員工考核方法模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇員工考核方法，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、外資**的員工績效考核方法回顧

總結起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類。

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對**的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

二、員工績效考核方法的原理與難點分析

**之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是**為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環節，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的**行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。

應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在**的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給**造成一些不希望出現的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與**文化，員工若不按規則行事將無法完成規定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析

1.結果類考評方法失效原因分析

結果類考評方法在我國**中應用很普遍，但出現的問題也很多。總結來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于**管理水平的提高。

2.行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實施困難，在我國的**中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。

3.個人特質類的考評方法失效原因分析

個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。

比如，在某**中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國**在員工績效考核方面的缺失

**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發現，我國**的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面：

1.操作層面的業務流程缺乏

**的文字性業務流程要么沒有，即使個別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個**真正區別于其他**的地方，也是一個**管理水平的體現，它也將成為員工融入這個**最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。

經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程，一般是高效率的，是符合**的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。

2.操作層面的標準缺乏

操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。

**缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，**已經不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國**在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。

五、適合我國**員工績效考核方法的建設途徑

通過分析我國**與外企在管理基礎方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎做起。我國**可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。

1.完善**操作性的業務流程

這是**管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是**知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使**花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接；最后，操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南，是新員工實現組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標準

操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國**管理中的一大軟肋。

3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上

通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現，按**要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。

4.人格特質的考核

通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。

通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質的不斷提高，當按業務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，**就可以逐步省去對操作性業務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻：

[1]雷蒙德·A·諾伊.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2001.

[2]蔣躍進，梁盄.團隊績效管理研究述評[J].經濟管理，2004，(13).

[3]勞倫斯·S·克雷曼.人力資源管理[M].北京：機械工業出版社，1999.

篇2

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)17-0158-02

在知識經濟時代,知識員工是將自身知識資本轉化成企業增值資本的主力軍,是企業長期發展的支柱。企業要想在競爭中立于不敗之地,必須對知識員工進行有效管理,注重知識員工的績效特征,采用合理的考核方法,激勵他們將“知本”轉化成“資本”,對企業發展發揮積極作用。

1 知識員工的分類

美國管理大師彼得?德魯克在1956年指出:“知識員工是那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人。”隨著知識經濟時代的到來,知識員工指大多數白領,如管理人員、專業技術人員等,他們工作內容涉及管理咨詢、科技研發、設計銷售、法律金融等多領域。

知識員工重要特質是追求獨立自主,崇尚個性和多樣化,富有創新精神。與普通員工相比,知識員工的需求具有顯著特點:(1)知識員工追求工作獨立性和自主性;(2)知識員工要求不斷的學習和自我發展;(3)知識員工具有較強的流動性;(4)知識員工具有自我價值實現的需求。

基于知識員工的含義和特點,對知識員工的分類采用兩個維度――職業轉換的“柔性”和工作的非程序化程度,職業轉換的“柔性”將知識員工分為管理類和技術類員工,工作的非程序化程度將知識員工分為程序性和非程序性員工,從而形成四類知識員工(如圖一):第一類是技術類非程序性知識員工,如基礎研究、應用研究人員;第二類是管理類非程序性知識員工,如中高層管理人員;第三類是管理類程序性知識員工,如基層管理人員;第四類是技術類程序性知識員工,如如醫生、會計師、律師。

2 知識員工的績效特征

2.1 績效結構

對于績效的認識,有的學者認為績效是一種行為,有的認為是結果,但是更容易被大家接受的含義是對績效較寬泛的界定:結果(做什么)+行為(如何做)=高績效。換而言之,績效是結果與行為的統一體。

關于績效的結構,本文采用Borman & Motowidlo的二維績效模型,即績效包括任務績效和關系績效兩方面,其中,任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為;關系績效指自發是行為或非特定的工作熟練有關的行為。二位學者之后的研究表明:知識、經驗能有效地預測任務績效,人格能較好地預測關系績效。

2.2 知識員工的績效特征

績效特征是指員工績效在某些屬性上的顯著差異。通常普通員工的績效特征差異性不大,其工作過程可以觀察、績效指標可以量化、工作成效即時顯現、個體工作成果容易分割。

相比之下,知識員工的績效特征,從關系績效角度來說,大五人格能較好的預測,包括外傾性、神經質或情緒穩定性、開放性、隨和性、盡責性五個方面;從任務績效的角度來看,知識員工的績效特征主要有以下五點:(1)具有創造性,知識型員工主要從事思維性活動,導致勞動過程是無形的,使績效創造過程難以監控,考核指標難以量化,結果難以測量。(2)工作成效具有時滯性,主要是指人們對知識員工工作成果價值的認識一般有一個過程,特別是對于研究人員的重大發現,如果當下評價其研究成果其實是不準確的,這也是諾貝爾獎頒獎出錯極少和公正性很高的重要原因。(3)具有團隊性,個體工作成果難以分割,由于知識員工的工作成果多是團隊共同勞動的結晶,因此要分割每個人的工作成果是不現實的。(4)工作內容具有很強的專業性,諸如高級管理人員、專業技術人員、科技研發人員、法律金融者等都需要具備專業資格。(5)具有風險性,是指知識員工績效結果的取得具有不確定性,如技術研發人員的研發成功率最高也就達到15%,外部市場環境的變化往往導致高層管理者的決策失誤等。

3 知識員工考核方法選擇的策略

對知識員工進行績效考核,首先要了解考核流程,企業應先制定績效考核計劃,然后按照考核計劃的安排,確定考核標準和考核方法,而后實施考核、收集數據,最后對考核結果進行分析評價,無異議后將考核結果運用于人力資源管理的各個環節,然后執行下一個績效考核計劃。

在考核流程中,最關鍵的步驟是確定考核標準和考核方法,現在常用的考核方法主要是從考核內容上出發,如傳統的簡單排序法、配對比較法、強制分布法,關注員工特征的因素考核法和行為錨定法,還有時下比較流行的目標管理法、平衡計分卡。除了考核內容角度,還有其他角度的績效考核方法,如從考評者的角度有90度考核(直接上級考評)和360度考核(直接上級―自我―同事―下屬―客戶評價相結合)或者是專家評價法和非專家評價法;從考評對象的角度有團隊考核法(指既對團隊整體也對團隊中個體進行績效評價,其中團隊績效評價結果在最終的個人績效評價結果中所占的比重較大)和個體考核法(僅對員工個體進行考評);從考評周期角度有短期考核和長期考核。

