測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業的生存和發展，企業具有戰略思維的文化更加重要。參考文獻：

1.周立公等著，《企業經營戰略與策略》，經濟科學出版社，1994。

2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。

篇2

媒體服務于廣告，廣告服務于品牌，品牌將最終為企業的長期發展戰略和銷售服務。在不同的發展階段和市場營銷環境下，企業對以上三個要素的關注會有不同，這樣就可以將媒體分為戰略性和戰術性媒體或品牌型媒體和銷售型媒體。戰略型媒體主要是服務于品牌形象的塑造，企業在此的投入要相對最固定，其形象要保持長期不變，比如國家級電視臺、國家級報刊、以及最具有戶外形象的大型廣告牌。戰術性媒體是隨著市場環境變化而變化的，服務于短期銷售行為，其中最典型的是報紙促銷廣告。

2、從市場營銷角度選定細分媒體

在這個問題上企業往往面臨這樣一個問題：如何選擇一個有效接觸目標群的組合，選擇什么樣的媒體最合算。其決定因素有三個：一是營銷因素，包括品牌知名度、占有率、忠誠度、競爭品牌的強弱；二是傳播因素，包括傳播意圖、信息復雜度、創意沖擊力；三是媒體因素，包括媒體環境干擾度、媒體組合、媒體行程。這樣可以從顧客對產品的“熟知——了解——選擇”的過程有針對性地選擇不同的媒體，及對各個不同階段的顧客特點進行不同頻率的廣告滲透。

3、細分媒體組合及廣告的評估

細分媒體之后，按照企業營銷戰略，選擇媒體組合進行長期、短期結合的廣告投入。首先，應對媒體組合進行評估，具體包括以下8個方面。發行量、覆蓋率：一般發行量越大、收視率越高，說明廣告的千人成本越低。價值指數：媒體在目標群體所認可的價值指標。上架率：指媒體在零售渠道的銷售上架率。閱讀率、收視率：媒體在同等媒體中的讀者閱讀比率，收視收聽率。傳閱率、口碑效應：媒體的實際傳遞級數。閱讀、收視目標群：媒體的讀者成分，如性別、年齡、收入等。品牌廣告關注率：如果一家媒體的同類產品廣告比較多，說明此媒體在這個行業目標群體中擁有較高的價值指數。品牌廣告購買率：閱讀后實際購買的比率。其次，是廣告的實際評估，主要有以下幾方面。市場的反應：社會對品牌的關注及銷售量的增加。客戶的反應：包括客戶區域、性質、客戶的肯定和批評及建議。競爭對手的反應：如果競爭對手反應很直接則說明廣告效果較好。以上是傳統媒體的細分原則，近年來，各種新媒體隨著社會管理環境變化和科技發展如雨后春筍蓬勃發展，大有趕超傳統媒體之勢。新媒體廣告主要有電影、游戲、衛星廣播及在線廣告，也包含了一些用戶自媒體如博客、微信、微博(大V)、APP等。新媒體營銷包括內容品牌化營銷如事件營銷及贊助、產品植人、網絡劇集及廣告和游戲，此外還包括移動互動營銷(移動通信類)。以上種種均是近年來最火的非傳統營銷方法，是一個不容忽視的趨勢，也代表著傳統媒體繼續受到挑戰。新媒體的不斷增加運用，主要的推動器在于有明顯的投資回報效果及數據；受眾的分散及年輕消費者對于新媒體的接受，特別是智能手機，手機游戲及移動互聯網的高度普及。在營銷戰略中利用好新媒體，應解決好如何針對并且分類想要觸達的受眾來運用新媒體(尋找需求)，找出各種新媒體真正的投資回報(刺激市場，培育商業閉環)。新媒體的細分原則本質上和傳統媒體沒有差別，要根據新媒體的傳播特性構造相應的營銷手段。

篇3

試想，康柏公司（Compaq）在不到5年時間里，業務從0一直上升到10億美元。在整個80年代，Oracle（編者譯：甲骨文公司）以年遞增率100%的速度增長。1992年以前的7年間，索尼公司才第一次發了1000萬部光盤機的貨。但在隨后7個月中，它的發貨量又一次達到了1000萬部。

這就是非連續性革新，或稱理念轉變，所帶來的市場力量。理念轉變隨著新產品種類的出現而開始。因為新產品包含了創新科技，所以會帶來前所未有的利益，從而自然立即就被看作是原有社會生產基礎的替代品，贏得許多聞風而動者和新世界秩序的預言者。

但市場是一個保守的機體，往往會遏制新的變化。很長一段時間內，盡管許多人對新的理念進行描述，但在經濟生活中卻沒有產生什么意義。這時，一陣旋風，或者說一個變化的爆發點，猛然使整個市場在價格與性能之間不斷升級的不平衡壓力下從固守舊的格局轉換為新的格局。

巨變的沖力

以上一系列的活動引起了一場市場需求的旋風。社會生產基礎要發揮作用，必須標準一致、全球通用。一旦市場改舊換新，社會生產基礎需要盡快完成這個轉變。所有被抑制的對新產品的興趣這時變成一場巨大的購買活動，造成需求大大超過供給。企業超高速發展，高達幾十億美元的利潤似乎自天而降。

在過去的25年間，最常刮起這種旋風的地方就是電腦和電子行業。這一行有一種向上發展的潛力，永遠滿足不了愛冒險的企業家胃口。然而，這里也有黑暗的一面，信息高速公路上撒滿了各種死尸，有倒閉的公司、大量的失業人員、過時的產品、元氣大傷的客戶和冒失盲撞的投資者。

了解了這些，了解了旋風帶來的大變動和大災難，以及這個高技術市場的熔爐中所發生的一切對全球財富的分配和再分配有多少深遠的影響，我們知道，現在必須更好地了解那些推動這種旋風的力量、掌握其運行規律。

對于那些在高技術領域工作的人來說，這一點就意味著下面幾個看似簡單的問題；旋風到來之際，我們應該做些什么以便充分利用這個機會？如何識別這種旋風何時將會來臨，應該做哪些準備？如何知道它什么時候終止，到那時該怎么辦？最后，如何重新構建戰略管理概念，以便從總體上更好地適應旋風市場的動向？

同時，高技術領域之外的經理人，那些在市場變化迅速的行業工作的人們，也可從這里受益。這些行業有：金融服務、保險、保健、航空和國防、公用事業、制藥、零售、出版以及廣播事業等。

蜂擁而至

旋風刮來，大量的新顧客同時進入市場，擠垮了現存的供應體制。同時，企業在運用手段獲得賣主注意的時候，又會引起互相推擠傾軋。他們都想要同一種產品，這樣就加劇了對一類賣主的需求壓力，帶來了更多的擠壓。他們想盡快成交以擺脫這種狀態，反而使情勢繼續加溫。

象這樣蜂擁而至帶來的市場后果是，需求在一夜間大大超出供給，出現了一大批積壓的顧客。這不僅意味著巨大的銷售機會，也說明隨后會有更大的市場機會。

也就是說，因為高技術領域中的轉行成本太高，顧客一旦決定選擇某一個賣主，就很少再換。所以，在旋風市場中的每一筆生意，完全可以看成是每年都能得到的一筆年金。一家公司在旋風市場的過程中獲得的生意總數，就確定了它在市場上打下了一個什么樣的基礎，并從此決定了它今后在這個市場上會有多少利潤。

總之，旋風來臨是非常重要的時間。營銷部門可能會有一點不知所措，因為他們一貫的職能是為公司創造需求，而在旋風時期不需要這種服務。那么，現在的營銷策略應該是什么呢？

說簡潔一點，就是發貨。不要搞市場細分，不要為顧客定制，不要發起任何特殊項目。盡一切所能精簡產品的研制、分銷、安裝和采納的流程。避免的摩擦越多，就能獲得越高的生產率。

把重點放在供應鏈和產品品質上，保證發貨后不會陷入退貨的僵局。重點不要放在顧客身上，要留心自己。進入這個市場的門票是你，而不是他們。

在完成這一幕的過程中、在捕捉顧客的游戲中，各公司在市場的位置發生變化，占優勢的不再是服務領先的公司，而是產品領先的公司，最終使流通渠道十分關鍵。新的秩序建立起來了。

經驗

甲骨文公司平安度過了一次旋風，控制了中檔電腦市場。在此過程中，他們體現了旋風式營銷的一些基本原則：亳不留情地進攻對手、盡快擴展自己的流通渠道、不要把顧客放在心上。

