工程管理與項目管理模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇工程管理與項目管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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一、工程管理及項目管理的相關內容

1、工程管理

工程管理指得是為了實現預期目標，有效地利用資源，對工程進行的計劃、決策、組織、指揮、控制與協調。通常，工程管理具有綜合性、系統性和復雜性。

工程管理領域工程項目建設過程一般很長，包括很多錯綜復雜、相互影響的環節，涉及到技術、經濟、組織和管理等方面的因素。包括重大工程建設實施中的管理、技術創新、技術改造的管理以及企業轉型發展的管理。

受到很多不可預測的條件限制和影響，存在著諸多技術和經濟等方面的風險，其組織管理是一項專業性很強的工作.

2、工程項目管理

工程項目管理是一個管理學分支的學科，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下實現或超過設定的需求和期望。工程項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關活動的整體，包括策劃、進度計劃和維護等活動進展。二、工程管理在項目管理中的地位

工程的項目指的是建設領域之中的項目，通常是指為了某種特定的目的而進行投資建設并含有一定建筑或建筑安裝工程的建設項目。工程項目管理是適用各種知識、技能、手段和方法去滿足或超出工程項目利害關系各方的要求和期望。工程項目管理實施階段的主要任務是實現投資決策意圖。在施工的過程中工程項目建設周期中工作量是最大的，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。建設單位、施工單位、、勘察單位、設計單位、工程監理單位需要依法對建設工程的質量負責。由于政府職責和權限的逐漸退出，五大責任主體在項目管理中的地位愈加顯得非常重要，而工程管理在項目管理中的地位也十分重要，合理的工程管理有利于項目更好的進展。

工程管理的人員對工程項目管理的主要就是為了實現投資者的投資目標和期望，工程管理工作是項目管理的重要內容，關系著每個項目的經濟效益，對企業的生存發展起著至關重要的作用。因此，有效控制成本顯得極為重要，加強項目成本意識，能夠提高企業的競爭力。

二、工程管理在項目管理中的作用

合理有效的進行工程管理對于提高投資的經濟效益方面可以發揮及其重要的作用，也為實現建設工程項目投資綜合效益最大化打下了良好的基礎，對保證項目工程的質量和使用安全有著重要作用，使建設工程本身的投資效益與環境、社會效益的綜合效益最大化。

1、影響企業的經營效益

工程管理工作的好壞，很大程度上決定了企業的經營效益、企業信譽以及企業存亡的問題。 建筑工程施工必須具備一定的技術條件和技術裝備，而這些技術條件和技術裝備需要企業的技術力量和技術工作組織管理水平來支撐和實施。

2、為客戶提供信息和先進技術

工程管理他們的專門項目管理部門集中了一定數量的專家、學者，他們的工作能夠為項目工程提供大量的知識、信息、經驗還有先進的技術，能夠隨時根據客戶的需要為他們提供信息和先進的技術服務，他們能夠彌補項目的客戶在信息和科技方面的不足。這有利于促進情報信息和科學技術的轉移和交流，也可以更好地發揮科學技術作為生產力的作用，對項目管理具有積極作用。

3、保證項目工程的順利實施

由于建設工程通常都具有一次性的特點，并且在項目實施的過程中存在著眾多復雜的管理工作，項目人員通常不具備自行管理的能力，而工程管理公司的相關人員則具備這方面專業化的知識及經驗，由他們這些專業人士負責項目工程實施過程的管理，能夠及時發現工作中的問題并加以改進，大大提高了項目管理的效果和效率，從而保證了項目工程的順利實施。

4、為管理決策者提供合理的建議

工程項目管理人員本身通常并不進行決策，但它可以通過工程管理人員彌補決策者職責與能力之間的差距，工程管理人員可以依照決策者的委托，利用自己的知識、經驗以及以往所掌握的資料。為項目管理的決策者提供科學合理的項目管理計劃的建議，最終順利地實現決策者的目的。

5、推進國際間工程領域的交流和合作

伴隨著全球經濟一體化的不斷發展，我國加入了WTO組織開始與國際間的工程項目接觸，境外投資的數額和比例也日益增多，國際間的競爭也日益激烈，而境外項目工程咨詢的業務也不斷增多。在這些業務往來中，公司和人員通常只是表現出了他們自身在工程的項目管理方面的方法和理念以及所掌握的建設工程組織管理和工程技術的新型模式，它對促進國際間在工程領域技術、法律經濟、管理等方面的交流與合作都起到了十分積極作用，工程管理有利于增強各國業界之間的相互了解與溝通，從而提高我國項目管理的水平，爭取不斷趕上國際先進水準。

6、降低業主與實施者的矛盾

由于認識的水平和相互利益關系的存在著不同，在項目工程建設實施過程中，業主與項目工程的其它參與者之間，特別是與承包商之間，比較容易產生爭議，而工程管理公司來替代業主，進行管理工作，在各種合同的執行與簽訂上面，可以減少爭議，體現他們的專業化水平，基于是獨立的法人，不用受其它的機構控制和約束，只需對自身的管理活動結果進行負責，這樣反而可以客觀、公正地提供解決爭議的措施給客戶，而且這些人具備專業的知識、經驗以及社會聲譽，因此爭議雙方也容易接受。

7、 監督施工階段

實施建筑工程監督之前，建設單位需要將委托的工程監理的相關資料，交給監督的建筑施工企業。建筑工程監督人員應按照法律、法規及相關技術標準、設計文件和建筑工程承包合同，代表建設單位實施監督。在項目工程管理中，當前監理工程師主要是進行施工階段的監督管理工作，但是這一階段主要是質量控制。從當前的情況看，讓一個監理單位同時具備建設項目投資決策階段、施工階段、設計階段、招投標階段的監理能力還比較困難，大部分監理公司并未達到這種水平。結合當前的監理工作，工程監理工程師的工作應體現在施工階段的施工質量、工期、資金使用、建筑安全、合同管理等。項目施工階段是工程全面實施階段，周期長、規模大、問題多、可變性強、安全隱患大，工程管理工作尤為重要。通過與十幾年前相比較，工程質量事故減少了，工程質量提高了，工程造價更趨向合理了，工期縮短了，合同糾紛變少了。無論是工程質量，還是工程造價，都有很大進步和提高，這與工程管理監督在工程項目管理中的作用是分不開的。

結論：工程項目管理貫穿于工程項目的各個階段，即工程項目策劃階段、工程項目準備階段、工程項目實施階段、工程項目竣工驗收和總結評價階段，而工程項目實施階段的管理最為復雜，這就需要參與工程項目管理的各方相互配合、協調，共同把工程項目建設好。

參考文獻：

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中圖分類號TU7 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708(2010)22-0167-02

1 國際工程項目管理模式

隨著社會科學技術水平的提高,工程建設活動也在不斷變化和發展,為了達到工程建設預定的目標就要求對工程建設更加全面、高效的服務,管理工作更加規范化、制度化。

1.1 設計-招標-施工模式

設計-招標-施工模式是一種傳統的項目管理模式。由業主委托設計單位進行項目建議書、可行性研究等前期工作,項目立項、評估通過后再進行初步設計及施工圖設計,然后通過公開招標選定承包商。業主和承包商訂立工程施工合同,業主根據工作需要指派業主代表與監理單位和承包商組成項目結構體,共同執行項目計劃。

1.2 設計-施工模式

設計-施工模式,國際上也稱"交鑰匙"模式,在我國稱項目總承包,業主優選一家公司負責項目的設計和施工,在業主配合下,設計-施工總承包商完成項目的可研、施工設計、投資控制、質量控制、進度控制等相關工作。采用設計-施工模式,能最大可能協調設計與施工相互矛盾,可以減少項目的投資和工期,提高項目的社會效益和經濟效益。

1.3 建設管理模式

這種模式采取分階段發包,由業主、有施工經驗的CM單位和設計單位組成一個共同體,共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工,CM單位負責工程的監督、協調及管理工作,在施工階段定期與承包商聯系,對投資、質量和進度進行監督,并預測和監控投資和進度的變化。