根據知識員工的績效特征,選擇合適的考核方法主要有以下幾點建議:

第一,根據知識員工工作內容具有較強的專業性績效特征,針對知識員工的考核方法應當采用同行評價法。因為外行很難對知識員工的工作內容進行科學客觀的評價,但是應當避免文人相輕的偏差,同行評價時要客觀、實事求是。

第二,根據知識員工績效的創造性和風險性,針對知識員工的考核方法應結果考核和過程考核相結合。知識員工的績效創造過程難以衡量,就應當考核其創造的結果,但是考慮到結果的取得具有風險性,所以考核時需要引入風險評估機制,預測風險大小,對于風險較大但有意義的創造性知識工作,即使結果失敗但創造性過程被執行了,其績效考核結果也應視為合格。

第三,根據知識員工績效的時滯性和團隊性,針對知識員工的考核方法應選擇長期考核和團隊考核。人們對知識員工工作成果價值的認識一般有一個過程,所以要想客觀公正的評判知識員工的工作成效必須要選擇長期考核,不應只看短期效益;另外,知識員工工作成果難以分割,所以要側重團隊單元的考核,而且應當注重尊重業務權威、相互信任、相互協作、知識共享的團隊建設。

4 結束語

知識經濟時代,知識員工是企業發展的支撐力量,由于其與普通員工具有不同的績效特征,所以企業應當根據不同類別的知識員工,制定有效的績效評估標準,選擇適合的考核方法,使績效考核有助于提高知識員工績效產出,增強對組織的忠誠度,真正發揮他們的積極作用,為企業發展做出巨大貢獻。

參考文獻

[1]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復旦大學出版社,2003.

篇3

[中圖分類號] F276

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)07-0060-03

[作者簡介] 王炳成，山東科技大學經管學院講師，碩士，研究方向為人力資源管理、供應鏈管理；

王顯清，澳柯瑪股份有限公司會計師，經濟師，研究方向為財務會計、人力資源管理。(山東 青島 266510)

一、外資企業的員工績效考核方法回顧

總結起來，外資企業的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類(雷蒙德?A?諾伊，2001)。

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法(蔣躍進，梁，2004)。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

二、各類員工績效考核方法的原理與難點分析

企業之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是企業為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環節，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的企業行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土企業中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。

應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標(勞倫斯?S?克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在企業的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給企業造成一些不希望出現的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與企業文化，員工若不按規則行事將無法完成規定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國企業中失效的原因分析

1.結果類考評方法失效原因分析

結果類考評方法在我國企業中應用很普遍，但出現的問題也很多。總結來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于企業管理水平的提高。

2.行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。

3.個人特質類的考評方法失效原因分析

個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多企業所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。

比如，在某企業中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國企業在員工績效考核方面的缺失

企業缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發現，我國企業的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面：

1.操作層面的業務流程缺乏

企業的文字性業務流程要么沒有，即使個別企業建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個企業真正的核心競爭力(Prahalad & Hamel，1990)，是一個企業真正區別于其他企業的地方，也是一個企業管理水平的體現，它也將成為員工融入這個企業最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個企業是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外企業則幾乎沒有什么太大的差別。

經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程，一般是高效率的，是符合企業的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。

2.操作層面的標準缺乏

操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。

企業缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，企業已經不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國企業在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資企業的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名企業，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。

五、適合我國企業員工績效考核方法的建設途徑

通過分析我國企業與外企在管理基礎方面的差別，可知本土企業可行的辦法就是必須從基礎做起。我國企業可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。

1.完善企業操作性的業務流程

這是企業管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使企業花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在企業未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接；最后，操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南，是新員工實現組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到企業中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標準

操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國企業管理中的一大軟肋。

3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上

通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按企業的要求去表現，按企業要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。

4.人格特質的考核

通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。

通過以上的途徑，我國企業就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著企業員工素質的不斷提高，當按業務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，企業就可以逐步省去對操作性業務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻：

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[2]蔣躍進，梁.團隊績效管理研究述評[J].經濟管理，2004，(13).

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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0124-01

1 考核程序、功能和標準

在我單位，職工考核是年度考核。分隊中的一般職工考核采取一種比較簡單的方法，就是職工填寫考核表，自己總結一年來的工作，然后本分隊領導經民主管理小組討論通過評定考核等次。中層干部和機關一般工作人員考核也是同樣的方法進行一年總結，只是作出評價結果的程序不同。中層干部和機關一般人員的考核結果要由多方評價者進行評價，院領導考核分占35%同級互評占25%，民主測評占40%，最后由院領導、分隊領導、機關人員三方共同評分得出考核結果。

考核是調動員工工作、生產積極性的一種評價體系，通過考核可以查漏補缺，使先進者更進一步，使落后者迎頭趕上。被考核者能夠通過考核發現自己在哪方面需要改進，需要向別人學習或需要從書本中吸取所需知識，同時它也為管理者制訂計劃克服在考核過程中所提示出來的那些低效率行為，還可以幫助管理者們強化員工已有的正確行為，它為企業、組織、單位根據員工的優點和弱點制定員工的個人發展規劃提供了一個很好的機會。

考核要有一定的標準，這個標準必須是與工作相關的，應該通過工作分析來確定工作的相關信息。主觀因素主動性、熱情、忠誠和合作精神顯然是重要的，但它們實際上卻難以界定和計量。我們單位在考核中，分隊一般人員考核要經過本本分隊民主管理小組，本單位的領導和同事是能最直接觀察到被考核者工作表現和工作業績的，也能感受到員工工作中的不足之處，每個員工的德、能、勤、績這幾方面都給本單位領導和同事留下了印象，這樣考核起來有一定的客觀性，不是無標準模糊地評價。在由多方評價者參與的考核中，被考核者由于工作崗位和性質的特殊性，既要服務于領導又要服務于基層，這樣由多方評價顯然比較客觀。

2 評價者必須要做到公平、公正

評價者之間的個人差異，主要指年齡、性別、性格、心理這些個人特點方面的差異，有時候也會影響他們對別人的評價，甚至還會作出遠離實際的評價。評價者首先要確保自己對評價對象有清楚的了解，不僅是評價對象本人，還有其工作。同事平級之間、下屬對上級應根據實際對其作出公正的評價。領導對下屬評價應避免“暈輪效應”，當人們了解一個人時，可能被該人的某種突出特點所吸引，以至忽視了該人的其他特點或品質，就好像明亮的月光使周圍的星斗失色一樣。比如，一位對領導表現不十分友好的下屬通常不僅會在“與其他人相處的能力”這方面得到的評價就會差，而且在其他考核指標方面也會得到差的評價。這樣無疑會作出片面的判斷，個別特質掩蓋了其他物質，左右了對整體的判斷。

