項目成本管理論文模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇項目成本管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

 

目前建設工程是一個周期長、消耗量大的生產過程，不但受科學技術條件的限制，而且受客觀過程的發展及其表現程度的限制，工程造價常常出現概算超估算、預算超概算、決算超預算的問題，通常稱為“三超”現象，“三超”問題給國家經濟建設及人們日?；窘ㄔO投資帶來了極大的損失，因此，加強投資決策階段、設計階段和工程施工階段全過程造價管理，對有效控制工程造價具有重要意義。

一、目前我國成本管理中存在的問題

1、整個施工企業經營思想上存在問題。

各個部門沒有互相配合，沒有將責權利三者結合起來。沒有形成完善的成本管理體系。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責權利不完善，以至于無法考核其優劣，特別是有些國有企業長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給后續的成本管理工作帶來不可估量的損失。有的分包商是屬于關系單位，對他們的管理不嚴格，對于整個工程質量不承擔風險，沒有壓力，總承包單位經常充當“老好人”的角色，結果分包商對于上層指令不能很好的執行，造成施工成本增加。

2、整個組織管理中存在問題

因為成本是一項綜合指標，它不僅是財務的問題，也包括設計、施工、采購等各個方面成本管理論文，每個方面的每一項開出，都能影響整個項目的成本。僅僅依靠財務部門并不能有效的解決成本控制，這就需要建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標。3、施工方案上存在的問題

我國施工企業由于對質量成本和工期成本的重視不夠，項目經理部對各個部門的關系很少進行深入研究，有時會盲目地強調工程質量、趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目在沒有充分考慮施工質量和工期的前提下進行施工方案的技術經濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據經驗在局部方案上進行比較，達不到有效降低成本。

二、項目成本管理的原則

隨著我國經濟的發展，城市化的進程也加快了，各種城市化建設迅速發展，這就給施工企業帶來了發展的機會，而企業在保證質量和進度的前提下，就要追求一定的經濟效益，這就需要在項目實施過程中進行有效的成本管理和成本控制，這樣才能創造好的經濟效益，工程項目施工成本管理應該遵循以下幾個原則：

1、實施節約的原則

整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業運行的目的之一就是為了取得一定的經濟效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節約要注意三個方面：一是要嚴格執行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應的預算，把開支盡量控制在預算之內，不需要的支出堅決要杜絕；二、提高項目進行中的管理水平，采取合理的施工方式，節約時間和提高生產效率；三、在施工中根據工程的要求不同，在保證質量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費論文開題報告范文。

2、全面控制的原則

我國的施工企業存在一種現象，就是在整個項目進行過程中，設計只管設計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。就象機械中，設計出來的東西非常完美，但是在實際生產過程要不根本沒有辦法進行加工生產，否則就是即使能生產但是代價太高。而建筑企業的設計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產和采購，有時候根據圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不經常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進行全面有效的控制成本管理論文，從設計到施工都要互相配合。

3、建立責權利相結合的成本管理體制。

在整個工程項目中，必須把成本控制落實到項目經理、設計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進行業績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工，權利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。

三、項目成本控制措施

1、要做好工程項目的前期工作

實行工程項目咨詢評估制度，仔細準備標書，對工程項目進行評估，確保項目的投資效果。一份好的標書，能反應企業對這個項目事先做的工作是否充分，對這個項目的預算是否合理，合理的成本預算能夠增加中標的機會。

2、保證設計圖紙的質量

設計圖紙是施工的依據，也是成本控制的一個重要條件，設計圖紙應該由資質深的單位進行設計，或者由本單位極富經驗的設計師進行設計，單位要積極采用技術先進，經濟合理的設計方案，提高投資估算和初步設計的質量。設計圖紙一旦確定，盡量不要修改，否則整個項目預算又要重新進行修改，這樣不僅耗時耗力，而且容易出現差錯。在設計過程中對產品質量直接控制，減少漏項、添項、定額套用不準確的現象，為工程項目投資控制打下良好基礎。

3、編制經濟合理的施工方案

施工方案主要包括四項內容：施工工藝的確定、施工機具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質量就會有所差異，因而發生的費用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關鍵所在。

編制施工方案要領會施工總承包合同、設計圖紙等經濟、技術文件的精髓，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素。

4、實行項目經理負責制

項目施工過程中要實行項目經理負責制，項目經理是項目成本管理的第一責任人。項目經理是項目成本管理的核心領導，形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。全面組織項目部的成本管理工作，使各部門互相配合，有效運行。項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。

項目成本管理和成本控制是一個龐大的工程，需要各個項目經理進行有效的管理，需要建設單位(業主)、設計、施工、監理單位的相互支持和配合。成本控制只是表現為傾向，他不僅是財務部門就可以解決的問題，而是從投標到施工過程需要各個部門的互相配合，才能真正的有效的降低成本。

5、對分包商實行有效的管理

一個大的工程項目需要很多分包商來共同完成，這就需要建立長期、合理的分包商檔案，執行嚴格的招投標制度論文開題報告范文。對分包合同要嚴謹管理，增強約束力，分包責任要明確，分包單位要承擔一定的風險和壓力，這樣可以避免出現勞務糾紛和超付工程款的現象。在現場施工中成本管理論文，物資管理要加強對分包商隊伍的約束力度，避免造成現場物資浪費，不能充當老好人。要保證指揮層不能層次太多，因為中間因素太多，容易造成指令不順暢，致使施工出現錯誤，造成施工成本增加。

四、竣工決算階段的成本控制

竣工決算階段是基本建設投資控制的最后階段，也是工程投資效果的檢驗階段。竣工決算階段對工程造價控制的重點應抓住以下幾個方面：(1)、對建設成本的控制。重點對竣工決算的真實性、可靠性、合理性進行審查，防止不應列入基本建設支出的計劃外費用擠入建設成本。(2)、對工程決算編制依據進行控制。包括對施工合同、協議，使用的預算定額、費用定額、材料價差計算方法，設計變更及圖紙會審記錄，施工現場變更簽證單的審核，在審核中要查看設計變更及圖紙會審記錄是否經設計單位蓋章，施工變更簽證單是否有甲、乙雙方共同簽字蓋章確認。通過審核合同查看工程決算取費標準與合同簽訂的施工企業級別是否相符。(3)、嚴格審查工程預算中的各種不合理因素，如：多算工程量，高套單價，重復計算取費。

我們研究成本控制的目的是為了降低成本，以增加施工企業的經濟效益。企業在施工結束后應該對此次施工的卷宗進行整理，對于在施工過程中存在的問題進行改正，對先進的管理經驗及時地進行總結并推廣，好的方法進行歸納整理，以期形成一套本企業標準化的資料，這樣才能在以后的施工中有據可循，節約時間，減少成本支出。

參考文獻：

1、《工程項目承包與管理》張檢身主編，機械工業出版社，2006年。

2、《施工現場造價管理技術》李軍江主編，化學工業出版社，2008年。

篇2

1)確定責任成本目標值。項目的目標成本，是項目部與企業簽訂的項目在實施過程中可能耗費的成本值，這個成本值就是我們所考慮的責任目標成本值，即項目責任成本為項目的目標成本。這是進行責任成本管理工作的前提，是項目全體員工努力的方向，制定一個科學、合理的責任目標成本值，可以保證項目責任成本管理體系的實施效果，提升項目管理水平。

2)工作分解，成立責任成本管理中心。當確定了項目總的責任成本目標值后，需要按照項目的經濟責任制要求，在項目組織系統內部劃分不同層次的責任中心，分解項目的全面目標成本，形成各項目組織、各層次責任中心的目標成本，按照該分解的目標實施相應的管理，及時主動檢查實際成本與目標成本的偏差，采取措施減小偏差，從而實現對成本的全員、全方位、全過程的控制。這是責任成本管理工作的重點，責任成本中心的劃分一定要全面考慮項目發生費用的各項工作，將項目的責任成本目標值按照可控性的原則分配給各責任中心。

