企業戰略的基本特征模板(10篇)

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篇1

戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。

美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。

可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務于可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。

由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特征。

通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。

綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特征，可以說，戰略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。

漸進性特征對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。

總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。

二、漸進性特征的制約因素

企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處于社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。

其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。

其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處于主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特征的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處于絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。

其三，有限的企業能力。由于取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對于戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對于新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對于企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力。總之，特定時期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。

其四，企業文化。企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯系，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對于可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。

三、漸進性戰略管理的幾點注意事項

漸進性特征的實際意義在于，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。根據漸進性特征的內在要求，處于管理核心地位的戰略管理可以從如下方面采取措施。

其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。

其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現決策層對戰略有效的控制。于是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利于戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈沖態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。

其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。

其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利于戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由于戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。

[參考文獻]

［1］奎因。企業應付變化的戰略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.

篇2

現代營銷管理的一個重要特征就是從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理，由此形成了戰略營銷管理（Strategic Marketing Management，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。本文通過對營銷戰略的含義分析、營銷戰略在企業戰略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰略營銷的性質。

營銷戰略的定義

營銷戰略有兩種狀態：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾。“戰略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰略性定價，戰略性市場進入，戰略性廣告。競爭的加劇導致了以戰略的方式對待傳統的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰略具有普遍性。但是，營銷戰略又是特殊的。因為，人們對營銷戰略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰略這一術語，就有多少種不同的解釋。

有人研究指出，營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略，它以對營銷組合變量（價格、產品、廣告等）的綜合運用為核心。根據這一定義，為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰略，收獲利潤（和份額）的戰略等。

有的從管理學中的戰略觀為營銷戰略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程：（1）界定經營的業務范圍，（2）確定經營宗旨，（3）制定營銷、生產及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預算。從這種意義上講，營銷戰略更接近企業戰略。

作者認為，要澄清營銷戰略的性質，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰略？”

按照營銷學泰斗菲利普·科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現實交換的活動。由此可見，與市場直接有關、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發生更是市場營銷的本質特征。

那么，戰略是什么呢？戰略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現自己的目標和使命。戰略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性四大特征。

把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰略的定義。營銷戰略是業務單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關于銷售量、市場份額和利潤等領域的目標。營銷戰略描述為實現上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業營銷的環境和競爭條件之后，對企業營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構成。

營銷戰略在企業戰略管理中的地位

對于企業戰略管理包括哪些內容，從戰略的層次提出的觀點被人普遍接受。D·福克納與C·鮑蔓提出企業戰略包括三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。公司戰略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業務的集合體，這些相對獨立的業務有時被稱作戰略業務單位（Strategic Business Units，簡稱SBU）。公司戰略的主要內容包括公司存在的基本邏輯關系或者基本原因。競爭戰略是第二層次，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。企業戰略管理的第三層次是職能戰略。職能戰略所要闡述的，是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用。　著名戰略理論家阿瑟·湯普遜則認為企業的戰略管理有四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略和操作戰略。公司戰略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業務戰略指的是單個業務的行動計劃。職能戰略是關于業務單位內各個職能部門的行動計劃。如人事戰略、生產戰略、市場營銷戰略等。操作戰略是關于管理業務單位內的主要組織單位（工廠、銷售地區、分銷中心）的行動計劃，或實施具有戰略意義的操作任務（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。

阿瑟·湯普遜的四層次中的前三個層次，與D·福克納&C·鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業活動中的操作層也存在著戰略行為。就市場營銷戰略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰略的范圍。營銷戰略的制定與實施都必須以企業的經營戰略為前提，根據企業經營目標而制定營銷目標，根據競爭戰略而確定營銷的行動方案。

戰略營銷的基本特點

傳統營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的范圍。戰略營銷遵循市場導向的戰略發展過程，考慮不斷變化的經營環境和不斷傳送顧客滿意的要求。

篇3

企業經營管理戰略是企業面對激烈的市場競爭、嚴峻的挑戰環境，為求得長期穩定的生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，是對企業經營范圍的科規定。具體的講，企業經營戰略是在符合和保證實現企業使命條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。本文結合我國企業的具體情況，分析了企業經營管理戰略的基本特征和制定步驟。

一、企業經營管理戰略的特征

1、全局性

形象地說.企業經營戰略就是企業發展的藍圖，制約著企業經營管理的一切具體活動。企業經營戰略是對企業的未來經營辦向和目標的綱領性規劃和設計，對企業經營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。