要避免這種情況的發生對評價者進行一定的培訓是有必要的，對評價者在評價過程中出現的錯誤一一進行分析，使他們明白自己無形中犯錯誤并且這種錯誤會給以后的工作帶來消極的連鎖反應。另一方面，考核往往跟一定的經濟利益緊密相連，考核結果的格次會給被考核者帶來不同的待遇。優秀的往往接下來就是升職、加薪等一些大家都想得到的，合格的還是老樣子，不合格的就慘了。這樣一來，就出現問題了，沒有得到好待遇的員工就會滿腹牢騷，怨言多多，認為領導不公，員工會進行縱向或橫向的公平比較，即把自己的現在的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工在不同的組織中的待遇進行比較；也可能員工在組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較。通過比較認為自己的付出與收益不成比例，則會強烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。這種考核沒有給他帶來激勵，相反他會產生消極的念頭，在工作中不思進取，敷衍了事。考核的本意就被扭曲了，議價者的不公正行為使激勵機制的作用大打折扣，因此在實際工作評價過程中，努力避免不該出現的錯誤，給被考核者一個客觀公平的評價，使其心服口服，讓企業或組織處于一個良性循環之中。

3 注意考核結果應及時的反饋和諾言兌現

考核結果出來了，就及時讓員工知道，進行獎懲兌現。按程序告知員工評價結果幫助員工確定目標，并提出員工實現這些目標所應采取措施的建議。在評價結果與員工見面時，管理者的實施方法也很重要，管理者與考核對象要心平氣和地坐下來，說明面談的目的，盡量營造出放松的氣氛，再告知評價的理由和結果，讓被考核者了解自身發展前景，圈出被考核者優點，指出不足與努力方向，共同制定一個詳細的改進方案。考核評價過程應是員工的一次積極的經歷，如果出現消極的情緒，只能說明管理者不夠機智和沒有耐心。這是一次解決問題的時機而不是一次發現錯誤的時機，管理者應意識到，所有人都可能存在難改的一些缺點，接連不斷的批評會讓人沮喪，并且對員工的發展也有不利的影響，這種可能性不應忽略不合格員工的所作所為。然而，對敏感的問題應集中在缺點上，而不應集中在個人上。無論何時，只要有可能，就應最大限度地維護員工的自尊。切忌將考核結果束之高閣，使員工胡思亂想引起負面的影響。

在兌現諾言時，也要讓員工明明白白的獲獎，清清楚楚地受罰。講明考核是一個系統的工作，是長效機制，是很重要也很正規的，無論誰做到常勝將軍都是很難的。因為大家都在努力，都在進步，今年沒有得到自己滿意的結果，組織和你共同查找問題，幫你共同前進，力爭下一次實現自己的目標，成功一定屬于有心人。

4 要讓考核成為有效的激勵動力

激勵動力就通過滿足員工的需要而使其努力工作、從而實現組織目標的過程。要設法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯系，使員工處于一種驅動狀態，員工本人感覺到考核確實對自己的工作有很大促進，同時也有動力更好地工作，這對于調動人們潛在的積極性，出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效具有十分重要的作用。

（1）考核過后，要進行有效的激勵措施。根據馬期洛的需要層次理論，管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施，使員工在工作中獲得成長。通過考核的一系列工作，針對基本需要的，組織可以提供合適的工資和福利；針對自我實現的需要，組織則需要提供富于挑戰、創新、能發揮個人特長和潛能的工作。

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Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI

【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service

and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.

Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC

醫院間的競爭和發展更多的與技術、質量、人才密切相關，醫院中層干部是醫院各項事業發展的骨干力量，對醫院發展起著重要的作用，其個人品德、工作態度、工作能力、工作業績，既決定著所在科室發展，又影響著醫院持續、穩定、健康的發展。醫院的臨床科室、護理單元等業務管理崗位的員工，即科主任、護士長，不僅要在相應的領域學識和技術上有一定的造詣，還要善于管理科室，因此，如何科學、合理、有效地對科主任、護士長進行績效考核成為醫院管理的重要問題。針對臨床業務管理崗位構建一套科學、規范、有效的績效評價體系，依靠績效考核評價，帶動和促進臨床、護理、管理等各項工作持續改進，從而使醫院快速發展。

1 科主任、護士長崗位績效考核存在的不足

1 . 1 缺乏系統的考核指標和明確的考核方法

科主任、護士長考核工作往往以德、能、勤、績、廉的個人述職為基礎，醫院做出階段性評價，考核內容比較寬泛，對于科主任和護士長的績效考核指標缺乏有針對性、個性化的考核內容，績效考核結果并不是在客觀評價的基礎上產生，而更多的是靠主觀的印象和感覺。

1 . 2 科主任、護士長的績效考核缺少個人專業績效考核和部門績效權重

科主任、護士長既是專業技術人員，又是科室的管理人員，因此考核應包括個人績效和部門績效兩個部分，目前個人考核與整個部門績效考核權重沒有標準，大部分是以部門績效考核結果作為對部門負責人的考核結果使用[1]。

1.3 績效考核結果反饋不及時考核是確定工作成績的有效管理方法，同時考核也是發現并及時分析問題，解決問題的途徑[2]。但目前考核結果溝通和反饋不及時，導致考核發現的問題不能及時糾正，不利于考核結果的使用，降低考核工作的成效，達不到以考核促進績效改進與提高的目的[3]。

基于以上原因，本次課題研究了臨床業務管理崗位考核評價的結構，確定科主任、護士長的績效考核中對團隊管理考核結果與個人履行業務職責結果的比例（權重），提出科主任、護士長考核指標體系的建議[4]。

2 研究對象與方法

2.1 問卷調查本次調查在33所三級甲等醫院進行，為保證指標的合理性、代表性和適用性，所選取的33所醫院包括綜合性醫院、專科醫院、中醫醫院。調查對象包括管理專家、臨床醫療醫技科室負責人和其他管理人員共529人，地區涵蓋北京、上海、安徽、廣西、山東、陜西、山西、四川、浙江、重慶、廣東11個省市。調查對象分布比較均勻，基本包括了人口密集、醫療水平相對發達的地區，因此調查結果具有較高的參考價值。