3)編制責任預算?？茖W的責任成本預算，是責任中心計算收入的標準和目標，是責任成本支出的最高限額，是考核、評價責任中心的依據，也是兌現經濟利益的依據。一般由各個責任中心編制責任成本預算表，成本考核中心制定相應考核標準。項目部責任預算編制完成后，項目部按照“誰負責，誰承擔”的原則，建立一個責任分配橫向到邊、指標分解縱向到底的責任成本管理體系，將成本控制指標和責任量化分解到具體責任人，并簽署責任書。每個責任中心有明確的預算指標，層層負責，避免脫節，保證正確劃分責任過錯界線和確定分享責任利益范圍，使責任管理人員能理清思路，控制重點，避免責任交叉與推委責任，做到“人人身上有指標，千斤重擔大家挑”。

4)實施動態成本控制。施工項目的成本控制是項目責任成本管理的重要環節，當確定各責任中心的成本預算值后，就要借助一定的成本管理方法對責任成本中心的執行情況進行控制。一般來講，項目成本的控制按照控制的主體的不同可分為內部控制和外部控制，其中內部控制是指責任中心對本中心責任預算執行過程所進行的控制，外部控制是指上一責任層次對所屬責任中心責任預算執行過程所進行的控制。通常以內部控制為主，外部控制為輔，責任中心對施工生產活動的自我控制是責任成本管理的最重要、最基礎的職能。

5)跟蹤記錄信息，核算責任成本。在項目的整個實施過程中對各責任中心完成的任務量進行跟蹤、記錄，便于項目結束時對各責任中心進行考核。對各責任中心所完成工作量進行統計的時候，要遵循分階段、按期驗收、計量精確以及責任分明的原則，對各責任中心所完成工程的數量和質量進行驗收。工程質量的驗收，按照工程項目的質量標準和規范進行;工程數量的驗收，按照責任中心實際完成的合格工程項目的數量進行驗收。任務量的驗收采用驗工計價單的方式進行。計量、驗收各責任中心所完成的工程數量，是責任中心編制業績報告，上一責任層次考核、評價所屬責任中心責任成果、兌現各責任中心經濟利益的重要依據。

6)評價考核工作業績，編制責任報告。上一級責任中心要以計量、驗收的工程數量和質量情況及業績報告為依據，對責任中心的責任成果進行考核、評價，找出責任中心存在的問題及其成功的經驗，并且按照合同和有關的管理規定兌現相關責任中心經濟利益。

二、工程實例分析

1.工程案例概況

某機場擴建配套交通中心工程為機場交通樞紐地鐵配套工程，地下兩層鋼筋混凝土框架結構，建筑面積約34000m2，基坑最深26．5m，圍護結構采用地下連續墻加一道鋼筋混凝土支撐。地下連續墻115幅，混凝土灌注樁121根(含臨時樁31根)。合同總價52271．7萬元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日該項目地下連續墻全部完成，累計澆筑混凝土30778m3，鋼筋制安完成5880t，型鋼接頭997t;工程樁完成55根，鉆孔樁成孔3190m，鋼管柱制作安裝完成1014t;項目部完成投資9242萬元，完成投資占合同價52271．7萬元的17．68%。

2.工程的責任成本管理工作

1)成立項目責任成本管理中心。按照項目的組織機構劃分出各責任中心，成立了以項目經理、黨工委書記為組長，項目總經濟師為副組長，相關業務部門參與的項目部責任成本管理領導小組，同時明確各責任成本管理中心的責任。2)健全責任成本中心管理制度。通過制定一系列的制度保障責任成本管理的效果。3)制定責任成本考核、兌現體系。確定各責任中心的預算值，將責任預算分解到單項工程或勞務隊;對項目實行年度考核和竣工考核，科學評價項目管理成果。4)實施責任成本管理與控制。對項目的投標階段、施工組織設計評審、經濟技術論證、合同管理、工程量、工程設備等方面進行管理和控制。

3.案例項目責任成本管理的成果

通過分析項目的經濟活動及責任成本考核的結果可知:截止到2012年4月25日，未出現超撥款現象，并且根據項目部與公司簽訂《責任成本承包協議》計算責任成本為8091萬元，實際成本支出為7866萬元，為公司節約成本225萬元，增加了項目的收益，收益額達1490萬元;同時材料費用和管理費用上也有結余。上述數據表明，實行項目責任成本管理給企業帶來了很大的積極影響，有效的控制了項目的成本支出，節約了企業成本。

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一、海外項目成本構成的特殊性

與國內工程項目相比，海外工程項目由于受匯率、兩國人員費用差異等方面的原因存在自身特殊性，具體表現如下：

（一）附加及風險成本的存在

與國內工程項目相比，海外工程項目成本構成中存在一定的附加成本和風險成本，主要是指兩個方面：一是項目費，我國施工建設企業在海外施工建設過程中，由于受當地風俗、宗教等影響以及語言、溝通交流等因素的限制，一般需要聘用當地的項目人員進行日常工程項目施工建設過程中的協調以及溝通交流；此外，原材料、機械設備等運輸過程中的海關費、保險費以及緊急物件的空運費等構成的海外項目工程運輸成本一般為國內運輸成本的3倍左右，這兩部分費用都屬于海外項目成本的附加部分；二是由匯率所帶來的風險成本，對于中國海外項目來說，一般以美元計價，隨著近年來美元的走強和人民幣對美元的升值，使得中國在海外項目的收入將會受到匯率的雙重影響，這在海外工程項目成本管理的過程中也是不容忽視的。

（二）人工費構成的特殊性

與國內工程項目相比，海外工程項目的人工費主要由兩部分構成：一是國內勞工，這一部分成本是國內的兩倍左右；二是國外勞工，需要在詳細了解當地勞工薪資水平的基礎之上，遵循當地的勞工合同法律法規，提供相應的福利費用、加班費用等。海外工程項目人工成本構成的特殊性不僅在一定程度上加大了人工成本管理的難度，也在一定程度上增加了人工成本。

（三）材料費的特殊性

無論是國內工程項目成本構成還是海外工程項目成本構成，材料成本都占其中的60%以上，而與國內工程項目相比，海外項目的材料成本在國內項目的2-3倍左右，因此，海外項目材料成本在其總成本中占據更大的比例，且一些小型國家可能還會存在原材料壟斷現象，如水泥、鋼材等，在一些落后的第三世界國家，某些材料甚至還需要進口，這都無疑增加了海外項目材料成本控制的風險性，加大了海外項目材料成本管理的難度。

（四）設備費構成的特殊性

國內工程項目設備費用一般由兩部分構成，即設備購入或租賃費用和運輸費用。但是海外工程項目設備費用不僅包括以上兩種費用，亦包含國外運輸的特殊費用以及備品備件費用等，而在此部分的成本費用構成中，不僅運輸費用較高，且與國內運輸費用存在較大的差異，這無疑增加了海外工程項目成本管理的復雜程度。

二、海外工程項目成本管理的重要性

通過海外工程項目成本構成的特殊性，可以發現海外工程項目不僅成本較高，且其構成存在一定的復雜性和風險性，一旦管理不善或者是忽視對其成本的管理和控制，就會對企業造成不可估量的損失，不利于企業經營目標的實現。因此，在海外工程項目管理過程中，要重視對人工成本、材料成本、設備成本等多方面成本的管理，以最大程度避免不必要的資金投入，做好項目總成本的控制工程，為實現企業經濟效益最大化的經營目標奠定堅實基礎。

三、海外項目成本的全過程管理

（一）事前工程項目成本管理

即指海外工程項目的前期成本管理，主要包括三方面內容：一是項目經理和管理層的選派，其管理能力高低直接關系著整體工程項目成本管理水平和效益，因此，在海外工程項目前期成本管理的過程中，要選擇那些有責任心以及有較強組織協調能力、專業能力的人員充當海外工程項目經理及管理層，并做好相應的人員配置工作，合理規劃管理結構，以確保成本管理和控制的高效性；二是制定合理的分包模式和施工方案，以便于提前規劃好施工過程中的各項人力、物力和財力資源，優化施工過程中的各項資源配置，以便于在降低人財物浪費的同時，避免工期的延誤，合理控制海外工程項目的總成本；三是設置項目責任成本目標，將海外工程項目總成本分為間接成本、直接成本等，并分解成不同的單元制定相應的成本控制目標，以便于在實際工程施工過程中對項目成本實行全過程、全方位的成本控制。