2、長遠性

企業經營戰略考慮的是企業未來企業相當長一段時間內總體發展問題。經驗表明，企業經營戰略通常著眼于未來3-5年乃至更長遠的目標。

3、指導性

企業經營戰略規定了企業在一定時期內基本的發展目標，以及實現這一目標的基本途徑，指導和激勵著企業全體職工努力工作。

4、現實性

企業經營戰略是建立在現有的主觀因素和客觀條件基礎上的，一切都從現有起點出發。

5、競爭性

企業經營戰略像軍事戰略一樣，其目的也是為了克敵制勝，贏得市場競爭的勝利。

6、風險性

企業經營戰略是對未來發展的規劃，然而環境總是處于不確定的變化莫測的趨勢中，任何企業經營戰略都伴隨著風險。

7、創新性

企業經營戰略的創新性源于企業內外部環境的發展變化，因循守舊的企業經營戰略是無法適應時展的。

8、相對穩定性

企業經營戰略一經制定后，在較長時期內要保持穩定（不排除局部調整），以利于企業各級單位、部門努力貫徹執行。

二、制定經營戰略的步驟

1、經營戰略分析

企業的內外環境即為企業經營戰略管理提供了機會，同時又使其面臨著威脅。因此企業的戰略管理首先就要對內外部環境進行戰略分析。這是戰略管理的起點。我國古代著名的軍事戰略家孫武曾經說過：“知己知彼，百戰不殆”。這里的知彼就是了解外部環境，知己就是了解內部條件。

企業經營戰略的有效性很大程度上取決于戰略人員對企業目標的確定是否明確、對企業外部環境的評價是否準確以及對企業內部條件的分析是否完整、透徹。這是因為：

（1）企業經營戰略必須與企業所處的競爭環境相一致，特別是要能利用環境中已存在的或可預見的機會，并盡量降低或完全消除環境對企業形成的威脅。

（2）企業內部資源及能力必須能夠滿足企業所制定的戰略的要求。由于企業不大可能利用所有的機會，因此在制定企業戰略時應該根據企業的內部優勢選擇可以利用的機會，絕不能不考慮內部能力，就根據環境機會制定沒有資源保證的戰略。

（3）戰略的效果要通過實施過程才能得以表現。戰略的實施受到內部條件和外部條件的制約。

企業外部環境包括企業的微觀環境、中觀環境及宏觀環境，這些環境因素對企業來說基本上是不可控的，把握住外部環境的現狀及未來發展變化的趨勢，掌握了足夠的信息，就為正確確定企業的經營方向和思想、提出經營目標、確定經營戰略打下了良好的基礎。企業內部條件的分析指的是要評價本企業在經營中已具備的和可取得的資源的數量和質量，這里不僅包括人、財、物等物質資源，而且還包括企業組織結構、信息、時間、企業文化及企業形象和信譽等無形資源。明確企業的優勢和劣勢，這就為企業在長遠發展中如何揚長避短指出了戰略方向。

2、經營戰略制定

戰略制定是在企業經營戰略分析的基礎上，組織各方面的力量，按一定的流程和方法，為企業選擇適宜戰略的過程。戰略制定是企業戰略管理歌得成功的根本保證，直接影響到戰略實施和戰略控制。因此戰略制定是企業戰略管理的關鍵環節。它又可以分為四步：

（1）戰略制定的準備。也就是制定戰略的目標和選擇制定戰略的方法。前者為企業實現戰略任務指明了方向，它應該具有可接受性、靈活性、可度量性、可實現性、適應性、易理解性；后者根據具體單位的類型和規模找到適合自己的方法。小企業的戰略一般都是非正式形成的，大規模的公司的戰略是通過各層次的管理人員廣泛參與，經過詳細的研究和討論，有秩序、有規律地形成的。