2.2 專家訪談

課題組就研究中的相關問題對長期從事醫院管理工作、有豐富經驗的專家進行了集體訪談和個人訪談，包括醫院人力資源管理部門負責人和從事績效考核工作管理人員，受訪對象共92人，他們對科主任、護士長和管理部門負責人的考核指標、考核范圍、考核周期提出了建議。

2.3 統計分析

在對考核指標的重要程度進行分類時，使用聚類分析的方法，將問卷調查的數據分類到不同的類別。根據專家組的咨詢意見，將考核指標分為一類指標、二類指標、三類指標。一類指標是績效考核的核心指標，在對團隊的考核中應予以重點考核；二類指標是指考核的一般性指標，可以根據醫院工作，選取適合的指標進行考核；三類指標為考核參考性指標。

3 研究結果

3 . 1 臨床業務管理崗位主要工作權重分析

科主任、護士長的績效考核應當包括臨床業務管理績效考核和個人專業技術工作績效考核兩個部分：（1）正副科主任的績效考核兩部分內容所占的權重經調查問卷及專家討論，建議擔任科主任職務的員工應以科室管理的考核結果為重點，團隊管理績效考核與個人專業技術工作考核的比例應為6∶4；對副職考核的重點放在其主管的業務管理工作業績上[ 5 ]。（2）護士長的績效考核兩部分內容所占的權重經問卷調查及專家討論，建議團隊管理績效考核與個人專業技術工作考核的比例也應為6∶4。

3 . 2 科主任、護士長績效考核指標體系的構建

績效考核指標構建的原則：（1）針對性原則。績效考核考慮到科主任、護士長工作特性，所在部門科室特點，以及個人專業技術職務等方面來選擇考核的指標。考核指標應力求清晰、明確、具體，讓考核者與被考核者能夠準確理解。（2）精煉性原則。績效考核指標應避免面面俱到，同時注意考核指標相互間的協調和關聯，通過抓住關鍵業績指標的考核，實現醫院整體戰略目標。（3）科學性原則。指標體系的科學性是保證績效評價結果公平合理、準確的基礎，因此考核指標要定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，避免偏高或偏低，同時應具有時效性。（4）導向性原則。績效評價作為醫院管理的一個重要手段，有重要的導向作用，通過客觀公正的績效評價，可以有助于強化管理意識，提高內涵建設，實施科學管理。

3 . 3 科主任考核評價體系的建立方法

為了使考核指標體系更加科學合理，同時進一步明確科主任的考核指標體系，鑒于臨床和醫技科室的專業特色有所不同，對臨床科室、醫技科室、藥學科室的科室管理績效評價指標體系分別進行了設計[6]。

3 . 3 . 1 科主任考核體系要素確立的依據及各項指標。本研究通過問卷調查和專家訪談的方法，確立考核評價指標體系模型。研究使用的調查問卷，臨床科室考核的一級指標共有10項，二級指標50項，每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計，并依據考核指標均值、方差，使用聚類分析方法，將指標分為三類，分別對應關鍵指標、一般性指標、參考性指標[7]，見表1。

使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類指標包含了工作數量、工作效率、學科發展和人才培養等一級指標中的10個二級指標； 聚類分析第2 類指標包含了科室文化、人均門診、平均住院日等一級指標中的19個二級指標；聚類分析第3類指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、工作效率、工作效益、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的21個二級指標。3 . 3 . 2 醫技科室主任績效評價體系指標。通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調查問卷中醫技科室考核的一級指標共有9 項， 每項分為若干二級指標， 共涉及38個指標，每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷結果進行統計，見表2。

使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類的指標，包含了醫療服務、工作質量等一級指標中的6個二級指標。聚類分析第2類的指標，包含了科室文化建設、工作數量、工作效率等一級指標中的17個二級指標；聚類分析第3類的指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、工作效率、工作效益、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的15個二級指標。

3 . 4 藥劑科主任績效評價體系要素確立的依據及各項指標藥劑科雖然也是醫技科室的范疇，但是其指標有一定的特殊性，所以將藥劑科的績效評價體系單獨進行了設立。藥劑科室的調查問卷一級指標分為9 類， 共3 8 個二級指標，經調查問卷統計，每個二級指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷結果進行統計，見表3。

使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類指標包含了醫療服務和工作質量兩個一級指標中的4個二級指標；聚類分析第2類指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的17個二級指標；聚類分析第3類指標包含了工作效率、科研、教學、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的17個二級指標。

3 . 5 護士長考核體系要素確立的依據及各項指標

通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調查問卷中臨床科室考核的一級指標共有10項，通過每項分為若干二級指標，共涉及5 0 個指標， 每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計，見表4。

根據上述描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類、二類指標、三類指標：聚類分析為第1類的指標，包括患者滿意率、危重患者護理質量合理率2個二級指標；聚類分析第2類的指標，包含文化建設、護理服務、工作數量、工作質量、工作效率、學科建設和人才培養、執行力等一級指標中的32個二級指標；聚類分析第3類的指標包含科研、教學、執行力等一級指標中的12個二級指標。

4 討論

4 . 1 各醫療機構結合醫院實際選定考核指標

科主任、護士長是醫院執行戰略的主體，起到承上啟下的關鍵作用，醫療機構可參考本課題研究中給出的關鍵考核指標和分類建議，結合醫院的實際選定考核指標。確定關鍵指標后，指標權重的確定可以采取經驗分析權數法和因子分析權數法等方法[8]。

4.2 科學確定考核指標的目標值因管理工作的特殊性，對科主任、護士長采取目標任務考核的方法是切實可行的[9]。關鍵考核指標選定后，需與相關管理崗位確定目標值，目標值的確定一般選取近三年工作的平均值。根據目標值的完成率或同期增長率作為考核結果確定的基礎[10]。

4.3 合理確定考核周期科主任、護士長的績效考核的周期以年度考核為主，對部分關鍵考核指標可以根據實際落實到月度和季度的考核。根據考核的結果發放年度或季度總體績效或作為調整下一年度或季度績效的依據。

4.4 重視考核結果的應用和反饋績效考核的結果除了作為薪酬分配的依據外，還應注重科主任、護士長績效的提升，醫院建立一套完善的績效考核數據的實時反饋體系尤為重要。科主任、護士長履行專業技術職務的情況，依據各衛生專業技術崗位績效考核指標進行考核。

參考文獻

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[7] 付敏.某二級醫院臨床科室績效考核評價及考核指標體系研究[D].上海:復旦大學,2010.