（二）事中工程項目成本管理

即指工程項目施工過程中的成本管理，該部分的成本管理和控制是整體工程項目成本管理和控制的關鍵性環節。此環節的工程項目成本管理主要包括以下方面：一是督促全員樹立起成本管理和控制的意識，建立健全的集約化工程項目成本管理體系，將海外項目成本管理落實到各個環節；二是完善海外工程項目中的人工成本管理，根據當地的經濟、政治及社會環境合理配置國內勞工、當地勞工之間的比例，精簡國內管理人員，選派一專多能的人員進行海外管理和作業，且制定完善的崗位職責制度，“一崗多職”，降低海外工程項目的人工成本；三是加強材料成本的管理，該部分的成本管理和控制是海外工程項目整體成本管理和控制的關鍵，因此，在海外工程項目成本管理過程中，必須做好各項材料成本的規劃工作，合理控制各項材料的消耗量，制定完善的材料管理制度，在確保工程項目質量的前提下，實現材料限領；此外，亦要注重各項新材料及新工藝的應用，以降低材料成本；同時，要將材料成本規劃與實際的實施情況進行對比分析，以便于及時調整偏離方向，將材料成本控制在合理范圍內；四是在機械設備及材料運輸成本的管理方面，要合理組織材料及設備的運輸，既要備足當地不宜購買或者是價格較高的原材料及設備，亦要遵循就近選擇的原則，以便于將海外項目的運輸成本控制在合理范圍之內；五是做好海外項目建設施工過程中現場管理費用規劃，降低不必要的費用支出，在保證員工基本生活環境的前提下，盡可能縮小臨建規模，將管理費用支出控制在合理范圍內。

（三）事后工程項目成本管理

即工程竣工驗收階段的成本管理，主要包含以下三個方面：一是工程款的清收，在工程竣工后，既要及時辦理質保金保函，以確保資金的及時回籠，亦要及時回收工程尾款，以便于降低尾款的清收難度，減少工程竣工階段不必要的經濟損失；二是防止資產的流失，即在工程竣工驗收階段不能放松警惕，既要加強對各項資產的后期管理，亦要重視相關資產交接手續辦理的完善性，實現對財、物等各項資產的全面追蹤和管理，尤其要注重對機械設備的管理，其是海外項目竣工階段成本管理的重點和難點。

四、結語

海外項目投資及施工是我國企業走向世界的重要標志，也是我國改革開放的重要成果，隨著“一帶一路”戰略的縱深推進，這一趨勢將更加明顯。因此，在海外項目施工建設過程中，貫穿項目始終的全過程成本管理，進一步有效控制海外項目總體施工成本，確保在保障工程質量的前提下，實現業主與企業雙贏，將成為我國企業加快國際化進程、提升國際競爭力的必須之路。

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2成本控制

項目成本控制就是要在項目成本形成過程中控制人、材、機的消耗和費用的支出，降低工程成本，達到預期成本目標。

2．1人工費用的控制人工費占直接工程費用的比例逐年增加，近幾年達到20%左右，所以要嚴格控制人工費。勞務合同簽訂一般是主體勞務單價采取招投標辦法，輔助材料及小型機械應包括在勞務單價中，這樣可以減少零星材料的浪費;其余勞務合同單價為市場定價。市場定價首先要考察市場，對比同類工程的單價，劃分質量等級，合理定價;對于任務書中的工程量要嚴格審核，控制里工的發生。工長安排工作后應及時檢點，對于勞務隊用工數量要有施工記錄，做到心中有數，而不是勞務隊要多少給多少;對于包工的項目，應按工程量核算確定，不能憑想象拍腦袋。任務書簽字要齊全，各相關人員簽字時要本著實事求是的態度，該評等級的評等級，該扣除的扣除。

2．2材料費用的控制材料費一般占直接工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經濟效益。對于材料管理應按公司、分公司的各項管理辦法認真落實，嚴格控制主要材料成本支出，采購合同須經過公司嚴格評審。在價格上，為防止價格偏高現象，首先要了解市場價格以及產地、質量、廠家實力、信譽情況，做到貨比多家，以最低的價格選購同樣質量的材料，既保證質量又達到成本價最低;在數量上，首先把住材料進場關，防止備料過程中材料數量虧損現象。其次還要避免在施工過程中材料數量的損失浪費現象和保管過程中的丟失現象。三鋼工具對于本工程來講數量相當大，規格又多，必須精心調配管理，材料計劃中的使用規格、數量、進場日期必須準確。這就要求項目管理人員根據進度計劃、施工方案提出合理的三鋼需求計劃。三鋼工具進場驗收必須材料員、工長、勞務隊三方簽字，確保材料數量準確，退場材料專人押車。鋼筋進場嚴格驗收數量、規格，須三方清點、簽字。鋼筋用量要按照料表、進度順序配置，避免積壓、浪費。鋼筋廢料應有效利用。

2．3機械費的控制機械費的控制按機械使用的數量、時間、單價逐項進行控制，小型機械采取由勞務隊包干的方法進行控制，項目應加強機械設備臺班的管理，減少閑置，提高使用效率。同時，應加強機械設備的維護與保養，提高設備的完好率和利用率。比如塔吊進出場費應考慮運距、高度等因素來確定。

2．4措施費用的控制項目成立之初就先對現場進行合理布置、規劃，合理安排現場臨建、鋼筋加工棚、木工加工棚、三鋼堆放場地等，避免出現資源的不必要浪費和二次搬運費用的發生等情況，并注重節約能源，控制施工水、電的費用。臨設費的控制，首先需根據工程的含金量的高低進行合理定位，其次依據工程的大小與工期的長短來確定臨時設施的規模和標準。不要進行盲目的攀比，導致不必要的費用的發生。要根據實際情況考慮可以把一次性投入轉化為重復利用來進行攤銷，從而降低臨設費用。

2．5質量方面的成本控制質量是企業生存的根本。在項目成立之初就按照施工合同、公司、分公司的創優目標編制創優策劃，創優策劃要分階段實施，且切實可行，真正起到指導項目工作的目的。建立完善的質量制度，責任到人，加強過程控制，尤其是實體測量，杜絕返工和重復勞動有效節約成本。施工過程中盡量使用允許偏差來降低成本。

2．6安全方面的成本控制安全是獲取效益的保證，安全事故一旦發生給我們企業帶來的不僅是經濟上的損失，更多的是聲譽的損失。而且國家規定，2011年1月1日起，在生產安全事故中死亡最高賠償60萬元，安全管理工作更加嚴竣。安全責任重于泰山，我們要按照規范嚴格管理，加強安全防范意識，建立完善項目安全生產責任制，并分解到項目各管理崗位，明確安全管理的職責，加強項目部全體人員的安全教育，項目部在做好工人三級安全教育的同時，還應將安全教育貫穿于施工的全過程。按標準做好安全防護工作，現場懸掛安全警示標語，安全投入決不打折。實行安全一票否決制。施工過程中，加強安全檢查，發現隱患及時整改。項目經理要每天深入施工現場，尤其對重點部位、關鍵工序等進行檢查督促。豐宇項目鋼屋架、預制構件等安裝工程的高空作業較多，在施工過程中，我們作為安全管理的難點來抓。

2．7工期的成本控制現在越來越多的工程是體量大、工期緊，這就需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期，把工期成本控制在最低點。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目部為了保證工期而采取的措施費用;另一方面是因為工期拖延而導致的客戶索賠成本和三鋼工具等材料的租賃費用的發生。我們應在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，不可盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損;施工合同中通常都規定有拖延工期的獎罰條款，如果無故拖延工期，不僅在經濟上要造成損失，還會影響企業形象，所以要避免因工期延誤而引起的經濟處罰。