（2）總體戰略選擇。中石化要做世界一流企業，中石化始終把資源戰略放在首位，狠抓東部老油田的穩產增產，推動西部新區勘探的戰略性突破。中國石化集團油氣勘查礦權區塊由6萬平方公里增加到103萬平方公里；擁有石油遠景資源量從181億噸增加到267億噸。天然氣擁有遠景資源17.4萬億立方米。通過加大油氣勘探開發力度，中國石化集團原油儲采比由13.7提高到15.8，已連續7年實現儲采平衡有余，改善了資源序列結構，為企業油氣資源可持續發展打下了良好基礎。企業總體戰略應使企業的生產經營活動產生附加值，即在企業的某個或多個價值活動上實行低價成本或差別化，由此產生溢價。就是說企業的總體戰略必須幫助其經營單位建立一個獨特的、能產生競爭以及競爭優勢的程序。在制定總體戰略時需要考慮兩個問題，一是企業應該選擇在哪個行業里從事生產經營活動以使其長期利潤最大化，二是企業應該選擇哪種戰略進入或退出某個行業領域。

（3）競爭戰略選擇。由于每個企業面臨著不同的機會和威脅，每個企業有不同的優勢和弱點，所以對每個企業來說形成的戰略是獨特的。波特的《競爭戰略》一書中，提供成功機會的基本戰略方法有三種，即成本領先戰略、與眾不同戰略和集中優勢戰略。

（4）戰略方案評價。戰略方案評價是企業采用一定的方法和技術，從眾多的備選方案中選擇適合自身特點的方案和決策過程。

三、結論

企業經營管理戰略制定以后，關鍵是戰略的具體實施。戰略實施的成敗在于能否把實施戰略所必須的工作任務、組織結構、人員、技術等資源以及各項管理功能有效地調動起來加以合理配置。

參考文獻：

[1]苗長川，楊愛花主編.現代企業經營管理[M]. 北方交通大學出版社， 2004

篇4

    企業進入20世紀90年代后,隨著經濟全球化,產業環境的日益動態化,顧客需求的多元化和技術的不斷創新,出現了“超競爭”現象。如何面對變化越來越快的時代,增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題。動態能力的研究吸引了來自不同國家及學科領域學者的研究目光,也日益成為企業戰略管理研究的重點。對動態能力的研究引起了企業的組織、人事、制度結構,以及企業的生產流程等環節朝著動態戰略的框架下的新型戰略組織演化。本文主要側重于從戰略人力資源管理的角度分析動態能力與戰略人力資源的關系,以及在動態的環境下,戰略人力資源應該怎樣配合企業的總體戰略,提升企業競爭力,提高企業的績效。

    一、文獻綜述

    在動態變化的環境中,所有的競爭優勢都是暫時的,競爭優勢將以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉。這就是所謂的“超競爭”現象。也就是說一個停留在已有優勢地位、僅僅追求收獲已存在的競爭優勢來源的企業,很快會被更富創新的競爭對手所取代。企業要想在動態變化的環境中獲得持續的競爭優勢,就必須不斷創新,迅速地從一種競爭優勢轉移到另外一種競爭優勢。

    動態能力一詞是由提斯、匹斯安歐、舒恩于1990年在《企業能力、資源和戰略概念》中首次提出,于1994年的《靜態規則與動態能力》中明確了動態能力的概念,并于1997年在《動態能力與戰略管理》提出分析動態能力的框架。他們認為動態能力是指能為企業整合、建立及重新配置內部與外部能力來滿足快速變動環境的能力。Eisenhardt andMartin則認為動態能力為企業使用資源的過程,特別是整合、重組、取得及釋放資源的過程,以符合甚至創造市場機會。總之,動態能力強調的是企業的整合、重組的能力及怎么去整合和運用好企業內外的所有資源的能力。動態能力具有的基本特征就是:價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。動態能力與戰略人力資源有著相似的特征。所謂戰略人力資源管理,其公認的定義有兩個。一個是Schuler年的定義,戰略人力資源管理就是人力資源管理哲學、實踐同企業戰略需要的系統結合;另一個也是目前學術界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定義,即為組織能夠實現目標所進行的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。

    關于動態能力的研究,以及關于戰略人力資源管理的研究已經很多,但是目前基于動態環境的的戰略人力資源管理的研究還不多。Subba認為動態能力的形成主要由兩個因素決定的:一個因素是組織設計,建立有中層經理領導的自組織,可以促進企業業務多樣化的動態能力;另一個因素是人力資源管理。Subba從四個方面(人員配置;職位描述概念的豐富化;培訓;獎勵成功懲罰失敗會不利于探索性學習)論述了HR對動態能力形成產生作用。Winter,Eisenhardt和Martin認為,動態能力的形成依賴于過去經驗和知識的編碼,源于組織的學習過程。Wheeler也認為,企業的動態能力可以通過多種學習途徑獲得,在不同的企業及行業間都有共同的特點。著名的管理學大師,彼得·德魯克先生在《管理的實踐》一書中提出,企業能夠增大的資源只能是人力資源,所有其他的資源都是受機械法則的制約。人力資源之所以可以增大是因為人力資源可以不斷的學習掌握新的知識和技能。所以可以看出,在動態環境下,戰略人力資源管理跟企業的持續競爭優勢獲取有很大的關系,而且必須站在戰略的層次去看待這個問題。