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績效考核是醫院人力資源管理的一個重要的有機組成部分，它對醫院搞好績效考核以及調動員工積極性有著十分重要的作用。

1.績效考核的簡單概念

績效從其字面上來看，可以看出“績”指的是業績，也就是員工工作的成果；“效”指的便是效率，也就是員工工作的過程。演變成恒等式則為：績效=結果+過程。所以，績效考核指的就是通過系統的方法和原理來評價員工的工作行為以及成果的評價考核體系。不難看出，績效考核是醫院管理人員與基層進行溝通的重要的形式，績效考核提供的有效信息有助于醫院做出正確的判斷以及英明的決策，同時也為醫院根據員工優缺點制定其個人職業發展規劃提供了科學的依據。績效管理的最關鍵的環節就是績效考核，可是近年來很多醫院卻面臨著這樣一個問題：醫院領導雖然已經意識到了績效考核的重要性，但卻又不清楚如何正確地去實施，這些關鍵都在于醫院得績效考核指標體系。

2.醫院在進行績效考核時應該堅持的相關原則

2.1客觀、公正、公開原則

醫院在實施績效考核的時候，要注意其所制定的考核標準、組織評價、考核結果與待遇掛鉤都要客觀。同時對考核標準進行公開，醫院應該在考核的實施中做到一視同仁。

2.2科學評價原則

科學評價要求醫院在整個績效考核實施中要符合客觀規律，準確運用現代化的科技手段，正確對員工的行為表現做出評價。

2.3注重績效原則

醫院績效考核的實施中，唯有以績效為導向，方能引導員工把工作的重心放在工作質量以及效率的上，從而努力創造良好的社會氛圍。

3.醫院績效考核中存在的問題

3.1有些醫院不重視績效考核，對其作用理解不深

相當一部分的醫院不把績效考核作為重要工作來實施，只是簡簡單單地應付了事。他們認為績效考核只是簡單的工作評價，不能夠為醫院帶來經濟效益，同時又浪費時間，這說明他們沒有真正理解績效考核的重要作用。

3.2部分醫院現行的績效考核方法以及指標設計十分不科學

有些醫院考核者的個人偏見會嚴重影響到考核結果，同時由于被考核者的個人差異也會影響到考核者對其的評價，甚至導致被考核者得到的評價大大偏離于實際的工作績效。與此同時，績效指標與組織戰略以及業務流程之間的關聯程度十分低，醫院績效考核的管理觀念還是停留在對個人績效獎優罰劣的層面上面。

3.3醫院績效考核的周期設置的很不合理

周期設置的如果過長，就會導致考核實施過程中出現的問題不能夠得到及時的整頓；周期設置的如果過短，會導致考核者以及被考核者疲于應付，導致一些考核指標的統計周期與實際業務結算周期經常不一致，致使統計口徑不一。

3.4醫院實施績效考核所得到的考核結果得不能很好地被運用

絕大多數醫院是為了應付考核而進行考核的，往往并不是由于實際工作的需要，這就致使績效考核結果不能對被考核者作出及時有效的反饋，并且沒有在員工日后的成長以及晉升中使用考核結果。

4.醫院在實施績效考核時應該注意的一些事項

4.1考核主體的選擇相當重要

選擇考核主體指的就是針對不同的被考核對象來選取確定相應的考核者，醫院只有了解被考核對象才能準確有效地對被考核者的績效進行評價。

4.2考核指標要適用于績效考核

考核指標的確定，并非越復雜越好用，一定要簡便以及易操作，最關鍵的是適用。只要能夠突出崗位特點的要點，改善員工的行為，從而達到提高工作的質量以及效率就可以了。

4.3醫院人力資源部門的局限性

醫院績效考核的實施不僅僅是人力資源一個部門的事，這必須要求各部門以及科室的共同配合才能達到所想要的效果。績效考核必須與員工培訓、晉升、調職以及薪酬分配等其它管理措施相互配套推進才能起到作用。

4.4醫院應該注重雙向溝通

醫院過去的績效考核沒有充分考慮過員工對結果的認可程度以及有可能引起的申訴，所以，醫院在考核過程中必須注重雙向溝通。只有考慮周到績效考核的方方面面，這才能真正發揮出績效考核在人力資源的管理中的重要作用。

5.醫院要想讓績效考核真正切實有效，則需要從以下幾方面著手

5.1醫院要樹立科學績效觀

作為提高醫院以及員工績效的重要工具，績效考核顯得愈發重要了。現在，仍有醫院一些傳統觀念做法還未破除，如果要想建立一種新制度是很不易的，在這樣的人力資源環境下，醫院的領導層如果不能堅持建立績效考核制度，無論出臺哪種方案，最終都會導致績效考核無法進行有效地運作。

5.2醫院要努力創立科學考核制度

醫院應該科學合理地根據發展規劃、組織結構，客觀分析其各崗位職責的重要程度與任職資格等，詳細地編制崗位操作規程，確定薪資的結構，從而做到對員工崗位進行有效的分析，這是醫院進行有效的績效考核的前提。與此同時，還要確立醫院的工作目標，借鑒新的科學考核方以及考核周期系統化，將員工的目標與醫院的目標統一起來，從而有效地提高員工的工作能力與發掘其發展潛能。

5.3醫院要努力提高其員工對績效考核制度的支持度

績效考核制度不同于我國醫院界任何傳統意義上的人事考核，績效考核的精神實質在于其人文主義的管理思想。所有制度都代表一種文化，而接受新文化要比接受新商品要困難得多。所以，醫院要努力利用不同的渠道來持續地宣傳這個制度，從而提高員工對績效考核制度的認同度。

5.4醫院要努力做好人員培訓工作

績效考核制度在具體實施過程中需要各級部門主管人員具備實施績效考核的各項技能。所以醫院務必切實抓緊績效考核相關的培訓。通過進行培訓，讓大家形成共識，醫院相關方應該努力地發掘豐富的人力資源，從而達到績效考核想要的預期目的。

5.5醫院要及時反饋，從而提高員工績效

醫院有效的反饋能夠使醫院主管人員切實掌握到實現目標的進展情況，通過與員工交談以及溝通來探討績效考核中的問題所在，從而有針對性對員工制定績效改進計劃，改進員工績效，與此同時，醫院相關方要肯定員工成績，提高員工的滿足感，這樣才能讓員工更努力地工作。