1.4 設計-管理模式

設計-管理模式是指一種類似建設管理模式但更為復雜,它是由同一建設共同體向業主提供設計和施工管理服務的工程管理方式,在通常的CM模式中,業主分別就設計和專業施工分別簽訂合同。采用設計-管理模式時,業主只簽訂一份既包括設計也包括類似CM服務在內的合同。

1.5 施工-運營-移交模式

施工-運營-移交模式是指政府開放本國基礎設施建設和運營市場,吸納國外資金,授權項目公司以特許權,由該公司負責融資和組織建設,建成后負責運營及償還貸款,在特許期滿時將工程移交給政府。

1.6 EPC模式

設計-采購-施工即EPC模式。按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程管理,最終向業主提供一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。EPC模式適用一般規模均較大、工期較長,且具有相當的技術復雜性的工程,如水電站、化工廠、石油開發等基礎設施建設。

1.7 合伙模式

合伙模式是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它要求業主與參建各方在資源共享、相互信任的基礎上達成一種短期或長期的協議,通過建立工作小組相互合作,及時溝通以避免爭議和訴訟的產生,共同解決建設工程實施過程中出現的問題,共同分擔工程風險和有關費用,以保證參與各方目標和利益的實現。

1.8 項目總控模式

項目管理模式是由項目業主的實施戰略和分標方式確定的,不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。項目管理模式對建設工程的規劃、控制、協調起著十分重要的作用,是決定項目成功與否的關鍵所在。隨著建設工程日趨大型化和復雜化,業主根據自身能力和條件,業主為實現建設工程預定的目標,希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務,為更好滿足業主的各種需求,建設項目管理的社會化和專業化從而成為一種新的發展趨勢。

2 崇明風電場工程管理模式

風能作為一種清潔的可再生能源,越來越受到世界各國的重視。其蘊藏量巨大,全球風能資源總量約為1300億kW,其中中國風能儲量很大、分布面廣,總量約16億kW,開發利用潛力巨大。華能崇明前衛村風電場工程位于上海崇明島前衛村境內,規劃建設30臺2mW風機,總裝機容量60mW。本期10臺,裝機容量20mW。風機沿前衛村北湖北岸堤壩西北-東南向曲折形布置。變電站位于9#、10#風機之間北湖北岸南北縱向堤壩附近。崇明風電場工程是開發新型環保型可再生能源的關鍵性骨干工程。崇明風電場工程的建設是確定了采用上海勘測設計研究院(以下簡稱“上海院”)項目法人負責制和華能集團宏觀調控有機結合的建設管理體制,華能集團在工程建設過程中起宏觀調控和監督作用,上海院對設計、施工、調試運行全過程控制,按照崇明風電場工程的建設特點,實行上海院設計―采購―施工總承包制、工程監理制有機結合的建設項目管理機制,確保崇明風電場工程建設的順利實施。

華能集團成立上海崇明風電場現場建設指揮部,負責崇明風電場工程建設重大問題的決策、協調、宏觀資源配置和監督,保證崇明風電場工程建設順利實施。

上海院,作為崇明風電場工程建設項目總承包方,全面負責工程建設設計、采購、施工和建成后并網發電的試運行管理。

根據崇明風電場工程工期較長、規模較大、涉及面廣的特點,上海院為了適應工程建設需要,對工程建設實行分階段開發分為一期、二期。按照工程的特點,結合實際將建設管理目標與責任關系分解并延伸到各分包商及設備采購商,形成了分包商及設備采購商對上海院負責,上海院對華能集團負責,自下而上的系統管理模式。

崇明風電場工程實行EPC總承包制,根據工程特點按照“公開、公平、公正”的原則,擇優選用國內的有經驗的承包商和國內設備制造商參與崇明風電場工程的建設。通過招標聘請有資質的監理單位負責基礎工程、安裝工程施工和設備制造的全過程監理。監理工程師是業主(華能集團)在施工現場和設備制造安裝現場的代表,全面負責施工、制造、安裝、調試過程中的質量、進度、造價、安全等的監督和管理。

崇明風電場工程在學習和借鑒國內外工程建設管理經驗的基礎上,進行了大量、有益的實踐和探索,形成了一套具有行業特色的建設管理模式,對工程建設實現了全過程、全方位的計劃、組織、協調和控制。工程建設一年來,工程建設進度按照既定計劃進行,工程投資嚴格控制在設計概算范圍內,工程質量總體良好,滿足設計要求。

當前,崇明風電場工程的建設正在從一期開發轉向二期開發階段,應全面總結一期工程管理經驗和教訓,在崇明風電場二期工程中進一步加以改進、完善和提高。

1)始終堅持華能集團在建設項目管理中的主導地位,減少管理環節,提高工作效率,堅持以合同為基礎,充分發揮參建各方的作用;

2)進一步加大勘察設計的優化工作,堅持總體布局和專業設計相結合,加強勘測設計管理工作,推行并完善勘察設計監理制;

3)加大建設項目管理的規范化、制度化力度,建立并完善項目管理的內部機制,以促進上海院在項目管理水平的持續提高;

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Abstract: the engineering cost control is part of the project management, engineering cost management goal is to achieve a necessary way, it is the basic way to increase profitability. In this paper, the engineering project, how to strengthen the cost management to improve the economic benefit of the in-depth analysis.

Keywords: cost management, the present situation, problems and measures

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A 文章編號：

引言 隨著市場經濟的日益發展和市場行為的日漸規范，工程項目公開招標已形成一種制度。同一項目多家競爭已很正常，不僅競爭激烈了，而且工程質量也越來越高了，加上監理人員的介入，那種靠以次充好、偷工減料贏得高額利潤的時代已一去不復返了。因此，建筑行業在造價日益接近成本價的今天，要在激烈的市場競爭中求得生存和發展，只能另辟蹊徑。加強管理、內部挖潛就顯得十分重要，而成本管理則是內部挖潛的重要內容，針對 這種情況不能不認真的加以分析：

目前的現狀和存在的問題

涉及成本管理的制度有，但執行不堅決、不一貫。按計劃進料、按定額領料的規定有，一旦超額分析產生原因少，查找問題不徹底、不準確。

現場進料，對大宗材料計量手法單一陳舊，計量方法因人而異，方法之間欠缺相互印證。

施工各個環節的跑冒泄漏嚴重，殘余物件或材料回收利用少。

好料不好用，長料不常用，短料不利用，材料代用替用少，隱形浪費多。

機具滿負荷運轉少利用率不高，功效差。

有施工組織設計，也有施工平面圖布置，但往往材料不按圖堆放，增加材料的二次倒運，使得費用增加。

對周轉材料利用不好，閑置多。

新材料、新工藝、新方法了解少，運用更少，四新成果轉化率低。

節約材料或超額使用材料，往往沒有說法，獎懲制度不落實。

加強工程項目或管理的措施

由于存在上述問題，無形中加大成本費用，也就降低了單位工程的利用率。這種情況長期發展的結果，就影響了單位的經濟效益。通過以上的分析只有加大管理的力度，才能扭轉這種局面，并切實做好以下工作：

切實加強施工平面圖的管理，按照“全面考慮，統籌安排，布局合理，方便施工”的原則，安排好材料庫房臨時設施的位置，使工人到堆放材料的距離最近，往返時間最短；材料貯備合理，占用場地又少。

優化各種資源配置。施工資源包括勞動力、材料、機械、環境及方法等五個方面，如何使這幾個方面達到以效益優先的有機組合，在保證質量的前提下，以最少的投入達到最大的產出。例如：在機械的配置使用上，就必須考慮機械的運轉時間和合理的間歇時間，這樣才能充分發揮機械的效率；熟悉現有的工程體系。比如：在模塊工程中，只有充分了解模板體系的遞級規律，才能做到充分合理的使用，這樣就可以以鋼代木節約成本。

全面綜合各種因素，科學合理的調度勞動力，處理好工期與效益的關系。現在工地上的工人大部分是農民工，他們具有兩季大忙必須返鄉的特點，只有根據他們的特點巧妙的安排工作，才能化不利為有利，不致對工程帶來負面影響。