2．8工程索賠工程索賠是合同管理的重要環節，項目部在履行施工合同期間，應注意收集合同變更、合同中沒有約定、合同約定前后矛盾、對方違約等內容來辦理費用簽證、工期簽證或費用+工期簽證進行索賠。項目要責成專人負責。簽證應做到隨發生、隨處理、隨簽證，不應拖延到結算時才辦理。首先，簽證內容文字表述沒有歧義，說明要詳細，其次，簽證絕大部分發生在施工現場，工長接觸的最多，月末要開任務書，所以比較重視人工費，而忽略了材料費與機械費。比如混凝土標號，采用的是否為商品混凝土，是否為泵送，涉及到材料要注明是否為甲供，材料費是預算價還是市場價，所有費用要注明是稅前價還是稅后價，總之，一定要有利于計價，方便于結算。另外我們要善于利用設計變更創造利潤，將施工難度大、工期長、成本高的工程變更為便于施工、利潤高的工程。

3成本核算與分析

成本核算要堅持形象進度、實際產值、實際成本“三同步”的原則。各項目每月對本項目的成本情況進行分析，對人工費、材料費、機械使用費等量差節約、價差節約、各項費用實際發生額與計劃發生額差異及其原因情況進行詳細分析。項目經理應每月組織項目管理人員召開成本分析會，分析工程量的完成情況，對當月的盈虧進行分析，找出問題、分析原因、提出改進措施，在以后工作中著重控制。

4竣工結算

1)要求核算員要有一定的業務素質，不僅要對預算、成本進行專研，而且要掌握施工流程等相關知識，深入施工現場，改變“閉門造車”的做法，更要熟悉合同、招投標文件、施工組織設計、各專項方案及相應的規范與規定;

2)及時地收集與整理工程經濟資料，包括計價文件、施工方案、現場簽證、設計變更等資料，避免結算漏項;

3)根據竣工圖和經濟資料詳細真實地做出一份結算，做到心中有底，然后根據方案和有些復雜工藝的項目調整結算;

4)做好與監理、甲方、審計人員的溝通工作;

5)在審計過程中靈活掌握。

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2成本管理中的成本預測

成本預測是成本計劃的基礎,為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此,成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益,具有重要的作用。成本預測的內容主要是使用科學的方法,結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備人員素質等對項目的成本目標進行預測。

2.1人工、材料、費用預測

首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情,根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否超支;其次材料費占建安費的比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費,分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同,對比實際用量與定額用量的差異,匯總分析預算中的其它材料價,與實際價的差異。

2.2機械使用費預測

投標施工組織中的機械設備的型號,數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發生的機使費。同時,還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費,對主要機械重新核定臺班產量定額。

2.3臨時設施費、工地轉移費的預測

臨時設施費內容包括:臨時設施的搭設,需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標準,按實際發生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員設備的多少核定預測目標值。

總之,通過對上述幾種主要費用的預測,即可確定人工、材料、機械及間接費的控制標準,也可確定必須在多長工期內完成該項目,才能完成管理費的目標控制。所以說,成本預測是成本控制的基礎。

3成本控制

3.1成本控制的對象及一般原則

成本控制的對象是工程項目,其主體則是人的管理活動,目的是合理使用人力、物力、財力,降低成本,增加效益。為此,成本控制的一般原則:

3.1.1節約原則

節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省,是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督,而是要積極創造條件,要著眼于成本的事前監督、過程控制,在實施過程中經常檢查是否出偏差,以優化施工方案,從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。

3.1.2全面控制原則

全面控制原則包括兩個涵義,即全員控制和全過程控制。

(a)項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益有關,因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、真正樹立起全員控制的觀念。

(b)項目全過程控制,從施工準備開始,經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此,成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段,如在施工準備階段制定最佳的施工方案,按照設計要求和施工規范施工,充分利用現有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質量,減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。

3.1.3目標控制原則

目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。越具體越好,要落實到部門、班組甚至個人;目標的責任要全面,既要有工作責任,更要有成本責任;做到責、權、利相結合,對責任部門(人)的業績進行檢查和考評,并同其工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。

3.2尋找有效途徑,實現成本控制目標

降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

3.2.1采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段發揮技術人員的主觀能動性,對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證,以尋求較為經濟可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗,提高機械化操作等。

3.2.2采取經濟措施控制工程成本

采取經濟措施控制工程成本包括:

①人工費控制:人工費占全部工程費用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,杜絕窩工返工現象,及工人的熟練程度。從而達到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

②材料費的控制:材料費一般占全部工程費的65%75%,直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則,主要做好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制:首先是堅持按定額確定材料消耗量,實行限額領料制度:其次是改進施工技術,推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析,對材料進行性能分析,力求用低價材料代替高價材料,加強周轉料管理,延長周轉次數等。最后合理施工不發生返工,不進行材料浪費。二是對材料價格進行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查,在保質保量前提下,貨比三家,擇優購料:其次是合理組織運輸,就近購料,選用最經濟的運輸方式,以降低運輸成本,再就是要考慮資金的時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量與批次,盡可能降低材料儲備。

③機械費的控制:盡量減少施工中所消耗的機械臺班量,通過合理施工組織、機械調配,提高機械設備的利用率和完好率,同時,加強現場設備的維修、保養工作,降低大修、經常性修理等各項費用的開支,避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理,充分利用社會閑置機械資源,從不同角度降低機械臺班價格。從經濟的角度考慮工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。

④其他直接費的控制:其他直接費的控制應從項目耗用水、電、風、氣的管理和輔助生產單位成本等方面加以控制,材料的二次搬運費的控制。

⑤加強質量管理,控制返工率。在施工過程中,要嚴把工程質量關,各級質量自檢人員定定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜絕返工現象的發生,避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

⑥加強合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企業管理的重要內容,也是降低工程成本,提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始,至保修日結束止,尤其加強施工過程中的合同管理,抓好合同管理的攻與守,攻意味著在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果,以防止被對方索賠。

4成本管理中的成本核算

成本的概念有兩大分支:一是企業財務成本,另一是項目管理成本。

4.1施工項目成本核算的方法

4.1.1根據成本計劃確立成本核算指標

項目經理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標。為了便于進行成本控制,成本核算指標的設置應盡可能與成本計劃相對應。將核算結果與成本計劃對照比較,使其及時反映成本計劃的執行情況。例如:以核算的某類機械實際臺班費用支出與該分部工程計劃機械費支出的比值,作為該類施工機械使用費核算指標,可以綜合反映施工機械的利用率、完好率和實際使用狀況。利用成本核算指標反映項目成本實施情況,可以避免以往成本核算中過多的核算報表,簡化核算過程,提高核算的可操作性。

4.1.2成本核算成果

建立信息化成本核算體系,將項目成本核算成果系統儲存,在施工項目管理機構中,應要求每位項目管理人員都具備一專多能的素質,既是工程質量檢查、進度監督人員,又是成本控制和核算人員。管理人員每天結束工作前應保證1個小時的內部作業時間,其中成本核算工作就是重要的內業之一。通過項目管理軟件的開發和項目局域網絡的建立,每位管理人員的核算結果將按既定核算體系由計算機匯總后,將加工信息提交項目經理,作為其制定成本控制措施的依據。項目經理及管理人員在進行成本核算、數據匯總、整理、加工過程中,也將使自己的管理水平得到大幅度提高。

5成本管理中的成本分析

成本分析是成本管理的一個重要環節,但從歷史上看,我國多數建筑企業的成本分析都是薄弱環節,這主要體現在以下幾個方面:

5.1成本分析局限事后的定期分析,沒有開展日常分析和預測分析。分析方式主要是根據成本報表進行分析。

5.2成本分析局限于產品成本分析,由于缺乏責任成本核算的資料,沒有開展責任成本分析。

5.3成本分析在一些企業僅限于經濟分析,未能深入開展技術經濟分析。

5.4成本分析僅限于成本計劃執行情況的分析,沒有開展成本效益分析。

所以,我們認為對傳統成本分析要進一步改革,在分析內容上,突破分析只以施工過程為對象,并僅限于經濟方面因素分析的方法,要把分析對象擴大到經營全過程,深入到技術領域,開展技術經濟分析;在分析作用上,把分析重點由考核成本計劃執行情況,轉移到開展成本效益分析,實現經濟效益最優化;在分析時間上,增強分析時效,把分析由事后分析為主發展為事前分析為主;方法上,在分析范圍上,不但要開展企業成本分析,還要推行責任單位成本分析。

項目成本管理是建筑企業管理的一個重要組成部分,是降低成本提高經濟效益的先進管理方法,是增強企業市場競爭力,保持企業持續、穩定、健康發展的有效途徑。優勝劣汰是競爭的基本法則,企業要生存、求發展,就必須若練內功,采取各種措施降低項目成本,以低于競爭對手的成本進行生產經營,企業才能在競爭中立于不敗之地。因此,現代企業管理必須更加關注項目成本管理,才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。

[參考文獻]

[1]石新武論現代成本管理模式經濟科學出版社,2001,(10).

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2工程施工項目實施責任成本管理存在的問題

盡管責任成本管理理論已日臻完善，然而結果和期望的效果仍有較大的差距，經分析主要原因有以下幾點:

2.1工程施工項目管理者對責任成本管理認識的不足

盡管施工項目管理已實施多年，但粗放式的管理現象仍然存在。在實施成本管理過程中，管理者更側重于質量成本或者勞務成本控制，往往忽略對整體成本的掌控。管理者對責任成本管理的片面認識造成實施效果甚微。

2.2忽視了工期與質量的成本管理和控制

在中國建筑施工企業發展過程來看，施工項目管理者未充分認識到工程質量、工期以及工程成本之間的關系，往往顧此失彼。過去一貫地強調工程質量，忽視了工程成本，盡管工程質量得到了保障，卻增加了施工成本?，F在，大多數施工項目管理者更側重于追求經濟效益，而忽視了工程質量。工程質量的不達標，反而造成了額外成本的支出，還影響了企業的社會信譽。

2.3基礎工作不規范完善、成本核算粗放

責任成本管理的不規范完善直接影響效果及分析。尤其是各業務部門基礎資料的不規范、缺失以及滯后致使分析結果偏離實際較大，甚至無法進行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心費用成本核算和責任中心成本賬流于形式也是影響責任成本分析的重要客觀原因。

2.4各職能部門、責任中心交叉管理環節薄弱

目前，在施工項目部各責任部門各盡其職，負責現場生產的只負責現場生產質量。安全，負責物資采購的只負責物資的管理，負責計劃合同的只負責勞務成本的管理等，盡管每個參與人員人工明確、職責清晰，但是忽略了各部門、各責任中心之間的交叉管理對控制總成本的重要意義，同樣也會導致成本的流失。

2.5忽略事后分析的作用

實施責任成本管理的目的在于發現影響成本控制的問題，找到解決問題的辦法從而消除問題。就目前責任成本管理實施的情況來看，大多數的施工項目負責人缺乏事后分析步驟，僅僅將結果作為施工項目經濟指標的動態反映，忽略了發現數據背后所反映的運營真實狀況，弱化了責任成本管理對成本管理過程控制的效力。

3提高工程施工項目責任成本管理實施的有效措施

工程施工項目責任成本管理是一項系統的管理工作，需要縱觀全局、統籌兼顧、突出重點、動態監控。

3.1施工項目管理機構及管理職能

完善有效的責任成本管理機構和職能監督是實現施工項目成本全程管理的前提。以責任成本管理體系為指導，確定施工項目經理是實施責任成本的第一責任人，強化其責任主體意識。同時按照施工項目責任中心和部門職責來安排好責任成成本管理工作格局，明確各部門和各中心人員的管理責任，形成“全施工項目覆蓋、全過程控制和全員參與”的責任成本管理組織形式。

3.2提高責任成本管理執行者的綜合素質

責任成本管理是管理精細化、標準化的有效工具。要做好責任成本管理工作，必須要大力提高責任成本管理參與人員素質。參與人員作為責任成本管理具體實施的執行者，既要具有嫻熟的業務能力處理日常管理工作，還需要發揮主觀能動性及時發現施工項目成本偏差并進行分析，為第一責任人提供有效的信息和可行的建議。對于施工項目成本預測、計劃編制以及控制，需配備專職人員，強化成本核算管理職能，通過有效地成本分析，進行全面有效地成本管理和控制。

3.3科學優化施工方案，合理降低工料機消耗

采用最優化的施工方案來控制施工過程中產生的各項費用支出，可以最大程度上節約管理費用，是做好成本控制管理的最有效辦法?？茖W合理地施工生產可提高施工項目施工技術水平，達到節約工、料、機消耗，從而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改進現場施工生產要素配置，加強各工序之間的嚴格管理提高效率，以便節約人工消耗及成本。另一方面可以通過嚴控材料采購、運輸、二次搬運等環節降低材料消耗，節省材料費用。此外還要提高機械臺班的使用率來減少機械使用費用的支出。

3.4加強責任成本績效考核

以公平公正合理為原則，對責任預算執行情況，定期對每個責任成本中心進行考核及經濟兌現。堅持績效考核不僅可以不斷完善施工項目過程管理，一定程度上還能夠調動施工人員的積極性并激發其主觀能動性，也是有效設計責、權、利的重要保障之一。在具體實施中，可以根據不同責任中心的特點，制定相應的考核標準、辦法，定期對結果進行考核。

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項目的招投標階段是在項目設計方案的基礎上，通過招標投標的方式，對項目的施工單位、材料供應商等單位進行選擇的過程。這一階段，開發商將通過合同的具體條款對施工單位和材料供應商提出相關要求，并在條款中明確項目的成本目標，實際利益分配等各項具體問題，招投標階段將在設計圖紙基礎上，對合同的價款進行初步確定。而施工階段，則是對設計圖紙繼續實施的階段，這一階段將會消耗大量的資金、人員、材料、機械等各種資源，也會由于各種工程變更而產生工程成本的變化，由于這一階段持續時間較長且成本控制不確定因素較多，因此施工階段的成本控制是十分復雜且有必要的。

1.2竣工與維護階段

竣工階段，房地產開發單位需要依據簽訂的合同以及工程中實際產生并予以確認的工程變更與施工單位以及材料供應商繼續工程的結算。這樣階段需要充分考慮項目的實際完成情況，工期、質量、成本的完成效果以及項目施工過程中產生的變更，支付給施工單位相應的建設酬勞。而竣工驗收后，仍然需要的就是負責對項目進行后續的維護，此階段內需要開發商為業主提供一定的技術服務支持，及時處理運行過程中出現的各種問題，并通過回訪制度考察項目實際的運行效果，通過數據的收集和分析為后期同類型的房地產開發項目提供一定的借鑒。維護階段的成本很大程度上是由前期的設計及施工質量決定的，只有前期工作完成到位，才能為后期的運營管理階段節約大量的維修成本。

2房地產開發項目成本管理問題

2.1房地產管理人員缺乏全過程控制思想

房地產開發的各個階段是相互聯系、相互影響的。只有將開發階段的每個過程都做好，才能實現整個開發過程中的成本控制最優化。然而目前很多房地產開發項目管理人員往往只注重于設計與施工階段的成本控制，而忽視了與之相關的其他各階段對成本的影響，而這些階段是相互關聯，不可分割的整體。開發前期是對項目是否可行的基本判斷，規劃設計階段是對項目成本的基本控制，施工階段通過項目成本的實施，而最終竣工與維護則是對項目成本效果的最終分析和反饋。若在開發過程中，僅僅關注于其中的某一個或某幾個階段，忽略了其他階段對總體成本控制的影響，則會大大影響實際成本管理的效果。