5.6醫院要對績效考核與薪酬進行有效聯系

領導者通過績效考核，使醫院的管理者更加清楚地去解員工的技能、知識以及不足，并對其進行相應職業發展的規劃，以績效薪酬作為浮動薪酬，力求“業績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬制度。在人事制度改革同步進行的前提下，通過績效考核實行按任務定酬、按崗定酬、按業績定酬的分配辦法，將受聘人員的工資、獎金與崗位職責、工作業績、實際貢獻以及成果轉化中生成的社會與經濟效益直接進行掛鉤，不僅在微觀上遵循了社會主義市場經濟平等的競爭規律，宏觀上也充分體現了按勞分配與兼顧公平的原則，這對調動職工的積極性，創造最佳的社會效益以及內部管理效益具有十分重大的社會意義。

綜上，醫院要著力于提高績效考核的質量，對提增強整個醫院的管理素質具有十分重要以及深遠的意義。

參考文獻：

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公務員考核應堅持客觀公正、注重實績的原則，實行領導與群眾相結合，平時與定期相結合，定性與定量相結合，公務員考核與單位目標考核相結合的辦法，按照規定的權限、條件、標準和程序進行。

二、考核內容和標準。

對公務員的考核，以公務員的職位職責和所承擔的工作任務為基本依據，全面考核德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績。

德，是指思想政治素質及個人品德、職業道德、社會公德等方面的表現。

能，是指履行職責的業務素質和能力。

勤，是指責任心、工作態度、工作作風等方面的表現。

績，是指完成工作的數量、質量、效率和所產生的效益。

廉，是指廉潔自律等方面的表現。

考核標準按《*省公務員考核實施細則（試行）》執行。

三、平時考核。

平時考核重點考核公務員完成日常工作任務、階段工作目標任務以及出勤情況，可以采取被考核人按月度和季度對完成工作目標任務記實情況進行自我評價、考核單位專項檢查、考勤等方式進行，由主管負責人審核評價。本文中考核單位一般指市局各處室、分局，也適用于分局所屬科室、工商所。

平時考核的基本程序是：

*．一崗一要求。各考核單位對公務員定崗定責。圍繞市局考核制度的深化和完善，逐步形成切合公務員崗位實際的考核指標體系。認真抓好公務員履行崗位職責、完成目標任務和領導交辦事項的每月工作記實。有條件的分局、工商所應使用工商所綜合管理系統軟件，試行網上考評。

*．一月一講評。月底前，各考核單位要結合市局“網上局務會”的要求，在綜合本單位公務員工作月記的基礎上，召開月度例會，由考核單位主管負責人進行講評。

*、一季一考核。季度末，各考核單位在月度講評的基礎上，進行季度考核，主管負責人作出季度考核評價。季度考核評價分“好、較好、一般、差”四種。其中“好”的評價最多控制在本單位總人數的三分之一以內。

平時考核結果的使用，根據上級和市局的有關規定執行。

各考核單位對本單位公務員的崗位要求、月度講評、季度考核情況應做好書面登記，重點登記相應的出勤、過錯與失誤、創新與貢獻獎勵等情況，以及季度考核評價，作為年度考核的重要依據。

四、年度考核。

年度考核以平時考核為基礎。年度考核根據不同職務層次，分類進行。

年度考核的基本程序是：

*．個人自評。被考核公務員按照職位職責和有關要求進行總結，填寫《公務員年度考核登記表》（見附件一）。衡量平時考核結果，提出自評等次意見。

*．考核單位內部交流、互評、推優。考核單位召開內部會議，組織全體干部交流、互評、推優。在此基礎上，主管負責人結合平時考核結果，并征求監察室等部門的意見，提出本單位副職及以下干部優秀等次候選者名單，以及基本稱職或不稱職等次的建議名單。優秀等次候選者名單應在平時考核成績突出、季度考核獲“好”的評價較多的人員中產生。存在《基本稱職、不稱職等次確定標準》中的情況，即使情節較輕，一般也不得列入優秀等次候選者名單。優秀等次候選者人數控制在本單位總人數的*%以內。考核單位人數較少，按*%比例計算不足*名的，可以報*名。

*．述職述廉和工作展示。分不同職務層次進行：

處室、分局主管負責人在市局機關大會述職述廉；

處室、分局副職在市局政務網述職述廉，展示業績；

處室、分局副職以下干部優秀等次候選者在市局政務網展示個人工作業績。

*．民主測評。召開有市局機關全體干部、分局副科（所）長以上干部參加的市局機關大會，組織開展對市局處室、分局正副職、機關全體公務員和分局副科（所）長以上干部的民主測評。民主測評與述職述廉等相關工作同時進行。

分局及越城分局下屬工商所召開本單位全體干部會議，組織開展相應的民主測評。

《年度考核測評表》。

民主測評結果參照*組[*]*號通知的有關方法進行量化計分，具體如下：得分=[“好”票數*+“較好”票數*+“一般”票數*.*+“差”票數*（-*.*）]*÷總有效票數。

對分局副科（所）長以上干部的民主測評，按市局機關大會和分局及工商所干部大會民主測評結果進行復合計分，其中市局機關大會民主測評計分占*%。

民主測評結果由考核委員會分別反饋給考核單位主管負責人。主管負責人逐一向本單位干部反饋。

對民主測評得分最后的處室、分局正副職和副職以下（不含副職，下同）干部，對照《基本稱職、不稱職等次確定標準》，查有實據的，由考核委員會責成所在考核單位提出意見，將其考核等次確定為基本稱職或不稱職。對連續兩年民主測評得分最后的，要談話提醒或調整崗位。

*．主管負責人提出考核等次意見。考核單位主管負責人依據考核委員會反饋的本單位優秀等次候選人的民主測評結果，提出考核等次的意見，其中優秀等次人數不超過本單位總人數的*%。

*．考核委員會審定考核等次。考核單位主管負責人中的優秀等次人員，原則上在先進單位中產生。但考核單位主管負責人的民主測評得分居后三位的除外。

考核單位副職的優秀等次人員在民主測評得分較高的副職人員中產生，由考核委員會按不多于考核單位副職總人數的*%審定。同一考核單位的副職中，一般最多確定*名為優秀等次。

考核單位副職以下干部的優秀等次人數，控制在副職以下干部總人數的*%左右。在市局*年度公務員考核優秀等次分配的限額（其中包含副職優秀等次人員，包含兩個處室共享優秀等次名額）以內，按民主測評計分從高分到低分擇定優秀等次名單。同一考核單位副職及以下干部中優秀等次人員一般不低于考核單位人數的*%。