做好材料核算工作，編制材料進場計劃，摸清材料供應渠道，保證材料按時進場。另外還要加強材料入庫、驗收及保管工作，健全各項收發領用制度，堅持班組核算和限額領料、包干使用和余料回收利用。對材料的使用做到有計劃、有分析、有獎懲措施。做好材料的核銷和結算工作，建立健全的各類臺賬，準確、及時、全面、動態地反映現場材料的使用和庫存情況，做好材料進場的準備工作，為材料進場提供依據。這里有一個公式可供參考：

材料供應量=材料需用量―期初庫存量+周轉儲備量

在材料選用上要按照市場經濟的要求，做到貨比三家以質取勝。同等價格質量優先，把好材料進場關。做好材料代用的各項預案工作，對采購不到的或不便采購的材料，在征得業主、設計單位和監理工程師同意下，允許材料代換。

加強對規范的學習和應用，在規范允許的范圍內，合理的施工。

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2工程監理和電力工程項目管理融合的解決措施

2.1淺層次融合

一些工程監理單位已經認識到和電力工程項目管理相融合是十分重要的。針對再融合中所面臨的尷尬局面,工程監理公司可以將其更名為項目管理公司,從而有利于市場建設主體和相關建設主體改變對原有工程監理公司的看法和認識。或者是在保留工程監理公司的前提下,成立項目管理公司,與此同時,組織公司的工程監理師努力拓展業務。因此,這種做法不僅有利于工程監理公司保持比較完備的框架和結構去繼續從事監理業務,而且還有助于項目管理公司在不受任何的壓力的情況下,去高標準地操作。

2.2更深層次的融合

(1)工程監理的薄弱部分與工程項目管理相融合。在監理制度的許多環節,監理介入的范圍比較小,并且在部分環節上的控制有名無實,從而行成了工程監理的比較薄弱的部分,如在設計階段、施工階段的進度控制、組織協調、合同管理等,監理的作用比較薄弱。而這些環節的對市場的需求又是工程項目管理制度發展的機遇。

(2)工程監理的強勢部分與工程項目管理相融合。工程監理的強勢部分就是在施工階段對工程質量的控制,而工程項目管理參與到施工階段時應當謹慎,取代監理不是可取的。對監理過多的干涉只能導致權力和職責的重疊,使承包商在施工的過程中不知所措,從而影響到監理工作的開展。工程項目管理把自己在工程質量控制上和工程監理監理等同的思想是錯誤的,其應當在宏觀上對工程質量進行控制,以組織和合同的手段支持監理的工作,依靠工程監理的完善系統,保障文件和規范的落實,實現工程監理和項目管理的融合。

2.3人力資源建設

電力工程項目管理是知識密集型、智力密集型的行業,具有豐富的人力資源。因而,工程咨詢業的從業人員必須要具備相應的技術、知識、能力、職業道德。人力資源是電力工程項目管理公司能夠在在市場競爭保持著巨大優勢的最重要的因素,工程項目管理公司應當把人力資源建設當作工程建設過程中最主要的任務。在工程監理公司更名的過程中,不能單純的把監理公司的人員全部轉入到項目管理公司,而是要根據項目管理服務的特點來建設公司的人力資源。

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進入新世紀，我國國家電力公司經過體制改革分為發電和電網兩部分，電網經營企業及發電集團公司應運而生，符合競爭需要的電力市場基本形成。至此，我國電力產業已經基本完成廠網分開的產業重組，市場化改革邁出了關鍵的一步。為此以前的工程項目管理體系已經不能完全適應市場的發展，電力工程項目管理也應與時俱進，不斷摸索和創新。在目前競爭日益激烈的市場上，建立起一套符合自身特點的工程項目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤為重要，由此可進一步加強電力工程項目的管理，提高企業效益，增強企業的競爭力。

一、我國電力工程項目的傳統管理模式與缺陷

(一)我國電力工程項目的傳統管理模式

除個別電力工程試行總承包方式外，我國電力行業基本上采用傳統的管理模式，即由業主分別與各專業施工承包商、設計承包商簽訂承包合同，另外業主再與監理單位簽訂委托-合同，形成業主、承包商和監理三方構成項目管理模式。監理商受業主委托，承擔施工階段的質量、進度、費用控制和合同、信息管理。雖然我國實行監理制的初衷是好的，但在具體實施過程中，其效果卻不盡理想。在實施之初，工程監理一般只參與施工階段的管理，并且重點是對施工質量的管理。隨著當前管理思想在我國的不斷深入和工程監理制的不斷探索，工程監理制出現了許多新的發展方向，特別是在工民建領域，監理制出現了兩種新的發展方向。第一種，監理開始從施工階段向前期延伸，介入工程的設計工作，并且有的監理還能為投資人進行融資咨詢等工作。第二種，監理工作性質出現細分，業主在聘請監理主要進行質量控制工作之外，再聘請另外一家公司主要負責投資方面的管理工作，這家公司就被稱為投資監理。但是在電力行業，按目前的做法，監理仍只是充當施工期質量檢驗員的角色，其主要工作還只是側重于施工過程的質量控制。

(二)我國電力工程項目傳統管理模式的缺陷

在傳統管理模式中，我國的工程監理按最初設想，包括建設前期的投資決策咨詢、設計、招投標和施工四個階段，監理的內容主要是控制工程項目的投資、進度和質量;進行工程建設合同管理;協調有關單位間的關系。但實踐中，特別是在電力工程管理實施中，由于種種原因，目前工程監理單位主要是在施工階段介入，而且重點是對施工質量的控制，所以其存在以下三點缺陷:(1)監理單位介入項目管理的階段過晚，不能實現真正的全過程管理;(2)監理單位目前只注重對質量的監督，而忽視對投資和進度的管理，不能稱之為全要素管理;(3)監理制實行過程中，由于對監理單位的職責要求太高，而其待遇又過低，形成了兩者之間的矛盾關系，導致了監理單位不能切實履行職責。因此，為了彌補工程監理制實行過程中的缺陷，就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。

二、電力工程管理中項目管理模式的建立

(一)電力工程項目管理模式建立的條件

我們根據我國電力工程的特點和工程項目管理現狀，提出由業主方組建自己的項目管理企業，從事工程項目管理業務。理由在于:(1)我國長期以來實行平行發包模式，設計與施工脫節，即使在設計階段也存在著技術與經濟相互分離的現象。再加上電力工程建設涉及地質、水工、金屬結構、機電、設備等多種專業，目前在國內還不存在同時具備這些技能的專業項目管理公司。雖然國家已經推行工程總承包和工程項目管理模式，但是這種模式全面施行需要時間，而承包商要從單一性質的服務單位成長為能進行工程項目全過程、全方位的管理企業還需要相當長一段時間。(2)當前我國的工程項目管理以業主方項目管理為主。工程項目的建設涉及很多方面，包括政府主管部門、金融機構、業主、承包商、監理和工程咨詢機構。與之對應的工程項目管理也包括參與各方的項目管理，大致可以分為兩大類:業主方項目管理和承包商方項目管理。業主方項目管理是宏觀、全面的項目管理，貫穿項目管理的全過程;承包商方項目管理僅局限于各自承擔項目和階段的項目管理，屬于微觀、局部的項目管理。因此，在試行新的管理模式時，要從業主方入手，讓業主方認識到新模式的優越性。因此我們在實行“滾動開發模式”的基礎上，可以由電力企業?(各網、省公司、發電集團公司)組建項目管理企業，與項目公司簽訂委托-合同，承擔原建設管理單位的職責，負責電力工程項目全過程的管理。