    二、動態環境下的戰略人力資源管理

    1.戰略人力資源管理的概述

    如上所述,戰略人力資源管理的定義,目前學術界一般采用的是:為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。它的根本任務就是通過有效的人力資源的管理和開發,幫助組織迎接內外環境的挑戰,創造價值,并確保獲得競爭優勢。戰略匹配或契合(fit)是戰略性人力資源管理的核心概念。一致性理論認為,環境與組織各部分間的契合程度越高,組織行為的效率也越高。所謂契合是指組織中某一部分的需要、命令、目標、目的,甚至于結構與組織中其它部分的需要、命令、目標、目的和結構相符合的程度。當然,契合包含內外兩個方面的契合。戰略人力資源管理的特點在于:把人力資源部門作為企業制定和執行戰略的合作伙伴,幫助企業制定有效的競爭戰略,同時制定和采取有效的人力資源制度和策略,以提升企業經營業績。戰略人力資源管理有個基本特征:

    (1)人力資源的價值性;

    (2)人力資源的難以復制及不可替代性;

    (3)人力資源管理的系統性;

    (4)人力資源管理的戰略性;

    (5)人力資源管理的目標導向性。

    通過戰略人力資源管理的特征,顯示了人力資源管理的重要性,以及它對培養企業的動態能力,提升企業的競爭優勢,完成企業經營績效的重要作用。

    2.動態能力與戰略人力資源的關系

    管理大師德魯克先生說過,企業的主要功能有兩個,一個是創造顧客,一個是創新。所以,企業的戰略、人力資源管理等等都是圍繞著怎樣去創造顧客,去創新才能維持持續的競爭力,提高企業的經營績效。特別在這種“超競爭”的環境下,要求快速地響應及內外部資源的整合,所以培養企業動態能力至關重要。我們都明白,要創新必須要進行人力資源的不斷開發與管理,要從戰略的層次上去看待戰略人力資源管理以及企業的動態能力。眾多學者的研究也表明,動蕩的競爭環境對于智力資本與動態能力之間的關系起正向調節作用,戰略人力資源管理與企業的動態能力的關系十分緊密。

    首先,就理論基礎來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。動態能力從這個理論發展而來,盡管現在對于動態能力的研究還存在很多的異議,但是不能排除該理論的重大戰略意義。資源基礎觀是戰略人力資源管理的理論基礎之一,也是非常重要的基礎理論。

    其次,就特征來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性,價值性等等。而且可以說,動態能力的價值性及不可模仿性等特征的根據就是來源于人力資源的價值性及不可模仿性。

    再次,企業動態能力的培養需要靠戰略人力資源的合理規劃、配置、培訓及建立企業文化等等。企業的動態能力的背后所隱含的知識和技能是不容易被學習和復制的,這得益于知識的內在聯系的復雜性、企業的規章制度的限制及個人理解上的困難。這些都與人這個因素有關。知識的掌握和技能的不斷創新,需要人力資源的不斷開發,這與企業的戰略人力資源的規劃、開發緊密相連。

    最后,在動態環境下,要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合,必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力,就需及時調整人力資源戰略,使兩者相得益彰,互相促進。

    3.動態環境下的戰略人力資源管理

    環境動蕩通常有兩個來源:一是市場動蕩帶來的市場需求、消費者需要和競爭者策略的不可預期性;二是技術動蕩帶來的關于新技術突破的不確定性。在這動態的環境下,怎樣進行戰略人力資源管理才能使企業戰略與企業戰略相契合呢?動態能力強調的是內外資源的重組整合,而戰略人力資源只有內外部相協調才能與企業戰略相契合。