為什么在旋風市場中向顧客進攻要比服務顧客更重要呢？答案是，市場對贏家的期望不僅是要勝出，而是要獨霸一方。

甲骨文公司的第二條經驗是，盡快擴展流通渠道非常重要。在旋風市場中，如果你沒有接下定單，別人會接下。記住，這時你失去的不僅僅是一筆生意，而是一個終身客戶。

甲骨文公司帶給我們的最后一條經驗是，忽略顧客。在旋風市場中，顧客是排著隊購買搶手產品。他們不需要，也不想要你去吸引他們。他們需要、想要的是，你給他們供貨。

電腦打印機生意從無到有，發展到由惠普公司（Hewlett-Packard）一領的200億美元的市場規模，仍是一個奇跡。是什么令惠普公司在旋風中如此成功呢？

惠普公司告訴我們，在旋風市場有三個關鍵步驟：一心發貨、擴展流通渠道、搶先達到下一個低價位點。

在追求“一心發貨”的目標同時，惠普公司引入了質量改進過程，保證了大規模生產。他們首先推出激光打印機，緊接著一氣不歇地又推出了噴墨打印機。因此，當需求在增加時，惠普公司總能源源一斷地供應產品。在旋風市場中，質量和產量非常關鍵。

旋風中的第二個關鍵戰術是，擴展流通渠道，最大限度地與顧客接觸。惠普公司在推出激光打印機時，歷史上幾乎都是直接批發其電腦產品。只要激光打印機的價位一直保持在1萬美元以上，這還無所謂一點。

但是，價格一落下來，這就日趨成了成功的關鍵因素。于是，惠普開始運用個人電腦經銷商的渠道。噴墨打印機出臺后，打印機的價格越來越低，惠普則不斷擴展自己的分銷渠道。

下面是旋風式營銷的第三個策略，價位點管理。惠普總是第一個進入一下個低價位點，不給競爭對手任何余地，從而最先占領大宗商品市場，鞏固自己在市場份額上的領導地位。它的競爭對手只好期盼著它的供應鏈中會出現什么小的失誤，或者在剩余的市場中湊合著過下去。

旋風中的失誤

我們下面引用的一些公司，如果說好聽一點，它們的“錯誤”在剛開始看起來不失為“好的商業策略”。所以，第一次犯這些錯誤在他們來講沒什么好慚愧的。倒是我們如果再重復這些錯誤就有點說不過去了。

旋風的沖擊力如此之大，任何公司也無法控制，所以不要試圖去控制。刮起錄象機旋風時，占市場領導地位的是索尼公司，占技術主導地位的是Betamax（編者譯：百達美）。而今天，所有的錄像機都打上了VHS商標，為什么會這樣？

索尼曾試圖控制這場旋風。它拒絕將技術授權給其他公司。這就意味著將其他錄像機生產商和電影批發商擠出了市場。索尼的理由是，技術是他們的，為什么要跟人分享？結果是：旋風之下，人人必須有份。

當旋風式的需求到來之際，遠遠超出一開始的市場供給。任何一個賣主如果試圖限制供給，就是在和旋風作對。這時，市場走向就會與他相對立、孤立他、最終把他趕了出去。這就是其他錄像機生產商和電影批發商對待索尼公司的方式。

在旋風中，不能有不連慣的行為出現。個人電腦旋風到來之際，MicroPro（編者譯：專業軟件公司）的WordStar字處理系統立即占據了市場領導地位。但幾年后，WordPerfect軟件迅速超過了WordStar，永遠地占取了市場領先者的斗篷。

事情是這樣的：當WordStar軟件受到一種新產品種類的強烈挑戰時，它并不在意，并沒有使自己現有的產品“升級”，而是去推出一種全新產品WordStar2000.這一軟件比它現有的任何一種產品都超前許多。但它有一個致命的缺點：它的文件格式與WordStar原來安裝的平臺不能兼容。

這樣，堅持使用專業軟件公司的產品就不會給用戶帶來什么好處，因為無論如何他們要承擔這筆轉換費用。另外，WordPerfect軟件卻日益顯出了它的優勢。當時的旋風過程中，每一位個人電腦用戶都得有一個文字處理系統，所以人們很快就做出了購買決定。等他們都去找WordPerfect軟件時，專業軟件公司就沒有東山再起的機會了。

篇4

現代市場營銷的基本觀念是“以消費者需要為企業經營活動的出發點和歸宿”。如果我們說這一觀念的產生相對于以往的生產觀念、產品觀念、推銷觀念而言是一次企業經營思想上的革命的話，那么，綠色營銷觀念將掀起企業經營管理領域的一場新的“革命”。這場新的營銷革命剛剛拉開它的序幕，它所涉及的范圍、涵蓋的領域以及影響的深度和廣度都將是以往的營銷觀念演變所難以比擬的。本文試圖從這一觀念產生、演變的歷史過程中去探尋其變革的機制，在實踐中把握其發展的邏輯和規則，并根據我國現實需要作出切實可行的戰略選擇。

一、“綠色營銷”：變革的基礎與特征

所謂“綠色營銷”，是指社會和企業在充分意識到消費者日益提高的環保意識和由此產生的對清潔型無公害產品需要的基礎上，發現、創造并選擇市場機會，通過一系列理性化的營銷手段來滿足消費者以及社會生態環境發展的需要，實現可持續發展的過程。綠色營銷的核心是按照環保與生態原則來選擇和確定營銷組合的策略，是建立在綠色技術、綠色市場和綠色經濟基礎上的、對人類的生態關注給予回應的一種經營方式。綠色營銷不是一種誘導顧客消費的手段，也不是企業塑造公眾形象的“美容法”，它是一個導向持續發展、永續經營的過程，其最終目的是在化解環境危機的過程中獲得商業機會，在實現企業利潤和消費者滿意的同時，達成人與自然的和諧相處，共存共榮。

綠色營銷的變革具有如下幾個方面的顯著特征：

首先，綠色營銷以綠色文化觀念作為價值導向。人們面對日趨嚴重的生態失衡、大氣污染和生物滅種等環境危機，越來越認識到在工業發展和科學技術后遺癥這些表象后面，隱藏著深刻的文化價值觀的問題。一個國家、一個民族對自然環境的不同文化態度，將在宏觀上影響其生態狀況。“天人合一”這一東方綜合思維模式將獲得現代意義，“綠色文化”成為構架未來人與自然和諧發展、共存共榮的基本文化范式。隨著環境教育的普及，生態觀念和綠色意識將滲透到人類生活的每一個層面，成為影響未來社會政治、經濟、文化發展的一個重要因素。

其次，與綠色營銷相伴隨的是全社會經濟觀念和經濟行為的轉變。今天，我們普遍感覺到，正是那種過度掠奪式的消費方式和不可持續的生產方式，造成了這種威脅到人類生存和發展的環境危機，傳統的生產方式和企業行為缺乏生態觀念，那種對自然資源采取殺雞取卵、竭澤而漁的方法，以追求一己的、一時的高效益、高速度的經濟增長，必然會造成環境污染和生態破壞，嚴峻的現實要求我們必須由單純追求經濟目標向追求“經濟—生態”雙重目標轉變，資源配置逐步向“可持續發展戰略”轉變，企業行為將越來越理智、克制和具有合理性。

再次，綠色營銷建立在一種全新的生產方式的基礎之上。現代社會的生產方式愈來愈需要從兩種不同的技術途徑中作出選擇，“黑色技術”是傳統工業遺留下來的機器、石油和電子線路，而“綠色技術”則是以生態工程和基因工程相結合的新興領域。雖然黑色技術永遠也不會被拋棄，但隨著“綠色科技”(或稱“高科技的綠色化”)漸居人類生產方式的主宰地位，一個涉及環境協調，清潔的、無公害化的“綠色產業”將登上21世紀的舞臺，從而使人類的生產方式出現根本性的改觀。目前，“綠色產品”與“綠色市場”的興起勢不可擋，我國雖然起步較晚，但發展的速度很快，而且擁有市場廣闊、成本低廉等優勢，有望在新一輪的國際競爭中脫穎而出，主導21世紀的市場潮流。