考核委員會同時審定基本稱職、不稱職等次名單。

*．公示優秀等次名單。對公示期間有反映的，要及時核實。對確實不符合條件的，必須重新確定考核等次。

對確定為基本稱職或不稱職的，要將考核事實書面通知本人，并告知可在規定的時限內提出復核、申訴。

年度考核結果的使用，按照*省公務員考核實施細則（試行）的規定處理。

五、考核委員會。

市局設立考核委員會，由局領導，機關黨委、辦公室、人教處、監察室、法規處負責人和公務員代表組成。公務員代表由各考核單位提名，經民主推選產生，以得票高的當選。*年當選名單如下：*、*、*、*、*、*。

考核委員會的職責是：

（一）依據有關規定制定本局年度考核實施辦法；

（二）組織、指導、監督本局年度考核工作；

（三）審核考核單位主管負責人寫出的考核評語及提出的考核等次意見；

（四）審核公務員對考核結果不服的復核申請。

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第三條、日常考核內容分為儀容儀表、工作質量、工作態度、衛生質量和菜品質量等五個方面并將其分成若干小項編制成《中餐廚房各崗位日常考核表》（付后）。

第四條、廚師長按月對每個員工的考核記錄進行月底匯總，并合成相應的分值進行累計，作為工資分配與獎懲的依據。每天不定期的根據賓客的意見及巡查記錄，和相關領導對廚房各崗位進行的考評評分，若被考核人的得分低于一定的分數將對責任人進行相應的經濟處罰，若考核分連續低分將另行更換廚師。

第五條、菜品質量考核管理具體如下：

（一）、時段評比菜品質量，對所有菜系，菜品進行分類排名，每周被點率名列前三名的命為“優秀菜”，并獎勵廚師元；1個月被點率名列前三名的命名為“特色菜”，并獎勵廚師元；連續2個月被點率名列前三名的命名為“招牌菜”，并獎勵廚師元；連續3個月被點率名列前三名的命名為“鴻運酒樓王牌菜，并獎勵廚師元。

（二）1個月以內，凡因菜品質量問題而招客人投訴的將對其廚師作以下處罰：1次元；2次元；同時其分管廚師長承擔連帶責任，并1次元；2次元；同時分別對分管廚師長和行政總廚追究連帶責任，并分別處以罰款元；連續三次被投訴菜品的廚師酒店將責令行政總廚更換廚師。

（三）1個月內，各分管廚師長的菜品招投訴的將做如下處分：1次元，同時將對行政總廚追究連帶責任，處以罰款元，2次元，同時將對行政總廚追究連帶責任，處以罰款元，并責令更換分管廚師長；3次元，同時將對行政總廚追究連帶責任，并分別處以罰款元，并責令更換行政總廚;以上各處分若在次月再犯，我部前臺負責人將上報酒店同協議書乙方協商終止合作。

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二、考核對象

非領導成員的公務員。

三、組織領導

組長：

副組長：

成員：

四、考核內容

（一）基本內容（50分）

德：指思想政治素質及個人品德、職業道德、社會公德等方面的表現。（10分）

能：履行職責的業務素質和能力。（10分）

勤：指責任心、工作態度、工作作風等方面的表現。（10分）

績：指完成工作的數量、質量、效率和所產生的效益。（10分）

廉：指廉潔自律等方面的表現。（10分）

（二）具體內容（50分）

1.請假制度（20分）。

若臨時有事，須告知所在科室負責人，如請假半天應向分管領導請假，一天以上應向局長請假，并要求書面請假。請假無論時間長短一律報辦公室，由辦公室工作人員作記錄，累計請假20天以上的，不享受年假。在未請假或者請假未告知辦公室的情況下，少打卡一次扣0.5分，累計兩次算曠工一天，曠工一天扣1分，扣完為止，打卡時間為上午8:00-8:30，下午打卡時間為14:30-14:45。連續曠工超過5天的（含5天）給予警告處分，連續曠工超過10天的（含10天）或全年累計超過20天的（含20天）給予記過處分并取消當年獎金，連續曠工超過15天的（含15天）或全年累計曠工超過30天的（含30天）依法依規向上級匯報并予以辭退。考勤實行一月一匯報，一月一公示。材料由辦公室留存，用于年底匯總考評。

2.工作日查崗制度。（15分）

局里考核小組實行工作日不定期查崗，考核對象在外出開會、辦公事時，應向分管領導匯報。如查有不在崗且分管領導不能說明情況的，每次扣1分。考核對象在工作時間有上網購物、炒股等違反工作紀律規定行為的，考核小組每發現一次扣1分，被上級督查組發現并通報的，每次扣5分，并扣除當年獎金。

3.工作任務完成情況。（10分）

單位工作人員在工作過程中，必須按時按量完成各項工作，完成工作較好的滿分，由于自身過失導致工作延誤，一次扣1分。受到上級部門批評的或者群眾投訴的，一次扣3分，扣完為止。

4.廉潔自律（5分）

工作中出現貪污受賄，吃拿卡要的，經查實每次扣5分。因此項問題被上級查處通報的，當年考核就直接被評為“較差”。

五、加分項目

工作獲得國家級獎勵的，每次可加8分，獲得省級獎勵的可加5分，獲得市級獎勵的可加3分，獲得區級獎勵的可加1分。

六、考核流程

考核實行領導評議和群眾評議相結合，基本內容（總分50）考核分數=分管領導給分×50%+群眾給分平均值×50%。具體內容考核由考核小組根據打卡數據、書面請假文字材料、查崗記錄以及各種督查通報文件打分，最終考評分數=基本內容+具體內容，滿分100分。統計分數后公示3天，對統計結果有異議的可申請復核，辦公室對本年度考核的資料至少留至公示后3個月。最終考核結果報主要領導審核簽字后生效。

七、考核標準

1.“好”為90—100分。模范遵守國家法律、法規和各項規章制度，全面正確地執行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，積極參加政治理論和業務知識學習，工作方法得當，成效顯著，具有開拓創新意識，工作責任心強，工作質量好、效率高、貢獻大，沒有出現差錯和失誤。

2.“較好”為75—89分。遵守國家法律、法規和各項規章制度，正確地執行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，注重政治理論和業務知識的學習，工作方法得當，有一定成效，具有開拓創新意識，工作責任心強，全面完成工作任務，工作的質量較好、效率較高，沒有明顯地差錯和失誤。

3.“一般”為60—74分。遵守國家法律、法規和各項規章制度，正確地執行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，能夠參加政治理論和業務知識的學習，注重工作方法，有一定成效，工作責任心較強，能夠完成工作任務，工作質量較好，沒有出現大的差錯和失