    (1)內部的協調。內部的協調包括人員的配置、薪酬體系,績效考核體系及企業文化建設等等。

    首先,制定合理的戰略人力資源規劃及選人用人制度。針對企業動態能力的培養及動態環境下企業戰略的不斷更新,人力資源管理的規劃和人員配置結構要緊跟戰略的發展的要求。一方面選用合適的人員,降低培訓成本,充分發揮人力資源的作用;另一方面仔細篩選人員,降低企業內部的道德風險及逆向選擇的風險。

    其次,薪酬體系的設計要具有戰略的高度,建立基于業績與能力的薪酬分配系統,制定寬帶薪酬及動態薪酬制度,克服工資剛性的同時也要有及時提升核心員工薪酬的機制。動態能力的強弱一方面是企業以前具有的影響力;另一方面主要來自企業的制度和企業的人力資源。一個企業的制度可以被模仿,但是一個企業的人員則是不可模仿的。怎樣留住核心員工對于企業的長遠發展意義重大。人力資源管理的核心就是要把不同背景、不同閱歷、不同價值觀的人集中到一個目標下,激勵他們圍著共同的目標去努力,而薪酬永遠是激勵的第一要素。這就要求在制定薪酬戰略的時候要充分考慮當前的環境及預見未來幾年的環境的變化,要充分體現企業的用人理念,并在企業整體戰略的框架內實現。

篇5

現代營銷管理的一個重要特征就是從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理，由此形成了戰略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。本文通過對營銷戰略的含義分析、營銷戰略在企業戰略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰略營銷的性質。

營銷戰略的定義

營銷戰略有兩種狀態：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾。“戰略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰略性定價，戰略性市場進入，戰略性廣告。競爭的加劇導致了以戰略的方式對待傳統的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰略具有普遍性。但是，營銷戰略又是特殊的。因為，人們對營銷戰略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰略這一術語，就有多少種不同的解釋。

有人研究指出，營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略，它以對營銷組合變量（價格、產品、廣告等）的綜合運用為核心。根據這一定義，為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰略，收獲利潤（和份額）的戰略等。

有的從管理學中的戰略觀為營銷戰略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程：（1）界定經營的業務范圍，（2）確定經營宗旨，（3）制定營銷、生產及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預算。從這種意義上講，營銷戰略更接近企業戰略。

作者認為，要澄清營銷戰略的性質，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰略？”

按照營銷學泰斗菲利普·科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現實交換的活動。由此可見，與市場直接有關、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發生更是市場營銷的本質特征。

那么，戰略是什么呢？戰略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現自己的目標和使命。戰略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性四大特征。

把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰略的定義。營銷戰略是業務單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關于銷售量、市場份額和利潤等領域的目標。營銷戰略描述為實現上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業營銷的環境和競爭條件之后，對企業營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構成。

營銷戰略在企業戰略管理中的地位

對于企業戰略管理包括哪些內容，從戰略的層次提出的觀點被人普遍接受。D·福克納與C·鮑蔓提出企業戰略包括三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。公司戰略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業務的集合體，這些相對獨立的業務有時被稱作戰略業務單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰略的主要內容包括公司存在的基本邏輯關系或者基本原因。競爭戰略是第二層次，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。企業戰略管理的第三層次是職能戰略。職能戰略所要闡述的，是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用。著名戰略理論家阿瑟·湯普遜則認為企業的戰略管理有四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略和操作戰略。公司戰略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業務戰略指的是單個業務的行動計劃。職能戰略是關于業務單位內各個職能部門的行動計劃。如人事戰略、生產戰略、市場營銷戰略等。操作戰略是關于管理業務單位內的主要組織單位（工廠、銷售地區、分銷中心）的行動計劃，或實施具有戰略意義的操作任務（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。

阿瑟·湯普遜的四層次中的前三個層次，與D·福克納&C·鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業活動中的操作層也存在著戰略行為。就市場營銷戰略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰略的范圍。營銷戰略的制定與實施都必須以企業的經營戰略為前提，根據企業經營目標而制定營銷目標，根據競爭戰略而確定營銷的行動方案。

戰略營銷的基本特點

傳統營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的范圍。戰略營銷遵循市場導向的戰略發展過程，考慮不斷變化的經營環境和不斷傳送顧客滿意的要求。