最后，綠色營銷的實現有賴于政府、企業和消費者的參與和互動。隨著人類生態意識的提高和對生活質量的追求，人們不僅強調環境保護的重要性并努力地付諸行動。首先，各國政府在這一綠色行動中扮演了重要角色。由于環境和生態問題更主要地是一個涉及民族、國家利益和宏觀經濟發展的大問題，更要受到全球一體化進程的影響，所以政府毫無疑問要在這一行動中發揮主導作用；消費者因其切身利益的影響，對綠色營銷的關注程度會隨著其經濟條件的改善而不斷提高，他們是綠色營銷活動的直接受益者，其需求規模直接制約著綠色產品的研究和開發。唯利是圖的資本本性曾經造成了阻礙企業發展的“營銷近視癥”，但在環境污染日益嚴重的情況下，企業的生產方式受到越來越嚴厲的控制，綠色市場的培育無疑是關乎企業未來發展的重要方向。三方的共同參與和良性互動，是這一新的營銷方式的重要特征。缺少三者中的任何一方，綠色營銷都將遭受挫折。

二、企業行為邏輯與綠色營銷的現實沖突

然而，我們面臨一個“兩難選擇”問題：在環保與經濟之間企業行為與綠色營銷存在現實沖突。從經濟學的傳統意義來看，企業行為的目標就是利潤最大化——主要是即期利潤，企業現實的經營決策對遠期利潤的考慮是有限的。在市場經濟條件下，影響企業行為的關鍵性因素是市場的供求機制和價格機制，市場決策主要依據這兩方面的信號尤其是價格的變化來作出。生態環境因素由于是市場經濟體系的外生變量，企業的生產經營活動對環境所產生的后果無法通過價格機制得到反映，這就意味著企業行為對環境造成的損害無需企業自身作出補償，反之，其行為對環境的改善和保護也不能從市場機制中得到回報。由于生態環境這一典型的“外在性”因素的作用，就必然產生私人成本(企業生產經營成本)與社會成本(即社會總耗費)之間的差異，當企業行為造成環境破壞時，私人成本小于社會成本，即由社會來承擔企業為追求自身利潤最大化而造成環境污染和生態破壞的后果。“外在性”是造成經濟發展過程中“越污染越發展”這一企業行為悖論的主要原因。

以科斯為代表的產權經濟學家試圖通過建立產權制度、運用產權安排與交易來解決“外在性”問題，從而為解決生態破壞與環境污染問題提供了一種思路。一方面，它為政府制定環境法規和政策提供了依據，即通過制定并強制執行環境標準來界定環境產權，并通過征收各項環境稅費來實現環境產權的交易，彌補社會成本與私人成本之間的差額，并最終實現對環境損害的補償和資源的優化配置。另一方面，它為企業經營決策的制定提供了行為的準則，即企業的生產經營活動不僅要考慮市場價格方面的因素，還必須遵循政府在生態環境方面的各項制度規定。后者可能有損于企業自身利潤最大化目標(主要是即期利潤)的實現，但通過這一制度安排，可以使企業的環境短視行為得到矯正，在客觀上符合了社會整體對于生態改善的要求。

我國綠色營銷的發展尚處于起步階段，與發達國家相比存在較大差距。企業經營思想仍然停留在以推銷為主的營銷導向時期。這是因為：第一，企業在資本的原始積累時期，追求利潤最大化和實現規模快速擴張是企業行為的主要目標，表現為宏觀的、長遠利益的生態環境因素遠未成為影響企業運作的“內生變量”。這一點在鄉鎮企業和中小企業中表現尤其明顯，即企圖通過損害消費者健康和犧牲公眾環境的行為來獲得額外的利益。第二，我國的環境產權機制還不健全，政府的環境立法和司法制度存在諸多問題，特別是基層政府出于地方主義的利益保護，對環保法規執行不嚴，職能部門在生態環境的管理上亦缺乏力度。第三，受經濟發展水平的限制，我國消費者對綠色產品的需求整體水平較低。從消費需求滿足的層次來看，只有在解決了溫飽問題之后，人們才會對消費安全問題給予足夠的重視。第四，社會范圍內的環境意識還有待提高，如果說我國公眾對假冒偽劣產品的危害性已經有了足夠認識的話，那么他們對破壞生態環境并對其生存狀態造成損害的產品則顯然認識不足。由于上述原因，我國除了若干大城市之外，絕大部分地區消費者的綠色消費意識尚未形成；除了少數具有領先水平的企業之外，絕大多數企業的環保意識仍然十分淡薄。如果這種情況不能迅速改變，我國21世紀經濟可持續發展目標和國家生態安全計劃都將成為泡影，企業在即將到來的全球化的競爭當中，也不可避免地陷于被動甚至遭致滅頂之災，我們相信這決非是杞人憂天或者危言聳聽!

三、政府主導型的綠色營銷發展戰略

有關研究表明，經濟發展與環境狀況變化之間的關系是復雜的。環境保護抑或環境惡化不僅取決于經濟發展的規模，更取決于經濟發展的戰略選擇。除了像城市廢棄物、二氧化碳和氮氧化物的排放量會隨著人均收入水平的提高而成比例增長外，許多環境問題都是隨著人均收入的提高逐漸緩解的，如飲水安全、城市衛生水平、生態改善等都是如此。與發達國家相比，我國目前的環境與生態問題并非源于經濟規模過大或者增長速度太快，而主要是因為技術水平過低和管理不善造成的，換言之是貧窮和落后的產物。從20世紀90年代以來，我國加強了對主要河流、礦山的污染治理，并關掉了一大批作為污染源的制造企業，結果不僅經濟發展的質量更高，而且極大地緩和了環境壓力，成效十分顯著。這表明只有堅持實現發展戰略和發展模式的根本轉換，采用清潔、有效的綠色生態技術，樹立新的文化價值觀念，建立新的綠色消費模式，加強對生產過程的環境保護和監督管理，則生態環境的污染和破壞會隨著經濟發展而逐步減少到一個可以容忍、可以承受的水平。

因此，筆者認為我國當前實施綠色營銷，其戰略選擇的基本原則應當是：政府主導、教育先行、以法治企、技術創新。

1．政府主導我國現階段堅持以政府為主導發展綠色營銷，主要原因是三個方面：首先，在我國這種市場經濟發展歷史較短的社會主義國家，市場機制不夠完善，相反，政府則具有很高的權威性。對涉及到整個國家、民族發展前途和未來的“生態安全”問題，必須提升到國家戰略的高度，依靠政府力量，并調動政治、經濟、文化等各種手段來解決，否則很難迅速遏制生態環境的惡化。其次，與世界其他國家相比因為人口過多，我國幾乎所有資源都面臨短缺問題，而工業化和現代化的雙重使命又使我國仍處于資源型的發展階段，因此，在充分利用市場機制這只“看不見的手”實現資源配置的同時，還要借助政府這只“看得見的手”來合理調節經濟增長對有限資源的需求。第三，只有政府最能夠代表廣大公眾利益，具有較高的社會責任意識，能夠發現并超越企業追求即期利潤而犧牲環境的“發展陷阱”，使國家逐步走上可持續發展道路——既滿足當代人的需要又不對后代人滿足需要的能力構成危害。正是從這個意義上，我們說“綠色營銷”在我國更主要的是一種宏觀營銷活動；政府主導型的發展模式(相對而言效果最好、成本最低)，應當成為我國目前、乃至其后一個相當長時期實施綠色營銷的戰略選擇。

2．教育先行實施綠色營銷是一項長期的任務，我們今天的發展基礎還很薄弱，問題就在于社會的綠色意識還沒有真正樹立起來。擺在我們面前的任務，不僅是要研究和推廣綠色產品，更需要開發綠色市場，培育具有綠色消費意識的消費者。所謂“教育先行”，就是要在全社會范圍內開展環保教育，使每一個公民都意識到保護生態環境是現代人應盡的基本義務。我們已經在中、小學教材中注入了有關生態環境保護的教學內容，還要擴大生態教育的覆蓋面，促進綠色文化與生態科學的社會化，普遍喚醒各界人士和廣大公眾的生態覺悟。企業作為實施綠色營銷的主體之一，更需要在學習中建立新的經營理念，即在消費者利益、環境生態利益和企業自身利益統一的基礎上，尋求人與自然、社會經濟與生態環境的普遍和諧，以實現資源的可持續利用、經濟的可持續發展和企業的永續經營。

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2 、E-mail營銷概述

E-mail營銷是指在用戶事先許可的前提下，相關企業通過利用電子郵件方式向企業目標客戶傳遞相關有價值的商業信息的網絡營銷手段之一，因此，別名為許可E-mail營銷。Email營銷有三個基本因素在其定義中就得到了體現：即基于用戶許可、通過電子郵件傳遞信息、信息對用戶是有價值的。以上三個因素缺一不可，否則都不能稱之為有效的Email營銷。