2.2房地產成本管理缺乏動態性

成本管理中往往缺乏動態成本管理的理念。由于開發周期長，成本涉及數量巨大，進行成本核算往往只在項目結算或期中時分階段才進行，而在開發過程中具體的成本變動也是很多的，若是忽略了成本變動的動態性，則會使得成本管理工作在后期越來越難以進行。缺乏實時動態的成本管理理念將會使成本管理工作在長期過程中由于受到多方面的影響而最終與初期的成本預算產生較大的差距，降低成本管理的效率。

2.3房地產成本管理組織體系不健全

房地產開發的流程較多經歷的時間較長，在成本管理過程中涉及到的組織管理人員很多。而現實工作中，由于項目人員眾多，各部門之間的協調工作很難高效完成，各管理組織體系和規章制度的建立都不太健全，各部門難以很好的進行時間上的搭接和工作內容上的配合，這在一定程度上也對房地產成本管理工作造成了影響。

3優化房地產項目成本管理方式

3.1制定合理的職能體系及管理模式

企業適當的組織結構是高效完成成本管理工作的保證。職能式組織模式下，項目管理是通過職能部門或職能部門間的合作完成的，這一結構適用于項目規模小，外界環境不復雜和技術特征明顯的項目；項目式結構則是根據項目設置企業的部門，形成以項目經理為中心的專業技術管理團隊，組織中呈直線領導的關系，這一結構適合于以項目生產為主的從事大型、復雜項目的企業；矩陣式結構則較為靈活，通過橫向的項目組織和縱向的職能組織相結合，根據項目的特點抽調專業人員組成團隊進行項目管理及施工。

3.2加強全過程內的成本控制

在項目建設的不同階段都應制定不同詳盡程度的投資計劃，由粗到細。投資決策階段的成本控制所占的費用僅為1%，但其收效卻是最大的，其對成本的影響達到了60~70%。因此，企業應尤其重視對于投資決策階段的成本質量綜合控制。在這一階段，開發商要積極進行市場調查和市場分析，尋求投資機會，以進行合理的投資決策分析，以進行建設成本控制，從而為整個項目的質量控制打下良好的基礎。

3.3成本管理信息系統的建立

工程項目的成本信息是十分重要的，它是工程成本管理的基礎，是開發商與各管理部門進行溝通、協調與決策的依據。在現今的各項建設工程中，各單位的成本信息多而復雜且不能及時共享，造成溝通上的滯后以致不能對成本進行快速的處理。因此及時、準確、完整地掌握和管理好工程各方面的信息，是工程成本目標實現的保障。

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1工程建設項目成本管理伴隨的問題

1．1工程建設項目成本管理者的管理意識淺薄、整體素質較低

現在，我國的大型建設項目的市場狀況是壟斷競爭的狀態。所以，提升工程成本的管理效率，仍然不能成為決定企業競爭力的關鍵，這使得很多建設單位，不重視項目的成本科學管理的問題。項目成本的管理者，是成本管理的直接操作人，這些管理人員的管理意識是否淺薄、專業能力水平，直接關系到項目建設的總的成本?，F階段，建設項目的成本管理者，往往是由經驗豐富的工程人員、或是土建專業的人員兼職，雖然以他們的經驗和專業，能很好的設計項目的施工、確保項目的整體質量，但是，在控制項目的成本上，他們缺乏相對應的專業的技能和應有的行業素質，很多經理往往認為，項目成本管理的目的就是把一部分工程的成本降到最低，根本不重視項目成本的預算和項目完工以后的核算問題，這樣，最終整個工程的成本還是居高不下。

1．2成本管理的相關機制不夠完善

目前，項目成本管理體系還存在著一定問題，主要體現在以下兩點:第一，政府雖然出臺了很多關于項目成本管理的相關條例，但是到了具體的建設企業，他們并沒有完善成本管理相關的機制，沒有把成本管理的責任、權利細化到各個部門、崗位中去。當項目在施工過程中遇到盲目開工、勘察不合理等問題，需要追問責任的時候，會出現很多相互推卸責任等“踢球”現象;第二，成本管理相關的監管機制也不完善，在施工過程中，每個部門對工程的認知存在很大的不同之處，他們不能盡到自己的責任、不能高效的配合工作，最后，根本沒法高效地監管成本管理的實際情況。

1．3成本管理的方法不科學

成本管理的根本目的是，把工程的總的成本降到最低，成本管理工作的指導理念就是這一目的，把這一總的目的，層層細分，落實到工程每一個具體的步驟中去，責任劃分要清晰明確，每個步驟都有具體的責任承擔人，每個細小步驟的高效完成，才能讓整個項目的根本目標得以實現。但是，有的承建單位，在整個工程設計、施工全過程中，根本沒有自己的根本目的，更別說將責任細分了，最后每個小的步驟不能高效的完成成本管理工作，整個項目的成本管理的效果也不是很好。

1．4成本管理的具體落實力度不夠

一是，部分項目沒能夠按照國家的相關規定操作，在建設場地沒有定好之前就開始開展招標工作，這樣設計出來的圖紙肯定存在偏差，市場調查工作也沒有做充分，前期準備工作不夠充分;二是，項目的輔支出比例過大，有的竟然高達項目總成本預算的百分之十五，達到國家規定的兩倍，項目在建設過程中，成本額外增加的情況常常發生;三是，建設項目的相關程序審批、變更的過程過于程序化，例如:需要變更的內容和變更申請人的簽字筆跡不一，或者變更的時間在工程結束之后。

2健全建設項目成本管理的有效辦法

2．1提升成本管理者的整體素質

項目承建單位，可以通過參觀學習、換崗鍛煉、繼續深造、報培訓班等方式，提升成本管理者的專業水平和整體素質，同時，健全成本管理者的相關培養機制。以人為中心，完善具有人性化的、科學合理地獎懲激勵辦法，把項目相關管理者的責任、權利有機結合，讓成本管理者的工作積極性和能動性充分發揮出來，變被動為主動，讓項目的每一位管理者形成一個大的管理集體，把項目管理當成自己的事情。盡量減少項目管理者的流動頻率，讓項目中的每一個人把自己的能力最大程度發揮出來，充分利用最優配置的人才結構，綜合考慮建設單位的實際情況和成本管理人員的自身狀況，有方向性地進行人才的培育，最大限度地提升成本管理者的專業水準、團隊合作意識以及整體素質。

2．2完善成本管理的體系

將建設項目成本管理責任化，是完善項目成本管理的第一步，建設單位的各個職能部門要有機結合、團結一致，一起來做好項目成本管理的工作，細化每個部門、每個人的具體職責及任務，每個員工都要謀其職、盡其責，在保證工程質量和交期的前提下，最大限度地降低工程總成本。

2．3健全成本管理的監管、考核體系

健全成本管理的監管、考核體系，最大限度地提升員工的工作積極性，設置科學的獎懲方法，在開展成本管理的工作時，要本著節約為上的原則，嚴格監管項目的成本是否合乎預算，工程的總成本是否超出預算計劃的范圍。每一項工程完工以后，建設單位要請相關單位進行驗收、成本核算、并且確定考核的結果是否合理，在完善這一監管、考核機制的時候，不要忽略項目質量的重要性。

2．4重視成本管理的方法的優化

第一，建設項目的管理部門，要健全成本控制的信息體系，綜合考慮項目的建設時間和市場的具體行情，把工程的總造價控制在可控范圍內。通過優化后的成本管理方法，科學控制總成本，實時調整成本監管的路線，將工程的總成本降到最低，最大限度地提升整個項目的經濟效益。第二，從最初設計、采購等環節，從三個著眼點，將成本目標細分。一是時間上，把年度成本管理的目標細化到每個月、周、日，并且具體管理過程中要有專人負責;二是縱向細分，把項目成本管理的目標細分到每一個具體的管理層;三是橫向細分，成本管理目標細化到各個管理層后，及時督促每層的職能部門合理落實，同時責任劃分要明晰。