(二)項目管理企業的組建

由于當前我國還沒有可以承擔電力工程全過程管理的工程項目管理企業，因此電力企業只能自己組建項目管理企業來實行項目管理模式。為此，應采取以下幾個方面的措施:(1)充實項目管理專業人員，從設計院、施工單位、咨詢公司等單位聘用專業能力突出、管理經驗豐富的人員。項目管理企業應當引進多專業、高層次的人員，應當具備一定的工程技術、管理、法律等類別的執業資格，如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結構師、注冊城市規劃師、注冊監理工程師、注冊造價師、注冊律師等。通過這些具有執業資格的專業人員帶領一大批專業助理人員，形成工程項目管理企業獨特的人才梯隊。同時助理人員通過業務考評和理論考試，可以取得執業資格。(2)建立項目管理項目組織機構，建議采取矩陣式的組織結構。矩陣的水平方向表示項目進程，包括策劃、可行性研究、設計、招投標、施工等階段;垂直方向代表各個專業，包括涉及電力工程的地質、水工、結構、建筑、設備安裝等多個專業領域。項目管理企業的管理對象是具有一次性特征的工程項目，因此企業的組織機構和管理模式都要適應項目管理的要求。一般規模的企業可以采取矩陣制，規模較大的企業可以按地區實行事業部制，在地區內仍然采用矩陣制。(3)制定項目管理控制目標:包括質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標和安全控制目標。在項目實施過程中，實行目標管理，即根據業主的要求和項目的客觀情況確立項目目標，形成目標體系，制定目標計劃和實現目標的對策措施，在實施中運用控制原理，確保目標的實現。

(三)項目管理模式的實施

我國項目管理企業雖然大多數由電力企業?(即業主方)進行組建，但它作為獨立的經濟實體，采用完全市場化的運作模式，與項目建設單位簽訂委托-合同。項目建設單位派出業主代表，與項目管理企業進行合作，承擔原建設管理單位的職責，負責現場管理和協調。項目建設單位分別與設計單位、監理單位、施工承包商和設備供應商簽訂承發包合同，項目管理企業負責代表項目建設單位，實施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。

(四)項目管理企業的發展

在市場經濟下，項目管理企業應該以獨立的工程咨詢公司的身份進行市場化發展，將業務對象擴展至其它公司的項目。因此，項目管理企業應該在我國當前工程項目管理還沒有完全推行，競爭對手相對較少的時候，搶占先機，率先發展成為具有監理、設計資質的，能進行工程項目全過程管理的，有實力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司，積極由單純項目管理向全面的項目管理企業轉變。項目管理企業與單純項目管理的不同就在于項目管理企業除完成項目管理的任務外，還承擔工程初步設計的任務。項目管理企業要注意引進和培養設計人才，爭取取得設計資質，從而實現由單純項目管理向項目管理企業的轉變。項目管理企業還應當積極尋求國際合作，通過與發達國家的工程咨詢服務業的合作，引進先進的管理機制、管理模式、管理理念和管理手段，加速與國際慣例的接軌，盡快提升工程項目管理水平。國外的工程咨詢公司一般均涉及工程項目的全過程、全方位管理，且同時還工程造價信息。因此，項目管理企業不應該僅局限于為業主提供工程項目管理的服務，還應該及時總結經驗，收集數據，發展成為國際性的工程咨詢公司，參與國際競爭。

總之，隨著電力企業改革的不斷深入，以前的工程管理模式已經不能完全適應市場的發展，電力工程項目管理模式也應與時俱進，不斷地摸索和創新。

參考文獻

[1]易濤.工程項目管理模式——電力建設總監理工程師培訓教材[M].中國電力出版社，2002.

[2]戚安邦.項目管理學[M].南開大學出版社，2004.

[3]中國項目管理研究委員會.中國項目管理知識體系與國際項目管理專業資質認證標準[M].機械工業出版社，2004.

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2房建工程項目管理與成本管理中的常見問題

2.1相關制度不夠完善

對于房建工程施工，項目管理與成本管理作為其中尤為關鍵的內容，極易受到各項因素的影響，若其中存在的問題未得到及時解決，可能會對工程的整體質量，乃至企業的健康發展產生嚴重的影響。房建工程項目管理與成本管理工作中，比較常見的問題是管理人員在成本管理期間，由于疏于管理，未進行對房建工程施工中使用的砂漿、混凝土以及鋼材等各類材料的價格、用量等信息進行詳細的記錄與備案，導致房建工程從設計到收尾的各個階段，出現成本管理不合理的問題，對房建工程建設產生難以處理的不良影響。除此之外，很多房建工程管理部門在項目建設過程中，對質量管理制度的完善與落實重視程度不足，導致施工人員的質量意識較弱，不利于工程的質量控制。另外，還有部分房建工程施工企業在制定管理制度時，并未以工程的實際情況為依據，導致工程的最終質量存在問題。

2.2未充分發揮各方面管理工作的作用

房建工程的合同管理水平需要提升。由于房建工程施工合同所含內容較多，且復雜性較強。同時，在房建工程建設過程中，由于部分項目管理人員的合同意識有待提高，其對合同內容的關注度遠遠不夠，未詳細、全面地對合同中各項條款內容進行分析，也會導致合同履行過程中各種糾紛的出現，對房建工程項目的整體建設非常不利。成本管理不到位，也是房建工程管理工作中急需解決的問題。部分項目采購人員在采購過程中，經常會因為“偷懶”等行為，在對市場具體變化情況的了解不夠全面，對各項材料的價格與參數性能的掌握不夠詳細的情況下采購施工材料，極易造成購買材料的價格較高或材料浪費的問題，不利于房建工程的成本控制。另外，由于相關人員對施工現場具體情況考察力度不夠的影響，工程前期資料不全面，也會導致在工程設計與施工階段出現設計方案與現場實際情況不符的情況，導致工程建設期間變更頻繁，不利于成本和進度控制。

3提高房建工程項目管理與成本管理效率的策略

3.1健全項目質量管理制度

在工程項目的實際開展過程中，為使工程施工效率與質量得到進一步提升，應在全面掌握房建工程具體情況的基礎上，完善質量管理制度。例如，結合房建工程項目的實際情況，定期召開質量例會，內容以房建工程目前存在的具體質量問題分析為主。同時，施工人員必須嚴格遵守管理制度。如此，企業可以在最大程度上防范施工質量問題，并全面發揮處理措施的重要作用[1]。

3.2重視成本控制宣傳工作

在開展項目管理與成本管理工作之前，相關人員必須充分發揮成本控制宣傳工作的重要作用，使包括施工人員、技術人員與管理人員在內的所有施工現場人員認識到成本管理工作的重要性。與此同時，成本控制宣傳工作的另一個重要目的是使項目所有參與人員有效提升自身的成本意識，將成本管理理念融入房建項目的每個環節，實現對工程項目成本的科學且全面的管理。除此之外，材料采購人員也應結合實際情況，加強對材料市場具體情況的考察力度，以工程項目的整體需求為根據，選擇與工程施工情況相符的材料，同時，要“貨比三家”，合理對比幾個材料供應商的材料質量與材料價格，最終選取性價比最好的材料。

3.3保證施工管理內容的合理性

簽訂合同前，相關人員要對合同中各項內容進行深入、詳細的分析，明確合同中每項條款的含義，含義不夠清晰的條款內容，應及時溝通確定，避免由于理解差異導致工程后期的各種糾紛。在房建工程實際建設前，相關人員還應做好對工程所在區域地質與地形條件的全面勘察，在詳細掌握當地水文地質、環境變化規律等信息的情況下，及時更正施工圖中與施工現場具體情況不符的部分，在與有關部門做好溝通的前提下，加大房建工程項目進度控制與成本控制的力度，盡可能降低工程變更情況出現的概率。

4工程實例

以盧旺達的遠景城綜合社區項目為例。此項目為大型綜合社區，涉及土方、結構、裝修、水電、室外、場地路和市政管線等分部工程。此外，該項目是盧旺達政府為改善人民居住條件邁出的第一步，承載著盧旺達人民安居樂業的“盧旺達夢”。此項目最難以解決的問題是面積過大，同時，受基礎施工難度大、工期緊、質量要求高以及合同條款對我國施工企業不利的影響，項目開展難度進一步加大。尤其是在項目開工之初，由于設備和施工人員未到位，工作進展非常緩慢。在此期間，根據企業管理人員的指示，將項目所有的工程量全部計算完成，并按照合同工期重新安排施工組織計劃，將大項目劃分為小項目。除此之外，為了保證工程質量，在項目實施過程中，項目部與各作業班組進行了技術交底，并成立了質量檢查小組，每周召開一次專項會議，所有參建班組和項目部管理人員，共同學習相關規范和標準，共同探討圖紙和施工遇到的問題。在施工過程中，及時發現質量缺陷并及時解決，真正做到質量問題在質量檢查小組的動態管理之內，把各項質量落實到實處。項目現已完工，無重大質量問題。

5結語

篇7

Abstract: This paper puts forward the contents of the project management of highway, analyzes the existing problems in the management of highway construction project, and puts forward corresponding solutions to these problems, in order to ensure the highway engineering quality and quantity can be completed, put into use.