3 、E-mail營銷戰略

①培養郵件營銷的專業技術人員。由于我國目前缺乏專業的網絡營銷人員，使得Email營銷的效果并沒有國外成功案例的效果明顯，其實是大打折扣，有的時候效果甚至得不到體現。但是，E-mail營銷的優勢又十分明顯，對于那些綜合實力不夠強大又想進一步擴大市場份額的中小企業來說，E-mail營銷具有很強的吸引力和誘惑力。企業要加強專業人員的培訓和培養，使企業的員工經過學習，掌握熟練操作現代信息技術的能力，成為能夠對目標市場進行信息收集、數據分析，具備網絡市場推廣、網絡營銷策劃、客戶關系管理等綜合能力的技能型專業人員。

②創建合適的郵件列表。電子郵件營銷想要獲得成功的前提條件是必須擁有有效的用戶Email地址資源。而把客戶的E-mail地址資源建立一個可以反復發送信息的列表是取得成功的關鍵。根據E-mail地址所有權的不同，建立的郵件列表有兩種方法，一是自己的郵件列表，二是外部的郵件列表。這兩種方式具有相同的目的，各有優缺點，并不矛盾，而且具有互補作用。無論是創建何種形式的郵件列表，都要解決如何實現用戶的加入、退出等問題。創建自己的郵件列表是以通過注冊企業會員或者訂閱企業電子雜志等方式獲取的，客戶的自愿性較高，一般信息比較詳細全面。由于客戶數量規模較小，可以通過對客戶的分析進行分組，制定更詳細的銷售策略和精細化營銷。

③完善電子商務法律法規。由于我國的電子商務起步較晚，各種法律法規相比國外先進國家仍有很大差距。目前我國電子商務方面的法律或法規主要涉及的宏觀層面的，對于微觀層面的設計不夠詳細，仍有很大的漏洞。在新的形勢下，國家逐步建立健全長效機制，不斷完善法律法規制度，開始支持并促進電子商務發展，特別是網絡購物發展，以制度促規范，以規范促發展，利于建立開放、公平和規范的商業環境。

④遏制垃圾郵件的發展。在目前國內的環境下，垃圾郵件的存在和發展是不可避免的。用戶和相關服務提供商無法完全拒收或者檢測到垃圾郵件。除了呼吁盡快出臺相關法律或政策從法律的高度限制和采取必要的技術手段之外，我們必須加強Email營銷的基本原理和方法的宣傳，使更多的企業了解什么是正規Email營銷，從而在一定程度上可以減少垃圾郵件的產生。同時，加強市場上群發軟件的排查和監管，各個郵箱服務平臺公司要加強系統安全，防止不法分子盜取大量的用戶信息。

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物流市場的發展過程中，主要給用戶提供的是無形的物流服務，由于很多物流企業并沒有很好地樹立起物流行銷的觀念，致使物流管理者的營銷意識不強，對于該行業的宣傳促銷意識較為薄弱，競爭及服務觀念尚不明確，缺乏相應的營銷知識，造成對物流市場及客戶需求缺乏相關的研究分析，對于物流市場的開拓力度也遠遠不夠，影響了物流企業的市場拓展和客戶需求，嚴重制約了物流企業和物流市場的發展。

2.市場定位不明確

當前我國的物流企業普遍存在規模偏小、市場定位不明確的問題，很多的物流企業力求在物流業務上的全面化發展，缺乏對物流服務的專業化經營，只追求短期的業務增長，而不能提供高質量的物流服務。當前的物流企業沒有較為明確的市場定位，缺乏對物流市場的細分研究，對其業務功能沒有相應的戰略定位，不能形成獨具特色的物流服務，影響了物流企業的經營效益和物流市場的發展。

3.營銷資源條件不足

物流企業想要制定營銷戰略和開展營銷活動，需要有相應的軟件、硬件資源作為支撐，但是，縱觀我國當前的物流企業，大多都對物流設備設施等硬件投資較少、專業化技術水平不高，對于營銷團隊的建設投資力度不夠，影響了物流企業的營銷能力。在物流企業的發展過程中，需要軟硬件的共同投入和發展，但很多物流企業忽略了軟件資源的開發和建設，比如對于人力資源團隊的建設力度不夠，會使得營銷人員流動性大的物流企業缺乏人才，難以形成較強營銷力的營銷團隊，影響了營銷的管理水平，進而束縛了物流企業的發展和物流市場的進步。

4.營銷管理水平不高

隨著我國物流業的發展，很多物流企業只注重短期利益，缺乏對物流企業的長遠規劃，整體的經營管理及營銷管理水平都較低。基于管理水平的制約，很多物流企業缺乏必要的物流服務流程和管理流程，不能為客戶提供高質量的、規范化的物流服務。在物流業的發展中，其營銷水平不高致使企業缺乏清晰明確的戰略指導，在用戶中沒有知名度，繼而會導致行銷過程中的執行能力差、效果低等等問題。所以，營銷管理水平對物流企業的經營管理有一定的決定作用，對于企業的競爭力有一定的影響。

二、基于物流市場發展現狀的市場營銷戰略探討

1.分析和挖掘物流市場機會

物流市場是物流企業發展的主體，想要改進物流企業的經營效率，應先分析和挖掘物流市場的機會。當前物流業競爭激烈，隨著Fedex、DHL等國際大型物流企業進入中國物流市場，我國物流企業更應審慎分析物流市場，尋求符合自己的市場機會，進而根據物流市場及客戶的需求變化，發掘并應用市場機會。

2.立足自身，選擇目標物流市場

物流企業的發展，要在充分分析和挖掘物流市場機會的前提下，依據自身的硬件、軟件等資源條件，選擇合適的目標物流市場，選擇運輸配送、倉儲、流通加工等等中的某一方面，進行重點業務的強化，形成一定的專業化水準，打出品牌，滿足目標市場的需要。

3.強化物流渠道及物流促銷

當前的物流市場競爭激烈，物流企業必須要有迅速的市場反應能力，為客戶提供快速迅捷的服務。當前物流發展中，小批量、多品種的物流需求大量存在，需物流企業應設計合理的運營途徑，快速完成物流的需求，滿足散、小客戶的物流需求，物流發展中營銷戰略的運用要具備很強的信息處理能力，為達到此目的，可以建立高效的物流信息管理系統，進行現代化的網絡信息平臺操作，對貨物的庫存情況、在途情況以及接收情況等等信息合理掌控，保證物流渠道的暢通，通過營銷戰略的運用，促進經營效率的提高。

4.從競爭營銷走向共生營銷，提高物流效益

當前物流業的發展中，除了物流企業相互之間的競爭外，可以選擇合作競爭，以競爭促合作，依靠合作來競爭，通過這種優勢互補的方式，形成資源共享、成本降低以及價值鏈增值等合作競爭效益，在供應鏈上的供應商、生產中心、配送中心、零售商等環節實現相互依存，共促發展，提高物流效益，帶動物流行業發展。

5.實施共生營銷戰略，培育客戶對企業的忠誠度

對客戶的爭奪是現代物流的競爭目標，贏得客戶，物流企業才能更快更好發展。物流企業可通過選擇全方位的服務定位，根據企業條件最大限度地滿足客戶各層次的需求，樹立起以客戶服務為導向的企業核心文化，使客戶對物流鏈的各個環節都滿意，將企業品牌打造成用戶認可、認知品牌，提高客戶對企業的忠誠度，進而提高產品服務及競爭優勢，實現功能的創先與完善，鞏固物流企業的市場地位，促進物流行業的發展。

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20世紀70年代以來,是戰略管理與經濟學相互融合的階段。在這一歷史時期,戰略管理界出現了三個學派,即競爭位勢理論、資源基礎理論和動力能力理論。它們從不同的角度闡明了企業的性質、企業競爭位勢的取得、利潤的來源及企業成長的原因等有關企業發展的重大問題,為現代西方企業的發展起到了重要的指導作用。加入WTO后,我國企業的發展面臨著嚴峻的挑戰和更加激熱的國內、國際競爭,如何在挑戰中謀求發展,在競爭中爭取主動,在深入理解先進的企業戰略管理理論之后,相信會得出滿意的答案。

一、理論發展回顧

1.競爭位勢理論的主要觀點及局限

1980年,以邁克爾·波特為代表的哈佛學派提出了競爭戰略理論,并逐漸成為當時企業戰略管理的主流。其理論核心是以企業競爭者、購買方、供應方、替代產品、潛在競爭者五種產業結構力量形成的競爭力量模型。波特認為,企業制定戰略與其所處的市場環境是高度相關的,并且最關鍵的因素是企業所在的產業。五種競爭力量的綜合作用隨著產業的不同而不同,其結果是使不同產業或同一產業在不同發展階段具有不同的利潤水平,進而影響著公司戰略的制定。也就是說,產業的吸引力和企業在市場中獲取的位勢是企業競爭優勢的主要來源,為了保持這種優勢,企業必須不斷地進行戰略性投入以構筑行業壁壘保持優勢位勢。