2．5完善動態的成本管理體系

第一，前期決策階段，企業在前期要做好市場調研、工程預算等工作，綜合考慮項目在技術、設備、經費是否及時到位等情況，同時考慮到工程建設過程中可能出現的原材料價格上升等各種影響工程總成本的因素。第二，中期設計階段，項目設計圖是否科學合理，直接關系到整個工程的總成本，在實際操作過程中，可以使用招標、限制額度等方式來降低成本，從海量設計方案中，選出性價比最高的方案，把項目的成本降到最低。第三，后期施工階段，主要有三個方面:一是建設單位采取有效監管措施盡量減少因為質量問題造成成本升高;二是提升工程所用材料的性價比，以較低的設備、材料投入換取最高的項目回報;三是成本管理人員到現場中去，動態控制成本，如有變更等情況，要考察好，統計好。綜上所述，工程建設項目成本的管理十分重要，但在管理過程中難免伴隨諸多問題，應該從管理者素質方面、成本管理體系、監督體系、管理方法、建設項目的各個階段入手控制和管理好建設項目的成本。

作者:吳艷麗 單位:山西潞安工程有限公司

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施工項目成本管理是企業的一項重要的基礎管理。是指施工企業結合本行業的特點,以施工過程中直接耗費為原則,以貨幣為主要計量單位,對項目從開工到竣工所發生的各項收支進行全面系統地管理,以實現項目施工成本最優化目的的過程。它包括落實項目施工責任成本,制定成本計劃、分解成本指標、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監督的過程。

工程項目成本原理必須依據異地的原則,根據近年來的施工工程的建設實踐,通過對一些施工企業在成本管理方面的成功經驗進行總結。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原則:

(一)領導者推動原則。企業的領導者是企業成本的責任人,必然是裝飾工程項目施工成本的責任人。領導者應該制定項目施工成本管理的方針和目標,組織項目施工成本管理體系的建立和保持。創造使企業全體員工能充分參與項目施工成本管理,實現企業成本目標的內部環境。

(二)以人為本,全員參與的原則。管理的本質是人,人的本質是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言,管理的每一項工作,每一個內容都需要相應的人員來完善。抓住本質,全面提高人的積極性和創造性,是搞好項目施工成本管理的前提。

(三)目標分解責任明確的原則。企業確定項目施工責任成本指標和成本降低率指標,是對工程成本進行了一次目標分解。項目經理部還要對項目施工責任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解。根據崗位不同、管理內容不同,確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進行層層分解,落實到每一個人,通過每個指標的完成來保證總目標的實現。

(四)管理層次與管理內容一致性原則。為了完成成本目標,就必須建立一套相應的管理制度,并授予相應的權力。因而相應的管理層次所對應的管理內容和管理權力必須相稱,否則就會發生責、權、利的不協調,從而導致管理目標和管理結果的扭曲。

二、施工項目成本管理的過程

施工項目成本管理包括事前、事中、事后三個方面。

(一)成本的事前管理

成本的事前管理指工程開工前,對影響工程成本的經濟活動所進行的事前規劃、審核與監督。成本的事前管理大體包括:成本預測、成本決策、制定成本計劃、規定消耗定額,建立和健全原始記錄、計量手段和經濟責任制,實行分級歸口管理等內容。具體包括,1.確定目標成本,采用正確的預算方法,對工程項目總成本水平進行預測,提出項目的目標成本;2.編制成本計劃,包括降低工程成本計劃、技術保證措施計劃和管理費用計劃等。

(二)成本的事中管理

這里主要是指在施工過程中開展的成本過程控制。對目標成本要橫向縱向地展開管理,形成一個目標成本體系,實現縱向一級保一級,橫向關聯部門明確責任,團結協作,使項目進展中每個參與的個人、單位、部門都承擔成本控制的責任和義務,以保證按照成本計劃的實施實現預定的成本目標。成本的事中控制包括對實際成本進行監測和對各項工作進行成本跟蹤。

(三)成本的事后管理

將工程實際成本與計劃成本進行比較,計算成本差異,確定成本節約或浪費數額。針對存在的問題采取有效措施,改進成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。

三、我國施工企業工程項目成本管理存在的問題

目前在我國施工企業的工程項目成本管理還不成熟、不完善,存在著很多問題。主要有以下表現:

(一)施工行業的不完全競爭現象制約著成本管理的發展

我國施工行業雖然起步晚,但發展很快,當前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現象,如不合理評標、關系議標、彈性成本等現象廣泛存在,企業難以通過自身的成本優勢來獲得競爭力,因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業,同時,客戶對企業差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了施工企業推行施工成本管理的決心和具體實施。

(二)施工項目工程成本管理工作的難度大

主要表現在:1.施工工程項目的技術含量高,工藝復雜;新材料、新技術應用推廣更新速度快。2.工程材料品種、規格多,材料質量、檔次、價格相差大,定量分析和預算、編標口徑較難統一,因此,造成崗位目標成本制定不確切,導致節約成本積極性調動不充分。

(三)成本責、權、利落實不到位,兌現不及時造成成本責任感不強

主要是由于工程工期長,即使是工程竣工后,但業主往往拖延結算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節約獎無法兌現,嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據,造成成本失控。

(四)工程材料采購品種繁雜,環節太多

很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。

(五)工程量清單計價的實行,對施工企業成本管理提出了新的要求

隨著近幾年建筑施工行業工程量清單計價的實行,對施工企業成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標方提供的工程量清單根據本企業的技術條件、管理水平,本著自主報價的原則,進行逐項填寫單價,并計算出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業自身的綜合管理素質。

四、施工企業工程項目成本管理中應采取的措施

企業的最終目標是經濟效益最優化,成本分析和控制的一切工作都是為了效益,當裝飾工程的價格已經確定時,成本便是最終效益的決定因素。只有穩健地控制住建筑工程成本,利潤空間才能打開,實現企業價值最大化,這個現代企業所共同追求的目標才能實現。由此,我們應該實施以下對策。

(一)轉變思想觀念,確立恰當的經營策略

應當認識到施工行業的不完全競爭是國家經濟轉型期的特有現象。隨著市場經濟體制的逐步完善,投資主體的逐步轉變和招投標方式的改革,以及入世后外資企業進入建筑市場,都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用。因此,施工企業的短期策略,應側重于當前的不完全競爭條件下的競爭優勢的建立,而長期策略應著重研究完全競爭條件下的競爭優勢的建立。

(二)注意施工項目的事后控制

每個項目完工,都要對比實際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理積累資料,經過若干次的實際與預算對比,就會發現某些共性的問題。針對目標成本制定不確切的問題,公司可以組織有關人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進行總結,建立一個歷年工程成本分解分析數據庫,供公司與項目部簽訂目標責任書和項目經理與成本責任人簽訂目標成本時參考。

(三)及時反映工程各項指標的完成情況

公司要充分利用電腦網絡等現代化管理手段,隨時反映工程各項指標的完成情況,及時兌現目標責任書的承諾。使成本責任人及時對自己的行為進行強化或糾正,以強化與成本有關人員的成本意識和責任感。對已經竣工結算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程,應根據成本管理責任合同先兌現50%,待收回全部工程款后再全部兌現,真正做到責、權、利相結合。