Keywords: Highway Engineering; project management; problem; strategy

中圖分類號：X734 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著現代管理方式的不斷完善和發展，公路工程管理也報據公路工程的發展情況不斷創新。公路工程管理的創新發展對于公路工程的管理起到了重要的作用。下面，筆者在公路工程管理的創新發展的重要性的基礎上，從加強公路工程管理的觀念創新、加強公路工程管理的創新以及加強現場公路工程的管理創新做出簡單的介紹。

1 公路工程項目管理的內容

公路工程項目管理包括安全管理、合同管理、質量管理、進度管理、費用管理五個方面的內容。

(1)安全管理

安全管理是公路工程項目管理中最重要的內容和任務,因為安全管理是合同管理、質量管理、進度管理和費用管理的基礎,只有在安全的前提下,后續工作才可以順利有序的開展。施工安全是工程項目管理的永恒主題,施工部門應成立專門安全生產小組、建立健全組織機構、全面落實責任制度、定期組織安全學習教育。

(2)合同管理

合同管理是公路工程項目管理的基礎和依據,離開合同,項目管理就無從談起。在合同管理中,應樹立平等的觀念,即業主和承包商的地位是平等的。一方面,項目管理人員要平等對待承包商,不得逼迫承包商接受合同以外的不合理條件；另一方面,承包商也要避免在項目實施過程中設置陷阱,公平對待項目管理人員。項目管理人員還應及時收集合同資料并做好記錄,原始資料須形成報表和報文的規范形式,建立合同管理系統,規范和方便合同資料的查閱和使用。

(3)質量管理

質量管理的目的是通過對公路工程施工全過程的質量管理和協調,以保證竣工能夠達到當初投資時所確定的質量標準。公路項目管理人員在實施質量管理工作時,應著重綜合考慮人工、材料、機械、方法和環境這五個方面的影響因素,對工程項目實施全面和全過程的質量管理,這樣才能實現公路工程項目的質量目標,保證公路項目工程可以按質按量的完成。

(4)進度管理

進度管理是指在公路工程實施階段,管理工程項目的工作內容、順序、時間和工序之間的銜接轉換,檢查實施過程中的實際進度是否和原計劃一致,若發現偏差,應及時采取有效的措施或調整、修改原進度計劃,如此循環往復,直至工程項目竣工和交付使用。項目管理人員在進度管理方面所做的主要工作有:編制公路工程項目管理規劃,研究項目的總進度和施工布置、技術、難題,對項目實施過程中可能出現的問題制定預案分析,并且制定一套完善的管理制度來提高工作效率。

(5)費用管理

費用管理是指在整個公路工程項目實施的過程中,在滿足項目質量和進度要求的前提下,實現工程項目的實際費用少于或等于原計劃費用。項目管理人員在進行費用管理時,要協調好其與質量目標和進度目標之間的關系,綜合考慮整個項目管理的協調性和統一性,使質量目標、進度目標和費用目標同時滿足業主的需求。

2 公路工程項目管理存在的問題

目前我國公路工程管理大部分采用項目管理模式,這種管理模式以項目管理為核心內容,并且經過各地區和各類型企業的不斷探索,已形成了具有中國特色的項目管理經驗,并使得我國公路在施工過程和管理方面都取得了很大的進步,但目前我國公路工程項目管理中還存在著許多問題:

(1)公路工程項目管理的體制不健全

由于公路工程項目具有單件性和永久性的特征,所以要求項目管理人員應進行全過程的綜合性管理,以保證項目安全好、成本低、質量優和進度快。目前我國公路工程管理的體制并不健全,公路工程項目通常是由政府出資建設的,政府為了減少工程建設過程中對日常生活的干擾,對施工的進度要求十分嚴格,工程的進度只能提前,不得推后,這就造成了有些施工單位根據政府制定的工程進度,倒排進度計劃,缺乏周密性和嚴謹性。此外,有的施工單位為了趕進度,違反有關法律、法規和道路建設程序,將一個完整的工程肢解給不同的小企業施工,從而導致工程的質量不能保證,安全性大大降低。

(2)公路工程項目管理的責權利脫節

我國企業中存在明顯的責權利相脫節的現象,特別是在國有企業中責權利脫節、有責無權、有權無責、權責不均、責利不均現象嚴重,沒有形成責權利的合理管理制度,這將造成工程項目管理的漏洞,直接影響到工程的進度和質量。

(3)公路工程項目管理的風險較大

公路工程在實施過程中是具有動態性的,某些施工企業的項目目標計劃編制缺乏動態性,動態控制能力差,不能對項目管理的安全、成本、質量、進度等進行動態的管理,沒有建立可預見和可追溯的標準化管理系統,從而導致施工過程中的干擾和風險增加,進而導致工程的費用增加、進度緩慢、質量下降,影響了企業效率和發展。

(4)公路工程項目管理的方法落后

與國外先進的項目管理方法相比,我國公路工程的項目管理還處于一種傳統的常規性管理狀態,方法較落后,缺乏現代化管理方法和技術。經濟的快速發展、信息的全球化對項目管理的方法和技術提出了更高的要求,而我們的管理手段和技術相對落后,電子計算機應用匱乏,信息資源流動不暢,無法應對不確定的管理環境。

3 改進公路工程項目管理的策略

(1)規范公路工程總體規劃設計

企業中標以后,應在公路工程質量管理規章制度的基礎上,明確規范一條總體規劃設計路線,同時確保質量責任層層落實,制定明確的各自崗位責任,從而保證公路工程的宏觀質量。項目管理人員應根據公路的性質和發展遠景,結合可行性研究報告的結果和綜合治理的原則規范總體規劃,在具體施工過程中可充分利用地形、地貌,選擇合適的公路工程技術標準,并且根據公路工程的質量管理方法和質量目標,認真準備前期工作,組織工作人員認真學習技術規范,為安全施工做好充分準備。

(2)加強質量監管機制建設

質量監管體制的好壞直接影響到公路工程的質量,質量監管部門在管理投標時要將投標企業的安全工作放在首要位置。無安全生產許可證的投標企業,不應辦理招標手續,發生過安全事故的企業,在評選參加投標的企業時按規定扣減相應的商務標書分,發生過重大傷亡事故的企業,可以根據情況酌情給予暫停投標或降低資質等級處分。質量監管部門還應建立信息溝通和檢查考評體系,如規定施工企業制定月工作報表、召開定期調度會、進行月基本考評等,同時注重建立有力的質量保證體系,加強合同管理。

(3)建立規范的管理體系

建立規范的管理體系,應首先按照民主集中化、標準化和規范化的原則建立責、權、利相結合的管理體制。項目管理經理部是以項目經理為核心領導的管理體系,它主要管理整個項目的全體管理人員和施工人員,并對體系中的各個部門的工作職責和范圍進行明確的界定,賦予工作人員相應的權利,并明確規定其應履行的職責,同時給予一定的物質獎勵,以調動員工的積極性和主動性。

(4)加強風險管理體制

公路工程項目具有一定的風險,項目管理者應抱有積極的態度,充分做好應對風險的準備。應對風險的措施主要有:加強施工組織措施, 即:企業應選配結構搭配合理、管理水平高的領導班子,這樣利于工程實施過程中,及時根據反饋的信息做出正確的決策,降低風險；轉嫁風險,即:及時購買保險,將可能由于自然災害和第三者責任造成的損失,轉嫁到保險公司,同時也可以通過給施工人員購買人身保險,給機械設備購買保險等措施減少風險造成的經濟損失；分擔風險,即:通過開發輔助項目來分擔風險,也可通過尋找合伙人共同承擔風險。