競爭位勢理論為解釋企業如何制定戰略和獲取持續超額利潤提供了較為可靠的經濟分析依據,然而該理論卻掙不脫新古典企業理論的束縛。首先,競爭位勢理論認為產業內企業是同質的,企業戰略的選擇取決于企業與市場的外部位勢,未來企業自身發展并不是企業制定戰略所考慮的問題;其次,競爭位勢理論是以“市場—企業—績效”的單向因果關系制定企業戰略的。企業在進入一個新產業時,首先是根據產業的結構吸引力選擇一個產業,然后在競爭者理性假設的前提下,對其戰略作一個合理的判斷后制定一個進入戰略,最后進行戰略性投資,參與競爭。因此,該理念指導企業很容易導致企業進入一些看起來利潤高、但缺乏經驗或自身競爭優勢毫不相關的產業,進行無關聯的多元化戰略。而現實中卻有很多事實與這種理論推導相悖。

2.資源基礎理論的主要觀點與局限

波特的“五種力量模型”忽略了對企業內部的挖潛。因此,以巴萊(Barney)、魯梅爾特(Rumelt)為代表的資源理論學派對此進行了猛烈的回應。資源理論學派形成了一個分析企業內部資源分配和使用的框架,即以“資源—戰略—效益”的邏輯關系制定企業的戰略。該框架表達的中心思想是:企業競爭力的差異是由戰略的差異,或者更進一步說是由企業資源差異來解釋的,是一個從資源到戰略再到競爭力的因果關系。而且巴萊認為,對企業的競爭力而言,只有戰略性資源是有用的。而戰略性資源必備的特征是:有價值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即從性質上講戰略性資源只能是異質的、不完全流動的。

然而,像競爭位勢理論一樣,資源基礎理論同樣存在著必然的缺陷。首先,過分強調企業內部而對企業外部重視不夠,因而由此產生的企業戰略不能適應市場環境的變化;其次,對企業不完全模仿和不完全模仿資源的確定過于模糊,操作起來非常困難,而且這種戰略資源也極容易被其它企業所模仿。

3.動力能力理論的提出

1997年,提斯(Teece)為彌補資源基礎理論的不足,提出了核心能力理論,即動力能力理論。這套戰略管理理論把企業的資源分為四個層次:(1)公共資源。它是企業購買的生產要素和獲得的知識;(2)專有資源。如商業秘密、專利技術這些無形資產,它們屬于戰略性資源;(3)組織與管理能力。它是指能讓企業的生產要素與專有資源有機地結合起來的組織與管理能力,這是企業在長期生產經營過程中積累形成的一種無形資源。提斯認為,正是企業的這種能力大幅度地降低了交易費用,而科斯交易成本理論中企業代替市場降低的交易費用只是很小的一部分。而且,這種資源是企業競爭優勢的主要來源;(4)創新能力。動力能力理論認為,針對當今高新科技產業的飛速發展和瞬息萬變的市場環境,企業必須具有創新能力,創新能力是企業發展最為關鍵的能力。

動力能力理論強調為適應不斷變化的外部環境,企業必須不斷取得、整合、再確認內外部的行政組織技術、資源和功能性能力。動力能力可以使企業在給定的路徑依賴和市場位勢條件下,不斷地獲得新競爭優勢。因此,戰略分析的基本元素不再是籠統的“資源”,而是有利于形成和維持動力能力的組織過程、專有資源狀況和獲得這些資源的能力的路徑。組織過程從靜態講是整合和協調,反映一個企業重復某種任務的能力;從動態講是學習和新資源或能力的開發;從轉換的角度講是重組資源,即根據環境的變化重新在企業內分配和使用內部和外部資源。而企業的專有資源組成了企業能力的基礎。

動力能力理論對企業健康發展具有重大的指導意義。它兼顧企業的內部和外部來考察企業戰略問題,同時將一些新的資產———制度資產、市場資產也納入到研究的范圍,企業不但可以利用動力能力理論準確地制定發展戰略、發揮與維持企業的競爭優勢,更重要的是該理論指出,企業可以通過學習獲取和使用外部能力(市場中及其它企業的公共資源和部分戰略資源),從而更好地保持企業競爭優勢對市場環境的敏感性。

二、三種理論的比較分析

為了全面理解三種戰略管理理論的實質,我們從企業的性質、利潤的來源和企業成長的動因三個方面對這三種理論進行比較分析。

1.企業的性質

這三種理論對企業性質的看法存在著明顯的差異。競爭位勢認為企業是同質的,而后兩種理論則認為企業是異質的。競爭位勢理論將企業視為一部資源和產品的投入產出機器,只研究企業是怎樣選擇自己的投入,怎樣決定自己的產出,即將企業看作“黑箱”,并是同質的。至于企業為什么會存在,它的內部運行機制與市場運行機制有什么不同,則不加以研究。而資源基礎理論引入了芝加哥的產業組織理論。芝加哥思想強調資源的分配與使用,因此,這一學派的解釋更多地是從企業內部的資源配置效率入手。它否定了競爭位勢理論中企業同質的觀點,認為在具有行政管理框架結構的企業中,外部購入的同質資源進入企業參與經營活動的過程中,由于附上了企業的專有資源,變得異質了。因此,生產過程的投入品從來不可能僅僅是外部資源本身,投入品只可能是外部購入資源和專有資源的結合體———生產性活動。

動力能力理論更加注重整合企業專有資源的組織慣例與管理過程。除此之外,動力能力學派還認為經濟是不斷進化的,所以企業能力的創新更加重要,而這種能力的創新來自不斷地學習。因此在動力能力理論中,企業被定義為多邊形式下的產物,是有且只有一個指揮動作中心的具有廣泛分權組織模式的,并充滿了各種各樣行為和學習模式的集合體。

2.利潤的來源

對于企業利潤的來源,三種理論也是各持己見。競爭位勢理論認為只能通過戰略性投資,如投入新產品開發(產品差異化戰略)、擴大生產規模(低成本戰略),以此提高行業壁壘和打擊競爭者,從而獲得壟斷利潤。而資源基礎理論認為,企業專有資源具有特定的租金性質,是專有資源為企業帶來價值。由于資源“異質化”的不同,使得各企業的獲利程度不同,擁有優勢資源的企業能夠獲取超出平均水平的收益,因此產生這種租金的表現結果是效益差異。能力理論則更上升了一步,認為實質的市場競爭不是價格的競爭而是創新特別是能力創新是企業利潤的真正源泉。

3.成長的動因

企業如何成長問題也是三種理論爭論的焦點。競爭位勢理論認為對租金的不斷追求是企業成長的動力。它強調企業必須不斷地增加戰略性投資來維護其壟斷地位,同時在壟斷利潤逐漸趨向零的現實下,企業又不得不選擇新的發展領域,實行多元經營。在資源基礎理論中,企業成長的動因被認為是企業本能的一種反映。在企業行政管理框架下,生成性資源在使用過程中與企業專有資源結合產生生產性活動,而生產性活動發揮作用的過程則推動企業經營知識的積累,為企業造就更多的專有資源打下基礎,從而獲得更多的利潤,企業有了內在成長動力。動力能力理論擺脫了“資源”分析的定勢,認為企業的成長動因是企業類似于“人”的主觀能動反映。動力能力理論同樣贊成資源基礎理論的企業內生動力觀,但因為經濟不斷進化,本能的反映是遠遠不夠的,外部環境的不斷變化迫使企業必須不斷地進行能力創新。因此,環境的壓力和企業的能動學習,使企業不斷獲得創新租金,這成為企業成長的動力。

三、三種戰略管理理論對我國企業發展的啟示

通過對三種理論的回顧與比較分析,對于我國企業的發展而言,可以得出幾點啟示:

1.企業發展應兼顧戰略性與經濟性

戰略管理理論的發展過程實質上是企業管理的戰略性與經濟性相互爭論的過程,競爭位勢理論強調戰略性,而能力理論強調經濟性。對于企業而言,市場競爭其實有兩類:一類是自然競爭;一類是戰略競爭。自然競爭是緩慢、漸進的過程,按照“優勝劣汰、適者生存”的規律進行著。因此企業只有滿足經濟性要求,才能在自然競爭中獲得永久發展;而戰略競爭是指企業主動地集中優勢資源、搶占先機、壓縮自然競爭時間,迅速改變力量對比,因此戰略性比重大一些。但自然競爭是一切競爭的基礎,也就是說只有“優等企業”才能長久生存下去,戰略競爭應建立在自然競爭的基礎之上。因此,戰略管理的戰略性和經濟性都是企業戰略的兩個重要內容,但經濟性應該更是基礎。對于我國企業,過分地強調市場占有和競爭位勢,各大企業競相挑起價格戰,以圖以短期的損失獲得長遠壟斷優勢的做法,雖然可以按照優勝劣汰的市場規律淘汰掉劣勢企業,但優勢企業也會被拖垮。我國彩電行業過去的狀況就是一個十分恰當的例子。因此,企業戰略應兼顧戰略性與經濟性,以經濟性為本。

2.企業要增強制度與技術創新能力

資源基礎理論告訴我們企業的競爭位勢是在專有資源與共公資源的結合后,由企業“異質化”的不同產生的。而專有資源的不易模仿和高效在這一過程中具有關鍵的作用。同時,動力能力理論闡明了企業成長的動因是類似于人的主觀能動反映。因為經濟是不斷發展的,市場環境隨著經濟的發展時刻發生著變化,企業必須主動地不斷學習以滿足市場的需要。只有這樣,企業才能不斷地獲得創新傭金。對于我國企業來說,加入WTO后面臨著越來越激烈的市場競爭。在新的形式下,為了獲得持久競爭優勢,就必須通過技術創新、制度創新。技術創新和制度創新是企業在市場競爭中主觀能動性的表現,通過技術創新、制度創新,企業才可獲得更多的戰略性資源,才能更加充分地保持競爭力對市場環境的敏感性,這也正是企業長久發展的主要動力。

3.注重樹立優良的企業文化

通過對戰略管理理論的比較分析,我們知道企業市場競爭力在機制上主要表現為對資源的整合,對要素的協調與組織。對于我國企業來講,一方面要側重于組織協調、整合的技術與方法;另一方面要側重于調適、權衡、整合人們的價值追求和責、權、利關系,即要注重企業文化的建設。企業的很多資源之所以能夠整合起來,一方面固然有組織規劃、戰略安排,但很重要的一條是擁有優良的企業文化。企業文化是企業戰略資源的重要組成部分,優良的企業文化可以培育和增強員工的忠誠度。成功的企業都理解一個規則:企業的發展戰略要同員工的人生價值追求結合起來。如果不能把企業追求的目標同員工的目標整合起來,就很難實現員工的忠誠度。反之,如果員工與企業二者的追求目標越一致,企業在競爭中獲勝的機會就越高。

參考文獻

[1]TeeceD·J,PisanoG,ShuenA:DynamicCapabilitiesandStrategyManagement,StrategyManagementJournal,1997,18,(7).

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二、物流的定義

所謂物流，是指通過有效地安排商品的倉儲、管理和轉移，使商品在規定的時間內到達指定的地點。

物流領域的潛力逐漸被人所重視，成為重要的利潤源之一，它的形成與發展與經濟全球化和電子商務的廣泛應用相適應，在當今的發展中體現出產業化、專業化、規模化、網絡化、自動化和國際化的發展趨勢。

三、物流的職能

物流的職能是將產品由其生產地轉移至消費地，物流作為市場營銷的一部分，包括產品的運輸、保管、裝卸、包裝，而且還包括在進行業務的同時伴隨的信息流。它的基本過程如下：

企業先進行銷售預測，在此基礎上進行生產規劃，采購部門預先訂購原料，經過進廠運輸送達倉庫，經過一系列生產活動將原料轉換為制成品，顧客下訂單，企業經過裝配線、包裝、廠內倉儲、裝運、出廠運輸、廠外倉儲，最終將產品送到顧客手中。

從市場營銷的觀點來看，物流規劃應從市場開始考慮，考慮消費者的位置以及他們對產品運送便利性的要求，橫向比較競爭者所提供的服務水平，對于廠址的選擇、存貨的水平、運送的方式等反面制定出綜合戰略。

四、物流的目標

物流的目標主要包括以下兩個方面：

1.顧客服務的產出和投入

顧客服務水平的高低直接影響到企業對顧客的吸引力大小，如果服務的水平低于平均的水平，就會存在失去顧客的風險，如果服務水平較高，就要承擔著成本高于其他企業的風險。服務水平高低的衡量主要包括以下幾個方面：

(1)產品的可得性

(2)訂貨及送貨的速度

(3)送貨的頻率

(4)可靠性、安全性

(5)售后服務:如安裝、調試、維修

2.各職能部門之間的沖突情況

物流成本之間往往存在相互的反作用。如：采用鐵路運輸方式來代替空運，這樣雖然可以降低成本費用，卻使運送的速度變得緩慢，顧客付費時間延緩，企業資金周轉周期變長。

五、物流目標

物流的一般目標在于：對產品進行適時適地的運送，兼顧最佳顧客服務和最低配送成本。將各項物流費用視為一個整體，在改善服務水平的同時兼顧各項物流成本的總和增減，而非個別項目；將其作為市場營銷整體的一部分，與其他活動加以權衡；權衡物流費用及其效果，在維持和提高顧客服務水平的同時，能夠壓縮服務成本。

六、物流系統的選擇

一套完整的物流系統包括倉庫的數目、區位、規模、運輸方案等一系列決策，它包括一個總成本，用以下公式來表達：

D=T+FW+VW+S

其中D為物流總成本；T為物流總運輸成本；FW為總的固定倉儲費用；VW為該系統總的變動倉儲成本；S為因延遲分銷所造成的成本損失。在選擇物流系統的時候，要對總成本加以檢驗，選擇費用最小的物流系統。一般有以下幾個選擇：

1.單一工廠單一市場：主要針對單一工廠的企業僅在一個市場上進行經營活動。這種情形下，可以減少產品運輸的成本，但工廠可能遠離原材料市場，工地、勞動力、能源、原材料成本將增加。2.單一工廠多個市場：主要針對一個企業在幾個市場上進行銷售，企業可以考慮以下幾種戰略：

(1)直接運送產品至顧客，這種方案在服務和成本上不存在優勢，運貨速度相對而言較慢，顧客訂貨量較小，企業承擔的運輸成本過高。

(2)整車運送到離市場較近的倉庫

相比之下整車運送的成本比零擔運送的成本要低，在市場附近設立倉庫，可以及時地向消費者提供服務，但同時增加了設立倉庫的費用以及管理費用，企業應當權衡一下建立倉庫所增加的成本與節約的運輸費用和提高的服務效率，若前者小于后者，則企業應當在該市場附近建立倉庫。

3.多個工廠多個市場：這種模式使得企業通過分銷系統來節約成本，制定工廠到倉庫的運輸方案，使運輸成本最低；決定工廠的數量和區位使總分銷成本最低。

七、第三方物流的發展

第三方物流是指物流提供者本身不擁有產品，是一個外部客戶管理、控制和提供物流服務作業的專業公司。也稱為“合同物流”，是物流的新發展趨勢。

一方面，企業將物流外包給第三方企業可以降低企業在物流方面的投資，降低企業成本，第三方物流企業憑借規模優勢、專業優勢降低作業成本，為企業帶來利益。

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一、物流的作用

市場營銷必然需要一條中間的紐帶將消費者的需求和購買欲望與生產者的供給連接起來，為了確保企業能夠將產品和服務適時、適地、適量地提供給消費者，企業必須要進行物流管理，管理商品的儲存和運輸。正確的物流決策，可以有效地降低企業成本費用，為顧客帶去便利，建立良好的信譽和企業形象，增強競爭能力，提高企業經營效益。

二、物流的定義

所謂物流，是指通過有效地安排商品的倉儲、管理和轉移，使商品在規定的時間內到達指定的地點。

物流領域的潛力逐漸被人所重視，成為重要的利潤源之一，它的形成與發展與經濟全球化和電子商務的廣泛應用相適應，在當今的發展中體現出產業化、專業化、規模化、網絡化、自動化和國際化的發展趨勢。

三、物流的職能

物流的職能是將產品由其生產地轉移至消費地，物流作為市場營銷的一部分，包括產品的運輸、保管、裝卸、包裝，而且還包括在進行業務的同時伴隨的信息流。它的基本過程如下：

企業先進行銷售預測，在此基礎上進行生產規劃，采購部門預先訂購原料，經過進廠運輸送達倉庫，經過一系列生產活動將原料轉換為制成品，顧客下訂單，企業經過裝配線、包裝、廠內倉儲、裝運、出廠運輸、廠外倉儲，最終將產品送到顧客手中。