篇10

目前技工院校機械類鉗工專業的實習一直圍繞技能等級考核內容進行技能訓練，如：銼削、鉆孔等簡單的操作技能訓練，忽視以機械類鉗工工種在企業生產、機械制造加工中起重要的作用，全面培養、訓練技能技巧。多年來技工院校一直為了提高技能考核合格率而進行鉗工實習、訓練，忽視了本專業學生技能素質的全面提高和生產企業對企業員工的要求。

隨著社會的高速發展，各類生產企業對既掌握一定的專業理論知識又掌握一定的操作技能的技工院校的學生需求量聚集增加，特別是各專業（工種）的中、高級畢業的學生。這既是對技工院校辦學的肯定，又是對技工院校提出了更高的要求。但在技工院校組織的教學實施過程中，最能體現教學質量的實習教學，一直為實習教學計劃與技能鑒定的考核內容相脫節而困擾，機械類中的鉗工專業更加明顯。技工院校畢業生的技能鑒定考核內容一直是以加工配合件課題為主，在技能鑒定考核這一指揮棒的指揮下，學生在校實習訓練的主要課題是以銼刀、鋸弓加臺虎鉗等進行加工配合件的訓練，畢業的學生一旦進入企業工作，則這些單一的基本技能根本不用或很少用，嚴重制約了學生的發展，影響了企業的生產和發展，也不是企業所希望的。為了培養出適應企業需求、有力掌握綜合型技能的學生，我們結合企業生產的實際需要，制定了一套符合機械類高級鉗工專業學生技能鑒定考核的評價方案，制訂了一個完整的可行的考核計劃，并在畢業的機械類高級機械專業2008G班進行了實驗，達到得了良好的效果。

這次新的技能鑒定考核評價方案的意義在于，根據國家職業技能鑒定倡導的把“一次考”變為“過程考”，借助企業生產的產品“手動平口鉗”，真正實現產學相結合。把產學相結合的內容作為考核課題，這在技能鑒定考核方面是個突破。手動平口鉗是一種機械加工所用的夾具，也是正式產品。它的加工包含車床加工、刨床加工、銑床加工、磨床加工、金屬熱處理、鉗工刮削、鉆孔、攻絲、銼配、測量、裝配等眾多機械加工內容和鉗工加工項目的綜合性技術工作。整個技能鑒定考核過程既是考試又是生產，還是對機械類高技班學生三年或五年學習的總結與檢驗，更是對學生綜合技能和素質的全面評價。

通過技能鑒定考試，學生在考核的過程中了解企業的生產流程，在考核的過程中適應企業的生產，在考核的過程中樹立為企業主人的思想觀念。新技能鑒定考核評價方案深受學生和企業單位的歡迎，也得到學院領導和市人社局有關部門領導的肯定。

具體的技能鑒定考核評價方案包括以下幾個方面：

一、技能鑒定考核形式：

考評結合。

二、考核內容：

1.機械加工制造。

2.面試答辯。

3.論文選寫。

三、考核時間安排：（總共5周）

第1—2周：分段按“考核辦法1—①”進行考核記分。

第3—4周：按“考核辦法1—②、③”進行考核記分。

第5周：按考核辦法2、3進行考核記分。

四、考核辦法：

1.《手動平口鉗》加工制造（占分70%）。

2.面試答辯（占分20%）。

五、論文選寫：（占分10%）

如南通技師學院高級機械專業技能鑒定考核方案的具體內容為：

南通技師學院高級機械專業技能鑒定考核方案

一、考核形式：

考評結合。

二、安排：

內容 配分 所需時間 考試時間安排

1.機械加工制造 70分 4周

2.面試答辯 20分 1天

3.論文撰寫 10分 提前預交

三、考核辦法：

1.機械加工制造：《手動平口鉗》加工制造，1臺/2人。

（1）零件加工：30′、2周、1臺/1人。

考試內容 加工方法（設備）配分 精度配分要求 考試日期 監考

1.固定鉗身 25分 25分

2.活動鉗身 25分 25分

3.活動口磨刨 13分 13分

4.固定口磨刨 17分 17分

5.下壓板銑磨 12分 12分

6.卡板 8分 8分

7.螺桿 粗加工 粗加工

8.手動螺母 粗加工 粗加工

（2）部件裝配：20′、1周。

考試內容 裝配過程及 裝配后精度 考試日期 監考

部件名稱 方法配分 配分要求

1.螺旋部件 20分 20分

2.滑動部件 20分 20分

3.止卡部件 20分 20分

4.鉗口部件 20分 20分

5.壓板部件 20分 20分

（3）總裝配：20′、1周（最后一天集中總裝）。

考試內容 裝配過程及 精度配 考試 監

部件名稱 方法配分 分要求 日期 考

①鉗口工作表面閉合狀態

下全部平面應緊密間隙

≤0.10mm 25分

②活動鉗身前后移動應無

松緊及啃滯現象 25分

③進行負荷切削應有足夠

夾緊力，保證工件不位移 25分

④進行超負荷切削夾緊力

仍達到要求 15分

⑤外觀美感，倒角到位，曲

線、曲面過渡圓滑無死角

無毛刺 10分

2.面試答辯：1天。

考試日期 評委評審成員

內容：（1）機械加工與制造，結合平合鉗制造；

（2）機制工藝，結合平口鉗加工；

（3）機械制圖，結合平口鉗繪圖、看圖；

（4）在上海機床廠學習的有關內容；

（5）論文的有關內容。

方式：2—3題/人，由評委提問，綜合給分。

3.論文撰寫：

（1）對加工制造平口鉗的認識及意義；

（2）加工制造中技能的掌握、技巧的發揮；

（3）生產企業參觀、學習的有關內容；

（4）三年或五年高技機械專業學習中解決的重大問題及建議。

以上是技工院校機械類專業實習教學技能鑒定考核探索出新的考核方式，是對技工院校機械類高技班五年學習內容的總結與檢驗，亦是對學生綜合能力和技能素質全面評價的新的探索。“教學有法，教無定法”，在教學中教師應根據企業需要，通過各種有效手段，制定一套合理的、切實可行的教學方法和考核評價方法，在教學過程中及時發現問題，及時調整教學重點和難點，不斷改進教學方法和考核方法，不斷總結提高，達到理想的教學效果，培養出社會和企業所需的人才，這才是學校的最終教育目標。

參考文獻：