(5)改進項目管理方法和技術

篇8

工程項目管理是把“通過項目經理和項目組織的努力，運用系統理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制，旨在實現項目的特定目的的管理方法體系”用于工程項目。當前工程項目的規模越來越大，組織越來越復雜，任何一個工程項目往往都會涉及到安全、質量、進度、成本、合同等諸多方面。相應地，安全管理，質量管理，進度管理，成本管理，合同管理構成了工程項目管理的主要部分。上述這些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是為過程增值和結果有效已付出或應付出的資源代價。成本管理是指在滿足質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。獲取效益是企業經營的本質表現，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質，更是項目管理的核心。可以說，安全管理、質量管理，進度管理、合同管理都是為了防范由于片面強調減小成本而忽視合同管理成本投入，盲目追趕進度，忽略施工安全和工程質量而導致法律代價的激增，進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間。

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。合同管理是指在法律對合同的規范與指引下，從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內容。科學規范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當的合法權益，使合同雙方愉快地履行各自的義務，建立良好的協作關系，減少合同糾紛，促進工程項目順利實施，最終實現工程成本的控制目標。

合同管理則是上述其他項目管理組成部分的依據和保證。工程項目管理的主要要素如質量、進度、安全、范圍、成本等因素往往都是通過合同進行規范的，對整個工程項目的管理就是對相關合同的管理。所以，應該認識到合同管理對于工程項目及其成本控制的重要意義，運用合同規范成本管理。通過關注工程項目管理中的成本管理和合同管理這兩個核心要素，合理處理好成本管理與合同管理的關系，既注重合同管理的成本控制，又注重成本管理的合同規范，從而提升工程項目管理的水平。

1 合同管理中的成本控制

合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識，尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候，要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法，提高工程項目合同管理效益，在項目收尾階段，要提高索賠意識，拓寬利益空間。

1.1 掌握項目前期階段的合同價格方法，降低價款成本 “招標談判”法是很多合同項目的價格都采用的常見方法。尤其是對于一些市場資源相對寬松，可供選擇廠家較多，需要較大而消耗穩定集中的材料、配件，可充分利用買方市場的優勢，實行招標采購，利用供方的競爭，實行“貨比三家”達到質優價廉的目的，同時也可避免由于獨家供應而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面。[1]

“一調兩審”法一調指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開展市場調查;兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談，二審是指由合同管理科召集有關單位與對方正式談判。這樣通過一次調研兩次審價，可以將合同價款壓低到最低限度。

“成本分解”法在實踐中，工程項目合同簽訂時，經常會出現這種情況:對方依據國家有關規定，提交自己認為很合理的預算報價，當進行洽談時，對方以依據國家規定作為理由，而我們又沒有充分的證據，對方是不會同意降價的。在這種情況下，對于標的技術含量低，成本構成比較明確的合同，應采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是:先讓對方將標的分解報出價格構成明細，將人工、材料、設備、管理費等分開計算，然后逐項審查，每一項均給對方合理的價格，以審查后的價格作為基礎，對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法，可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。[2]

“權力限制”法指的是在合同價格談判中，對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制，在此范圍內，合同管理人員可以自主決定，超過這個范圍則須經主管領導同意后方能決定。所謂權力限制法就是將相關部門認定的價格，作為領導授予的最高價格與對方攤牌，有意避開人情關系和技術工藝問題，與對方巧妙周旋，達到對方接受相關部門認定價格的一種合同價格談判方法。對于高科技含量較高的專業性和壟斷性較強的項目合同，由于進行成本分解很困難或因承攬單位沒有選擇的余地，合同價格談判往往非常被動。在這種情況下，可采取權力限制法。使用該辦法時，一方面要取得領導的支持，另一方面應廣泛收集信息，確定一個實際可行的價格。在洽談過程中，多做耐心細致的說服工作，利用本單位的實力和市場優勢打動對方，這樣可以取得雙方都滿意的效果。[3]

“不平衡報價”法是指在總報價基本不變的情況下，調整內部各子項的單價，爭取實現既不影響總報價、中標后又可以獲得好的經濟效益。對先施工的子項單價可適當提高，后施工的子項單價適當降低，以利于資金周轉和增加資金時間效益;估計今后工程量可能增加的子項單價可適當調高，而工程量可能減少的子項單價可適當降低，從而增加工程項目總收入。[4]

1.2 樹立項目收尾階段的索賠意識，拓寬利益空間 索賠是指由于合同一方違約而使對方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費用補償要求。許多工程項目中成功的索賠成為項目管理獲取收益的重要途徑。很多有經驗的項目管理者非常熟悉“中標靠低價，贏利靠索賠”的策略，因而索賠應在工程項目合同管理中受到高度重視。所以，合同管理者應該熟悉索賠的類型，積極拓寬合同的利益空間。索賠按不同的標準有不同的分類。按索賠依據分類，可分為合同內索賠、合同外索賠、道義索賠。合同內索賠是可以直接在合同條款中找到依據。這種索賠處理容易一些;合同外索賠是索賠的依據難以在合同條款中找到但可從合同條款推測出引伸含義或從適用的法律法規中找到依據;道義索賠是指在合同內外都找不到依據或法律根據但從道義上能夠獲得支持而提出的索賠，這種索賠成功的前提一般是業主對項目承擔方的工作非常滿意，項目承擔方損失很大，業主預期雙方將來會有更長遠的合作。按索賠目的分類，可分為工期索賠和費用索賠。其中工期索賠是對因非項目方自身原因造成的工程拖期，項目方有權要求業主延長工期避免后續的違約和誤期罰款。費用索賠是由于業主的違約責任給項目方造成經濟上的損失，項目方要求業主給予經濟補償的索賠。

當然，索賠必須有合理的動因才能獲得支持。一般來說只要是業主的違約責任造成的工期延長或工程項目費用的增加。工程項目承擔方都可以提出索賠。常見的業主違約包括業主未及時提供施工圖紙、未提供合格場地、業主指令錯誤、延遲付款等。

索賠也必須有相應的證據支持。合同或工程程序中對索賠的依據也應有明確的規定。提出索賠的主要依據應該是充分的證據和詳細的記錄，缺少任何一項材料，業主都有權拒絕項目方的索賠。索賠的證據包括業主指令、會議紀要、來往信件、備忘錄、工程進度計劃表、技術文件、施工圖紙、照片、施工記錄、各種采購發票、業主工程師簽字的日工單和施工方案等。[5]所以，充分利用業主合同中留下的“開口”點，依據施工過程中收集的證明資料，利用業主變更設計等時機，在結算中爭取主動，必要時進行索賠，可以拓寬利益空間，從而實現另一種意義上的合同管理中的成本控制。向業主索賠以及業主對項目方的反索賠是合同賦予雙方的合法權利。但發生索賠事件并不意味著雙方一定要訴訟或仲裁。索賠是在合同執行過程中的一項正常的合同管理活動，大多可以通過協商談判和調解等方式得到解決，這樣，也可以節約一定的訴訟精力和相關索賠成本的投入。

2 成本管理中的合同規范

2.1 成本管理中合同規范之必要性 合同管理則是深化成本管理的突破口，項目成本管理中的成本項目都可納入項目的內外合同體系，成本管理需要恰當的合法有效的合同規范。

隨著經濟活動中合作的多元化，根據企業推行項目管理的要求及“算管結合、算為管用”的原則，企業注重內部勞務市場、機械設備租賃市場、材料市場等內部市場的建設。項目經理部與這些內部市場主體發生的是租賃買賣關系，一切都以經濟合同為基礎，它們以外部市場通行的市場規則和企業內部相應的調控手段相結合的原則運行，構成輻射型項目成本核算體系。項目內外的經濟活動，都直接或間接地影響項目的成本。[6]合同履約的過程，實際上就是成本發生和成本控制的過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領，各分包合同及內部合同中各項經濟條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。為此，有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，各級合同的簽訂必須滿足成本控制的總要求，通過強化合同管理，以加強和完善成本管理來進行工程管理。