從市場營銷的觀點來看，物流規劃應從市場開始考慮，考慮消費者的位置以及他們對產品運送便利性的要求，橫向比較競爭者所提供的服務水平，對于廠址的選擇、存貨的水平、運送的方式等反面制定出綜合戰略。

四、物流的目標

物流的目標主要包括以下兩個方面：

1.顧客服務的產出和投入

顧客服務水平的高低直接影響到企業對顧客的吸引力大小，如果服務的水平低于平均的水平，就會存在失去顧客的風險，如果服務水平較高，就要承擔著成本高于其他企業的風險。服務水平高低的衡量主要包括以下幾個方面：

(1)產品的可得性

(2)訂貨及送貨的速度

(3)送貨的頻率

(4)可靠性、安全性

(5)售后服務:如安裝、調試、維修

2.各職能部門之間的沖突情況

物流成本之間往往存在相互的反作用。如：采用鐵路運輸方式來代替空運，這樣雖然可以降低成本費用，卻使運送的速度變得緩慢，顧客付費時間延緩，企業資金周轉周期變長。

五、物流目標

物流的一般目標在于：對產品進行適時適地的運送，兼顧最佳顧客服務和最低配送成本。將各項物流費用視為一個整體，在改善服務水平的同時兼顧各項物流成本的總和增減，而非個別項目；將其作為市場營銷整體的一部分，與其他活動加以權衡；權衡物流費用及其效果，在維持和提高顧客服務水平的同時，能夠壓縮服務成本。

六、物流系統的選擇

一套完整的物流系統包括倉庫的數目、區位、規模、運輸方案等一系列決策，它包括一個總成本，用以下公式來表達：

D=T+FW+VW+S

其中D為物流總成本；T為物流總運輸成本；FW為總的固定倉儲費用；VW為該系統總的變動倉儲成本；S為因延遲分銷所造成的成本損失。在選擇物流系統的時候，要對總成本加以檢驗，選擇費用最小的物流系統。一般有以下幾個選擇：

1.單一工廠單一市場：主要針對單一工廠的企業僅在一個市場上進行經營活動。這種情形下，可以減少產品運輸的成本，但工廠可能遠離原材料市場，工地、勞動力、能源、原材料成本將增加。2.單一工廠多個市場：主要針對一個企業在幾個市場上進行銷售，企業可以考慮以下幾種戰略：

(1)直接運送產品至顧客，這種方案在服務和成本上不存在優勢，運貨速度相對而言較慢，顧客訂貨量較小，企業承擔的運輸成本過高。

(2)整車運送到離市場較近的倉庫

相比之下整車運送的成本比零擔運送的成本要低，在市場附近設立倉庫，可以及時地向消費者提供服務，但同時增加了設立倉庫的費用以及管理費用，企業應當權衡一下建立倉庫所增加的成本與節約的運輸費用和提高的服務效率，若前者小于后者，則企業應當在該市場附近建立倉庫。

3.多個工廠多個市場：這種模式使得企業通過分銷系統來節約成本，制定工廠到倉庫的運輸方案，使運輸成本最低；決定工廠的數量和區位使總分銷成本最低。

七、第三方物流的發展

第三方物流是指物流提供者本身不擁有產品，是一個外部客戶管理、控制和提供物流服務作業的專業公司。也稱為“合同物流”，是物流的新發展趨勢。

篇10

1•市場競爭日趨激烈,絕大多數企業營銷阻力加大,利潤普遍降低,企業轉而努力使得原來為無形資產的品牌價值轉化為“有形化資產”。

2•由于流通革命,廠商對消費者的影響力部分轉移至流通企業,迫使廠商不得不加強所持品牌對消費者的影響力。

3•由于科技革命,商品平均生命周期縮短,新產品市場導入頻繁,因此擁有知名品牌的企業越來越重視現有品牌的延長優勢。

一、品牌力對廠商而言,消費者對某一品牌所持有的品牌形象即為品牌力

品牌知覺優勢及品牌活力是形成品牌力的兩大要素。品牌知覺優勢,是由消費者認知并熟悉品牌所產生的親近感以及由好感而來的尊重所決定。品牌活力,是由品牌對消費者生活之意義所帶來的適宜度及該品牌所擁有的特征,即差別化所構成。因此,最好的品牌是指在消費者知覺中市場地位高、形象好而且有活力及品牌形象上升中的品牌。其特征為:

1•品牌個性獨特、鮮明,品牌定位準確有力,容易實現品牌延伸。

2•品牌形象恰當且具有吸引力,對外傳遞信息一致。

3•品牌本身完整,能經受時間的考驗,不具有生命周期。

4•品牌發展以適應當今一代消費者的需求。

5•品牌必須對各個消費群體發送略有差別的信息。如果以消費者的品牌知覺地位高低及品牌活力研究品牌,可將品牌分為四個類型:

1•剛進入市場的新品牌,消費者認知較薄弱,其知覺優勢低且活力不足;

2•上市已有一段時間的品牌,其知覺優勢及活力都在上升,稱為上升品牌;

3•指上升品牌獲得競爭優勢后更具活力,并擁有知覺優勢而成為領導品牌;

4•領導品牌若逐漸失去活力,消費者知覺薄弱后便成為衰退品牌。

二、品牌營銷戰略

(一)品牌營銷戰略為追求品牌價值利益的最大化,這里提出五種基本品牌營銷戰略:

1•品牌發展戰略。即從新品牌誕生之日起,一直采取強化營銷戰略,使品牌有活力的發展,最后成為領導品牌。但整個過程必須有企劃性地去發展。

2•品牌形象加強戰略。品牌已擁有相當活力,但未取得消費者品牌地位認同,應加強提高形象的宣傳活動,以達到領導品牌的地位。

3•品牌延伸戰略。指有計劃導入新商品,以求品牌活性化,加強消費者偏好,取得品牌競爭優勢。

4•品牌再活性化戰略。消費者對品牌已有認同和尊重,但已欠缺活力,若不加強品牌力便會持續衰退,這是保持品牌力的戰略。

5•品牌撤退戰略。指既有品牌已不適應新市場,應以新品牌取代原有品牌,重新開始新品牌的資產創造工作。企業可借助以上這些富有戰略性的品牌經營方式,擴大品牌力的利益貢獻。而品牌力的利益貢獻,我們稱之為品牌資產。品牌力對企業的利益貢獻主要有兩點:一是由于品牌力的提高而使銷售增加;二是隨營銷效率的提高而節約營銷成本。由于品牌力的提高,使消費者的品牌忠誠度提高,對促銷的接受程度加強,同時降低了營銷費用,提高營銷整體效果。成功的品牌是一整套戰略性統一設計的完整體系,它以貫穿于從原材料和零件的選擇直至貨物發送到顧客手中這全套業務體系中的哲學為基礎。顧客付錢不單純是為了商品,還要為這整套業務體系的附加價值,有效的品牌經營要對整個價值鏈進行管理。所謂“價值鏈”指的是商品和服務到達顧客之前所進行的一系列附加價值活動。品牌的產生僅靠市場銷售階段是無法達到的,從產品研制開發到生產、物流、銷售等價值的各階段,整個公司內部各職能部門和業務活動都是必不可少的,品牌經營成為決定企業整個業務方向的戰略中心,這種品牌經營稱為“全面性的品牌經營”。

(二)全面性品牌經營基本原則為:第一、最低限度的資金、資源投入;第二、建立能收回投資的業務體系。

1•一貫的品牌組合管理。全面性品牌經營的實踐者們,目光所指不是一個個的品牌,而是“品牌組合”,而且是“始終如一的品牌組合”。

2•品牌革新。每創一個新的品牌都將花費極高的成本。雖然盛行收購品牌,但如果不能產生高于收購價格的價值的話便不能稱之為好買賣,現在最重要的品牌政策就是品牌革新。所謂品牌革新,就是通過再定位、擴大、變換這三種基本方法來創新已有的品牌。

3•通過顧客保住品牌。顧客對某一品牌所表示的忠誠也表達了他們期望該品牌穩定的愿望。顧客的期望是既不負所望又期待著新產品的出現,因此,企業要更深入的了解和重新看待顧客。對于許多品牌來說,最重要的顧客是流通業人士,品牌經營者要讓流通領域的經營者也能獲利。