(四)科學、合理設計成本考核周期

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2電氣工程項目成本管理的重點

對電氣工程項目進行成本的管理和控制，必須了解電氣工程的三個重要特點，以此為基礎進行對成本的控制，才能夠對項目工程有所受益。首先，必須明確電氣工程項目的不可逆性，它的施工過程具有非常明確的單向性。因此，對于電氣工程的成本控制必須制定一套貫穿全過程的控制管理方法，從最初的人員配置和設備采購，到中間過程中的設備維修和資金調度，到最后的竣工驗收，都要詳細涉及，制定出一套完備的成本控制制度和完整的成本控制系統。其次，電氣工程項目是的生產施工具有其特殊性，它的生產結構復雜，地點固定并且體系龐大，而在施工過程中的各個影響因素不固定，并且施工工期會受到外界自然環境的影響，工期拖延必定會對整個項目的成本造成影響，因此必須對各種方面進行協調運作，在確保工程的質量和工期的前提下，對每個環境的成本費用進行合理的控制。最后，必須保證整個項目控制的系統性。電氣工程項目是一個開放性的系統，組成因素包括施工人員、材料設備、技術管理、信息流通以及時間控制等，要采用現代的理論系統，從最初的源頭對整個工程進行系統性的把控。而對于外界其他因素的干擾，尤其對項目成本的干擾，要能夠正確處理這些因素的影響。對于工程的每一個環節，都與其他的環節有著控制聯系，因此在對每一個環節進行實施的時候都樹立良好的成本控制意識，密切保證每個過程成本控制目標的實現。

3電氣工程項目成本管理的價值鏈體系

基于價值鏈的電氣工程管理體系是以價值鏈管理和戰略成本管理為理念指導，以電氣工程的實施成本管理為基礎，通過先進的ERP系統工具，對電氣工程的每個環節進行全面收集并且分析利用，來促成管理價值鏈的構建和優化，最終達到對各個環節成本的降低，從而提高企業以及相關的價值鏈聯盟的競爭優勢。因此，對于基于價值鏈的成本管理，不僅要考慮核心工程自身的利益，還要考慮到相關聯盟的利益，使兩者進行良好的合作溝通，從而才能實現信息的共享和利益的雙贏。電氣工程項目基于價值鏈體系的成本控制，要從戰略戰術、時間維度和空間維度三個方面進行控制，通過科學的技術進行成本的控制，最后通過明確的結算手段和價格進行正確的經濟核算。電氣工程的價值鏈體系從事前、事中和事后三個階段對成本進行管理，包括對事前成本的預測和成本決策，事中對于成本控制的計劃計量和合理把控，事后的報告和業績評價，這中間通過管理會計和相關信息技術作為管理方法。而對于整體的價值鏈體系而言，ERP系統是整個系統的核心功能模塊，整個系統可以通過ERP系統有效的手機、加工和利用價值鏈上的各個工程環節的各類信息，尤其是成本信息，從而實現對于整個價值鏈的協調控制，并且動態得不斷構建和優化。基于價值鏈的電力工程項目的成本管理模式的實施注重戰略和戰術的結合，是要將電力企業的成本管理決策和控制，向上要提升到戰略層次，向下要深入到作業層次，向內要滲透到產品的概念設計、制造作業設計以及工藝設計，向外要延伸到供應商的供應商和客戶的客戶。這屬于整個的價值鏈實施范疇的概括，向上意味著成本管理的目標要服從整個的電力企業的戰略管理目標，向下意味著要將作業的成本管理貫穿在整個成本的管理始終，向外和向內意味著，要從企業的核心內部價值鏈的完善和滲透開始，向外部價值鏈延伸，關注外界的聯結，從而最終確定企業及其價值鏈聯盟要采取的成本戰略。而對于實施基于價值鏈的成本管理的戰略導向性有兩個主要性能，長期性和實時性。長期性是對于戰略的實施期間而言，說明成本管理在時間維度上要實行完全生命周期的成本管理，從企業的不同階段都進行密切的成本特性的關注，將事前的前饋、事中的實時控制和事后的反饋有機的結合。實時性是對于戰略的實施過程而言，說明核心的企業以及其價值鏈的聯盟要能夠在現代信息技術的支持下，對價值鏈上發生的業務進行實時的跟蹤查詢以及計量記錄，并且實時的控制和評價分析，這是實施價值管理的主要特征，也是基于價值鏈的成本管理所追求的目標。

4電氣工程項目成本管理的控制方法

4.1對工程項目圖紙的設計和審核予以重視

對于電氣工程項目圖紙的設計和選用應該是開放式的，以便于有條件時進行系統擴展、互聯和信息的共享。為了避免在電氣圖紙的設計過程中，設計人員盲目求全和求大，不考慮工程項目的經濟承受能力和投資回報情況，可以對項目圖紙進行競標選擇，并且工程實施人員進行設計干預，從而根據工程的具體情況，運用成熟的材料和技術，使設計圖紙能夠滿足工程的經濟性和施工便利性。圖紙設計完成，提交工程項目方之后，項目的組織管理人員要認真準備并且加強對于電氣圖紙的審核工程，尤其對其中影響工程的質量和使用功能的方面進行詳細的審核，避免走過場和草草了事的情況發生。對于圖紙設計工作方，從事設計的人員流動性比較大，再加上設計單位的工作項目比較多，不可避免的會出現一些大大小小的問題。因此，對于電氣工程的項目成本管理，要設有專業負責人員在各個專業和單位之間進行溝通交流，從而防止圖紙中不一致或者不合適的地方出現，而給后期的工作帶來不必要的麻煩。

4.2對工程項目施工過程中的具體成本使用予以控制

我國大部分企業對于電氣工程項目的實施普遍存在的問題就是，管理模式過于粗放，工程管理方在把工程任務分派到各個相關部門和人員之后，不會考慮是否會按照預期的進展進行，結果就會導致一些項目的拖延，從而提高了工程項目的費用成本，有時候甚至會只給施工方一個整體的目標和大致的計劃過程，沒有具有的執行方法進行控制，這就會造成成本的浪費或者偷漏。再加上一部分項目的管理無序，施工器具和材料的使用不當，硬件和軟件的不規范管理，對于全過程的操控不及時，這些問題的出現都會造成成本在一點一滴中流失掉，這就要求我們必須對項目施工的每一個環節進行具體的控制管理。電氣工程項目的成本管理必須建立在項目質量管理合格的基礎之上，因為工程質量直接關系到整個工程的生存。因此必須首先建立一套完成的質量管理標準體系，保證項目各個階段的結果都能夠滿足質量標準的要求，從而避免了重修重做的麻煩，這就也在整體層面上節約了工程成本。其次，要用科學的手段進行電氣工程項目成本的管理和控制，通過制定整體的項目成本計劃，并且時刻監視實際成本的執行情況，與成本計劃進行對照，招招呼偏差值和相應的原因，然后通過各種控制的方法和技術，使項目在達到客戶要求的同志，實現項目的目標成本。最后，要通過合理的手段提高整個施工和管理團隊的人員素養，對施工團隊人員進行安全責任和專業素質的培訓教育，對管理人員進行科學性的管控，避免偷漏財稅、粗制濫造和安全事故的發展，從而可以控制成本的流失和因為突發事件造成的成本浪費。對于項目成本的控制指令直接影響整個施工企業的經營管理水平，因此電氣工程的項目成本管理是工程施工企業永恒的主題，它必須貫徹在電氣工程項目的整個過程之中。

4.3對工程項目的成本進度和質量安全予以保障

項目進度的管理是指對于工程項目的實施過程，對每個過程的進展程度和最終完成企業進行管理控制，從而保證項目在正常的時間約束范圍內完成總體的目標，也保證了項目成本的正常投入，避免了成本的提升。要從項目進度計劃的制定和計劃的控制兩個方面進行，并且這其中要實時的監控項目成本的使用情況，進行記錄和分析。電氣工程項目的進度如果不進行科學的管理，任其隨意實施，一定會延長工程工期，造成人力和物力等費用的浪費，但是如果一味的追趕工期進度，又勢必會加大成本并且影響工程質量，還會給項目留下很大安全隱患。而在保障進度的同時，還要重視對于安全的控制，只有對施工安全進行了良好的保障，才能夠實現成本預期規劃，使工程保質保量的完成。要對新進員工進行安全教育，并且每天的工作要進行技術交底，對各個安全設備和工具落實到位，建立安全檢測制度和電氣維修制度，并且對專業人員建立安全教育和培訓教育，在技術層面上保證項目的安全施工，令施工成本均運用在合適的地方，這也是一種對于工程成本的良好性的控制。