2.2 成本管理中合同規范之具體措施

2.2.1 加強合同條款簽訂管理，做好成本預測預控 無論從合同管理的角度出發，還是從成本預控預測的角度出發，都必須簽訂好合同，合理確定合同需要的各項指標。成本管理的首要工作是搞好成本預測。各種合同(包括各作業層施工合同、勞務合同、材料合同、機械設備租賃合同、構件加工合同等)一經簽訂，資源的消耗就基本落實，計劃成本就成定數，因此，項目實施前各種合同的簽訂直接地體現成本預測的結果。

2.2.2 強化合同履約過程管理，全時段有效控制成本 成本控制的過程實質就是合同的履約過程。加強合同的履約管理，可以提高成本控制的質量，使成本的預控預測落到實處。為此，要根據各類合同中體現的成本預測結果及自身管理水平，編制詳細的成本計劃及切實可行的降低成本措施，細化管理責任，落實到人。要以項目經理牽頭，項目核算員為主，項目其他人員共同參與，各負其責，建立健全成本管理的各項基礎工作。要建立以落實責任制為手段，以降低成本提高經濟效益為目的的成本分析與考核體系。[7]

2.2.3 建立合同履約考察機制，有效掌握項目的成本結果 為確保通過加強嚴格的合同管理實現有效控制成本的目的，在合同履約終了時，要對合同履約結果進行全面考核，真正落實各個崗位管理人員的責、權、利。對管理者、責任人進行考核，嚴格兌現獎懲，以便對項目的成本結果了然于胸。

參考文獻

[1]張愛寧.國際許可合同價格談判技巧[J].中國律師.1999(6).

[2]趙界歡.淺談加強工程項目合同管理[J].科技信息(科學教研).2007(26).

[3]高程.企業合同管理的方式與方法[J].內蒙古煤炭經濟.2002(1).

[4]唐素蓉.施工企業工程項目成本管理[J].鐵路工程造價管理.2006(1).

[5]陳啟明.大型建設項目的合同談判與合同管理[D].對外經濟貿易大學碩士學位論文.2003.

篇9

中圖分類號： F293.33文獻標識碼： A

前言

房地產開發項目是一項復雜的系統工程，具有開發周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設計階段和項目實施階段。房地產項目開發商作為管理主體，是整個建設項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設項目要負總責。房地產開發商對其工程建設的項目管理是否有效，緊密關系到房地產產品質量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。現階段，我國房地產開發商的項目管理歷史較短、缺乏經驗，尚未形成一個科學有效的管理模式。

一、房地產工程管理的內容

1、房地產開發的設計管理

房地產開發的設計管理應做好以下工作:

（1) 選擇優秀的勘探設計單位, 切忌因過分強調節約設計費用而選擇素質差、缺乏設計實力的設計單位。一定要以設計觀念先進, 設計實力雄厚, 成本控制合理等為依據擇優選擇設計單位承擔設計任務。

（2) 保持與設計人員的工作性溝通, 隨時掌握設計的進度, 及時解決設計中出現的、需由房地產企業確定的相關事宜, 同時要把對于項目的設計要求、希望達到的目標等與主要設計人員進行溝通、探討。

（3) 要督促設計單位嚴格執行國家有關強制性技術標準, 注重提高工程的科技含量, 并按要求進行施工圖審查。房地產企業要以身作則, 不要自行變更已審查批準的施工圖設計文件, 以杜絕工程隱患, 確實需要改進圖紙時, 必須按照有關規定程序辦理手續。

2、房地產開發的項目工程管理

（1) 施工合同管理。有效的施工管理也是合理節約開支, 提高房地產開發項目投資效益的關鍵環節。

（2) 工程質量管理。工程質量管理是管理結果, 工程質量是工程之根本, 只有在滿足質量的情況下, 工程進度管理才有其意義。工程質量管理是項目管理工作的重點。房地產企業的工程管理人員, 要善于把握全局, 引導、協調、督促設計、監理、施工等單位共同完成好工程質量的管理任務。

（3) 工程進度管理。工程進度管理在房地產項目管理中是極為重要的工作內容。因為其不僅關系到房地產企業和施工企業的切身利益, 還涉及到第三方購房者的利益。為此, 要督促施工企業結合工程實際, 編制出切實可行的施工組織設計和進度計劃, 以確保工程按進度計劃順利竣工交付使用。

二、房地產項目的成本構成

研究房地產企業的成本費用管理, 必須清楚開發項目的成本費用構成。房地產項目成本費用構成非常復雜, 包括了內部和外部因素, 涉及環境、經營、技術、管理等各方面。

1、土地成本

土地對于整個社會而言是一種稀缺資源, 因此建造商品房所占用的土地必須支付相應的土地費用。土地成本主要包括以下幾部分: 土地出讓金、征地補償費、拆遷補償費、基礎設施配套建設費。

2、工程建設成本

工程建設成本包括房地產開發項目的前期工程費用、建筑成本、公共配套設施費用等。

3、相關稅費

房地產開發過程的稅費, 不論是開發企業負擔還是購房者負擔, 最終都構成房價, 轉移到購房者身上。主要稅種有: 營業稅及其附加、契稅、企業所得稅、房產稅、印花稅等。

4、管理費用

只用于房地產開發到出售交付使用過程中, 開發商管理人員所發生的一切費用等。

5、籌資費用

房地產開發屬于資金密集型產業, 需要大量資金。開發商通常選擇銀行貸款等方式融資, 產生了一部分費用。通過上面構成分析, 房地產開發項目成本分為三大部分: 土地成本、工程建設成本、相關稅費、管理費用和籌資成本。( 見圖1)

三、強化房地產成本管理的策略

1.制定項目成本計劃

(1)項目成本計劃的形成過程。成本計劃通常經過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算，再由下而上對成本進行逐層匯集以及成本計劃對比分析與處理等過程。

(2)項目前期策劃的估算。在這一階段計劃成本的估算方法有：一是歷史數據法，這種方法是采用特定部門(學會、政府機關)公布的有代表性的項目成本資料進行同類項目的成本估算；二是定額資料法，這種方法就是按相應設計方案的圖紙計算工作量，套用相應定額單價，結合規定的收費標準和規定的計劃利潤，計算各種費用；三是合同價法，這是開發商在分析許多投標書的基礎上，選擇報價合理的投標人中標，雙方有可能再度商討(標后談判)，修改雙方價格后形成統一的項目成本，作為合同價格在雙方簽訂的合同文件中加以確認，并作為項目結算的依據；四是詢價法，這種方法是通過對項目的主要工程進行詢價，或由承包商或供應商對項目提出報價，然后在此基礎上進行綜合調整而估算的項目成本，并以此作為成本計劃的依據。

(3)確定項目的目標成本和責任成本。經過不斷調整的成本計劃，在不同階段均可作為企業確定項目目標成本的依據。企業可在此基礎上經過適當調整，確定企業的目標成本。或者將這種成本計劃作為企業的目標成本，成為成本控制的依據。

2.制定期間費用計劃

在制定期間費用計劃時要注意以下兩點：一則期間費用計劃與可行性研究中估算項目開發總成本有重復的地方，但這并不矛盾。可行性研究中所估算的開發總成本提供了項目在整個生命周期內成本控制的總體目標，而一個項目生命周期可能要橫跨若干個會計期間，期間費用計劃正是要在總成本控制目標的約束下，將總成本控制目標所提供的管理費用總額度(重復部分)按項目進度在項目所跨的會計期間內按一定標準和原則進行合理分攤。二則期間費用計劃要與企業的規模、項目銷售完成的進度相結合。

3.對開發的項目實行全過程成本控制

(1)項目策劃和投資決策階段。在該階段開發商必須對可能發生的成本進行總體控制。此階段應著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子，完成投資決策階段的技術性工作；編制投資估算，形成初步的成本計劃，并在此基礎上進行項目成本分析；在成本分析的基礎上，進行項目風險分析。

(2)設計階段的成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75%以上，一般采用限額設計方式保證有效的成本管理，并要著重關注兩個問題：要以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃成本或目標成本作為初步設計控制的依據；初步設計要重視方案的選擇，按投資估算進一步落實成本，將施工預算嚴格控制在批準的范圍內，并加強設計變更的管理工作。