4•管理人的作用。通過整個業務體系,對管理品牌組合、顧客以及管理零售店的必要性都有所提高,品牌管理者的作用變得更為職能化、橫跨化、戰略化。要進行全面性的品牌經營,有時也要重新看待合作企業,重新設計業務方向;經營者們不僅要管理營銷,還必須要在價值鏈的各個階段進行選擇和做出決策。這樣一來,就能更加戰略性的把握品牌,隨之而來的是對一個品牌的誕生、保持、發展要投入更多的資金和消耗,但是其中潛在的利益也同樣可觀。

三、品牌營銷戰略策劃與設計品牌營銷戰略策劃、設計與企業的命運息息相關,世界500強之所以成功的一個重要因素也正在于策劃和設計出完善的品牌營銷戰略

(一)品牌營銷戰略環境分析企業的生存和發展與環境以及環境的變化有著密切關系。把握環境的現狀和趨勢,利用機會、避開威脅,是企業策劃和設計品牌營銷戰略的基本前提。構成戰略環境的因素很多,可分為主體環境因素、一般環境因素和地域環境因素。構成主體環境因素的是與企業的業務運轉有直接利益關系的個人和集團,如股東、顧客、金融機構、交易關系單位、競爭者以及其它有關機構與團體。一般環境因素指社會經濟、政治法律、文化和科學技術等因素。地域環境因素則是就上述環境因素產生的地理范圍而言,包括國內環境因素和國際環境因素。對于一個具體企業,從時間、費用和必要性看,它不可能也沒必要對所有的環境因素進行分析,可根據設計品牌營銷戰略的性質和要求,確定特定的環境內容,然后集中人力和費用,對影響較大的因素進行調查和分析。要注意的是,必須重視預測有關因素將來發生突變的時間和變化方向,這是戰略環境分析需要提供的結論。戰略環境有關因素變化的結果,或者對企業及其活動形成有利的條件,或者產生某些不利的影響。

者稱為市場機會,后者則是市場威脅。因此,戰略環境分析最終必須回答:有關環境因素將在何時發生變化,發生的可能性有多大,這種變化將成為企業或設計品牌戰略的機會還是威脅,會帶來多大的影響,以及應當采取何種對策。

(二)品牌營銷戰略思想選擇

1•成本領先。一個企業力爭使其總成本降到行業最低水平,作為戰勝競爭者的基本前提。采用這種戰略,核心是爭取最大的市場份額,以達到單位產品成本最低,從而以較低售價贏得競爭優勢。實現成本領先的戰略目標,要求企業具有良好、通暢的融資渠道,能夠保證資本持續不斷的投入;產品設計便于制造,工藝過程精簡;擁有低成本的分銷渠道;實施緊張的勞動管理;更加先進的技術、設備以及更加熟練的員工;更高的生產效率、更加嚴格的成本控制體系、結構嚴密的組織體系和責任管理以及滿足嚴格的數量目標為基礎的激勵制度。這樣,企業依靠成本低廉的差別形成戰略特色,并在此基礎上爭取有利的價格地位,在與對手的抗爭中也就能夠占據優勢。

2•差別化或別具一格。實施這種戰略,競爭優勢主要依托在產品設計、工藝、品牌、特征、款式和顧客服務等各個方面或幾個方面,與競爭者相比能有顯著的獨到之處。由于不同的企業各有特色,顧客難以直接比較其間產品的“優劣”,故而可以有效抑制市場對價格的敏感性,企業同樣有可能獲得不亞于成本領先企業的經濟效益。一旦消費者對企業或者品牌建立較高的信任度,還能為競爭者的進入設置較高的障礙。有效地實施這一戰略的前提,是企業在市場營銷、研究與開發、產品技術和工藝設計等方面具有強大的實力;在質量、技術和工藝等方面享有優異、領先的良好聲譽;進入行業的歷史久遠或者從事其它行業時積累了許多獨特的能力;可以得到來自銷售渠道各個環節的大力支持和合作。因此,一個企業必須能夠對它的基礎研究、新產品開發和市場營銷等職能進行有效的協調和控制,吸引高技能的員工、專家和其他創造型人才,以及有助于創新的激勵機制。

3•重點集中或“聚焦”。一般的成本領先和差別化戰略,多著眼于整個市場、整個行業,從大范圍謀求競爭優勢。重點集中或“聚焦”則是把目標放在某個特定的、相對狹小的領域內,爭取成本領先或者爭取差別化,從而建立相對的競爭優勢。一般來說,它是中小企業多用的一種戰略。在同一市場上,采用同一戰略的企業之間,事實上形成了一個“戰略群落”。由于使用相同的“武器”,運用最佳的企業一般來說收益最高。那些采用模糊的、非此非彼戰略的企業則往往經營最差,它們想集所有戰略的優勢于一身,結果在哪一方面都毫無突出成效。超級秘書網

(三)品牌營銷戰略選擇評估基于對整個市場和競爭的理解,一系列的經營戰略選擇將被提出和評估來決定長期目標。判斷一個企業品牌營銷戰略是否成功應考慮兩個方面的因素,即為企業發展目標的實現提供很高的可能性和對復雜多變的商業環境有很強的適應性。

1•建立經營模型。一個具有高水準經濟評估和能力鑒定的完整經營模型為經營計劃的制定提供指導。通過對技術、規模、合作、投資、資源等分析來決定在產業鏈條上的位置:零件/工具供應商、制造商/服務商、分銷商、零售商。

2•核心競爭力評估。核心競爭力必要條件包括:研究發展能力、低成本的定位、接近市場的能力、品牌的影響力、分銷能力等。企業內部的分析與評估重點應放在五個方面,即市場增長/經營戰略、組織結構、營運效率/生產效率、供應鏈管理、技術支持等。

3•建立經營計劃。經營計劃進一步定義了資金與資源的投入,考慮各個計劃的成本與收入、預期的利潤等基本情況,并充分考慮幾個戰略指標:投資回報、經營回報、保本期、現金流量、市場份額等。

4•制訂詳細的執行計劃。執行計劃建立了特定的財務和運作階段目標并使資源投入應用。內容應包括:執行計劃時間表、緊急情況計劃、監督和成果跟蹤機制、指導監督委員會、執行小組結構、潛在執行障礙、執行資源必要條件、優先執行計劃等。

5•建立工作監督系統。經營戰略和經營計劃是一個不斷學習的過程,需要不斷的跟蹤與反饋。企業戰略、價值、市場、運作、資源及各個步驟互相影響,最終決定了企業的發展。

(四)品牌營銷戰略策劃與設計完整而系統的品牌營銷戰略策劃,需要集中企業發展戰略專家、現代管理專家、形象設計與傳播專家的共同智慧,需要從零開始,在市場和公眾心目中構建體現企業精神與個性的無形大廈,并隨時間的推移不斷充實和強化其美譽度,擴大其輻射力、影響力,最終使企業在品牌林立的激烈競爭中立于不敗之地。品牌營銷戰略體系最大的價值在于,它能培養企業各級管理人員的“戰略思想”,當戰略思想被正式地、系統地、清楚地表達出來時,企業各級管理人員的直覺和創造性就整合為對未來的展望。

1•品牌營銷戰略設計過程的速度。企業往往對品牌營銷戰略體系設計過程中的速度難以把握。一方面可能會太緩慢,;另一方面,也可能會太倉促。這樣都可能破壞既定目標。因此,要掌握好戰略設計過程的速度。

2•品牌營銷戰略設計所應收集信息的數量。收集足夠的信息以便正確估計消費需求和競爭趨勢,這對設計一個科學、有效的品牌營銷戰略體系很重要。但是,和其它任何時候一樣,邊際效益遞減這個經濟學定律會迅速地對信息收集發揮作用,往往只利用所有可用信息中的一小部分就能獲得大部分我們可能獲得的結果。因此,企業要明確信息收集工作最主要的領域。

3•品牌營銷戰略體系的長度。品牌營銷戰略體系太長,會使市場一線的營銷人員和企業高層管理人員沒有足夠的時間去看它;體系太短,一些關鍵的細節難免遺漏。有些企業定下了最優長度的正式指導方針,而另一些企業則可能不以為然。

4•品牌營銷戰略體系設計的頻率。企業必須經過若干戰略周期和實驗之后,合適的戰略周期才會被確定下來。

5•品牌營銷戰略體系的設計者。成功的做法應該是戰略設計者,就是執行者。還應該讓企業內其它部門的人員也參加進來,以確保相關各方面對戰略都感到滿意。

參考文獻:

[1](美)大衛•愛格•品寫作論文牌經營法則[M]•內蒙古人民出版社,2001年•