(3)動遷階段的成本控制。房地產開發企業如涉及動遷工作，一方面，應聘請獨立的評估咨詢機構按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構三方的相互制約；另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制

(4)招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質量將直接影響項目的成本管理和結算。

(5)結算階段的成本控制。房地產開發企業結算工作的突出特點是大量性、集中性、復雜性。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立結算原則會議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制。

結論

房地產開發受政策影響強，如今房地產市場已日趨理性化，企業發展不再呈暴利模式，相應的房地產項目成本管理逐步成為房地產發展的關鍵環節。企業在運作過程中要樹立工程項目成本管理意識，不斷創新成本管理方法，加強事前、事中、事后的成本管理工作，關注項目評價、成本數據庫建設工作。房地產工程項目的管理者要有預見性和戰略思維，在成本管理問題上要從整體利益出發，有效增進項目開發經濟效益、降低工程造價成本，提高企業市場競爭力。

篇10

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：

前言：隨著經濟全球化的快速發展和我國經濟對外開放程度的進一步提升，各種外資企業陸續進駐國內市場，我們的工程項目管理模式也開始走向多元化。在這種機遇與挑戰并存的競爭環境下，企業必須轉換原有的經營方式和理念，運用更加科學的管理模式來促進企業健康發展。而IPMT（即一體化項目管理模式），就是緊隨這種市場環境而產生的管理模式。它廣泛應用于國內外各種大中小型企業較為復雜的項目管理中，在實現人員、方案和資源的最優配置的基礎上，為提高企業經濟效益發揮了重要作用。

1.一體化工程項目管理的概念

工程項目的管理的對象是一項工程，在企業實施工程過程中，需要建立一個

負責的組織對工程實施項目管理，它實現了組織機構和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環節的一體化、以及管理目標的一體化。對工程從開始的方案策劃、資源的配置到施工過程中的組織和指導以及應對施工中的問題進行動態協調，并且還要進行實時的項目評估 。這種管理模式的建立，對項目工程建設起到了積極地推動作用作用。由于工程項目具備、唯一性、 整體性強、風險性大、建設時間長等特點，項目管理在考慮這些特點的基礎上，對整項工程進行有效地計劃、實施、監督、協調和管理。

2.目前我國工程項目管理模式中存在的問題

隨著經濟體制的不斷完善和發展，我國的工程項目管理體制也緊隨市場經濟變化而不斷更新。特別是監理制、項目法人責任制和招標投標制工程項目制度的完善與改革，使我國工程項目管理有了較大發展。但工程項目管理體制中所暴露出來的問題，也令人擔憂。具體表現如下：

2.1內部組織形式的不合理

一方面，必須明確企業層與項目層的職責范圍。即企業層應該是企業的主體，除了在市場競爭中發揮作用的同時，又要求放權給項目層，由項目經理部對工程實施科學的管理實現，做到合理分工，責任明確，以達到提高工作效率的目的。另一方面，組織缺乏靈活性，難以對復雜的工程中出現的問題及時找出合理解決方案，機制的這種滯后性難以應對突發事件的發生。

2.2 資金及成本投入的管理問題

項目工程具有投資金額巨大的特點，因此工程實施前期資金的投入管理及成本管理是一件很重要的工作。由于缺乏這方面的專業人才，會產生資金的投入預算的不準確的不良狀況，管理不精細以及成本管理中的體質不健全等一些列問題，阻礙著工程管理的順利實施。

2.3工作效率低下，工程進度緩慢

施工過程受人為因素、環境因素、機械因素等各種因素的影響。包括施工過程中的資金不到位、現場管理措施不到位、各種難以預料的突發事件的發生加之缺乏與業主的溝通導致的工程進度緩慢，是工程管理中遇到的較多的問題之一

2.4施工安全隱患

我們的安全監督管理體系還不健全，由于大工程施工環境的復雜性、設備的多樣向、人員的流動性大的特點，加上一些不受人為控制的自然因素，容易導致安全事故的發生，使人員生命生命安全受到嚴重威脅、財產遭受了損失。

2.5缺乏項目管理人才培養機制

工程項目管理需要高素質的專業人才，但目前大部分企業對項目管理人才的培養重視程度不夠，并且沒有形成健全的培養機制。

3.一體化項目管理（IPMT）模式在項目管理中的應用

3.1一體化模式實現費用目標的管理

費用問題是工程實施中最關注的問題之一，在工程的立項、設計、施工和竣工各個環節都包含著費用的產生。因此，從開始的預算到施工過程中的費用管理，都需要有一套科學的管理體制，能夠做到降低費用支出的同時，提高企業效率。

3.2一體化模式實現質量目標的管理

在市場競爭如此激烈的今天，對于質量的追求成為一個企業的發展靈魂，對于如何提高施工質量成為了每個企業需要考慮的問題。工程質量包含的內容很多，因此對于如何提高施工質量問題也有很多方法，但總結起來是規范操過過程，加強體系監控。

3.3一體化模式實現工程進度目標的管理

工程進度是一個總體的概念，除了指工程的持續時間、已完成的工程價值量、資源消耗指標等這幾項指標外，還包括工程的工作量等方面。一體化管理可以做到統籌共全局，建立有效監督機制，對施工項目實現動態監管，來提高工程進度。

3.4一體化模式實現安全目標的管理

加強施工安全培訓制度，及時組織安全生產檢查，及時消除隱患。對安全風險通過適當手段進行控制，并進行風險評估。建立一套完善的安全管理監督體系，以應對施工過程中的突發事件的發生。

4.IPMT項目管理模式對項目管理的意義

4.1節約成本

由于工程項目管理投資金額巨大，項目資金的投入和運行是一項十分重要的工作。一體化項目管理模式，可以在提高管理效率的同時，通過加強財務核算和及時補充和完善財務制度，做到以降低管理成本為原則，最大程度的為企業節省不必要的開支，減少資金浪費。運用先進的管理理論和方式，做好資源的優化與配置，將業主在功能上的優勢與項目管理方在經驗上的這些優勢結合起來，從而保證項目的順利實施和目標的實現。

4.2促進項目高效運行

利用一體化管理模式，對項目進行實時的監督和評估，充分做好監督檢查工作，以促進項目高效運行。

4.3確保工程的順利實施

由于工程項目具有建設周期長，一次性的特點，這就要求施工必須按照專業的計劃和方案來進行施工。而業主通常沒有能力自己來管理，但項目管理者可以利用自己的豐富經驗和管理模式，為決策者提供科學合理項目管理計劃順利地實現決策者的目的。在施工過程中的突發事件項目實施過程中的安全問題也是施工建設關注的重大問題之一，項目管理者可以制定靈活的安全措施，通過提高施工人員發現和防范意識確保工程的順利實施

4.4促進我國工程項目管理水平與國際接軌

隨著經濟全球化的發展，外資企業不斷進駐國內市場，加上我國建筑工程領域各種大中小型企業的不斷發展，市場競爭越來越激烈，這種狀況促使企業的管理制度和理念也逐步與國際化接軌。與此同時，企業通過加強與國外先進同行業人員的接觸和交流，汲取新的管理模式和方法。境外工程咨詢業務的開展，也是完善項目管理模式的方式。在這種交流中，從事這方面工作的人員能將自己在管理方面所掌握的方法和技術進行分享。在加強各國業界的相互了解的同時，對提高我國工程項目管理的水平盡快趕上國際先進水平有著積極的意義。

5.結語

一體化管理模式下的項目工程管理，在項目的決策、實施、協調以及效率的提升上發揮了重要作用，讓我們看到了國內項目管理在近幾年的發展與進步。與國外先進管理模式相比，我們在專業技術上具有較高的水平，這是優勢。但管理水平中還存在靈活性差、資源配置不合理、技術水平較低等缺點。面對當前競爭激烈的市場前景，只有不斷通過實踐改革和優化管理模式，將國外先進的管理理念和方法因地制宜的應用于我們的項目管理中，彌補我們在管理上的缺陷，這樣才能做到真正與國際接軌，從而在國際同領域項目管理中占有一席之地。

參考文獻：