戰略是管理層為實現組織目標而制訂的經營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預期結果而設計的行動與行動模式（Pattern），關心組織如何完成使命和實現預期目標。戰略的經營管理觀念包括五個方面：戰略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現在走向未來的方向，指引行動的路線；戰略是一個行動模式(pattern)，它強調行動不因時間而改變的相對穩定性。例如有的企業采取名牌戰略，選擇高檔市場，有的企業傾向高風險戰略；戰略是一種態勢(position)，占住戰場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業開發一種強勢產品以攻占某個市場；戰略是一種視野(perspective)，它在企業未來的發展前景與企業現有的經營領域之間找出可行的途徑；戰略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。

上述戰略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰略觀。戰略營銷是一種關于營銷的思維和實踐方式，具有目標的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向的特征。具體來說，戰略營銷具有如下特征：

1、以市場為動力。戰略營銷認為競爭優勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰略將受顧客影響的經營戰略與綜合的市場為核心的各類活動結合起來，以此建立競爭優勢。戰略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經營行動。在經營職能中，要協調選擇顧客和合理安排受市場影響的各經營變量。戰略營銷強調組織與環境的聯系，視營銷為經營的整體職責，而不只是一個專門職能。取得競爭優勢需要集體行動和職能的整合。

2、注重環境的復雜多變性。經營環境的日益復雜和變化多端導致具有監視市場和競爭對手的戰略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結構的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰略規劃過程的核心。

3、以顧客滿意作為戰略使命。戰略營銷思想認為取得顧客滿意的關鍵在于將顧客的需要與組織的服務計劃過程聯系起來，顧客對某些產品屬性的偏好一定要轉化為產品設計和生產指南。

4、圍繞競爭優勢的建立與發揮而進行營銷活動。

5、面向未來，注重長期目標，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。

戰略營銷是營銷思想發展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認為經營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學習，管理穩定與變化，認為戰略既可以依據一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰略思維觀認為在市場條件下，戰略會根據環境的變化而加以靈活地調整，快速反應代替了以前的長期預測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業的生存和發展，企業具有戰略思維的文化更加重要。參考文獻：

1.周立公等著，《企業經營戰略與策略》，經濟科學出版社，1994。

2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。

篇6

現代營銷管理的一個重要特征就是從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理，由此形成了戰略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。

本文通過對營銷戰略的含義分析、營銷戰略在企業戰略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰略營銷的性質。

營銷戰略的定義

營銷戰略有兩種狀態：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾。“戰略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰略性定價，戰略性市場進入，戰略性廣告。競爭的加劇導致了以戰略的方式對待傳統的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰略具有普遍性。但是，營銷戰略又是特殊的。因為，人們對營銷戰略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰略這一術語，就有多少種不同的解釋。

有人研究指出，營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略，它以對營銷組合變量（價格、產品、廣告等）的綜合運用為核心。根據這一定義，為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰略，收獲利潤（和份額）的戰略等。

有的從管理學中的戰略觀為營銷戰略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程：（1）界定經營的業務范圍，（2）確定經營宗旨，（3）制定營銷、生產及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預算。從這種意義上講，營銷戰略更接近企業戰略。

作者認為，要澄清營銷戰略的性質，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰略？”

按照營銷學泰斗菲利普?科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現實交換的活動。由此可見，與市場直接有關、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發生更是市場營銷的本質特征。

那么，戰略是什么呢？戰略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現自己的目標和使命。戰略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性四大特征。

把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰略的定義。營銷戰略是業務單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關于銷售量、市場份額和利潤等領域的目標。營銷戰略描述為實現上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業營銷的環境和競爭條件之后，對企業營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構成。

營銷戰略在企業戰略管理中的地位

對于企業戰略管理包括哪些內容，從戰略的層次提出的觀點被人普遍接受。D?福克納與C?鮑蔓提出企業戰略包括三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。公司戰略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業務的集合體，這些相對獨立的業務有時被稱作戰略業務單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰略的主要內容包括公司存在的基本邏輯關系或者基本原因。競爭戰略是第二層次，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。企業戰略管理的第三層次是職能戰略。職能戰略所要闡述的，是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用。

著名戰略理論家阿瑟?湯普遜則認為企業的戰略管理有四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略和操作戰略。公司戰略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業務戰略指的是單個業務的行動計劃。職能戰略是關于業務單位內各個職能部門的行動計劃。如人事戰略、生產戰略、市場營銷戰略等。操作戰略是關于管理業務單位內的主要組織單位（工廠、銷售地區、分銷中心）的行動計劃，或實施具有戰略意義的操作任務（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。

阿瑟?湯普遜的四層次中的前三個層次，與D?福克納&C?鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業活動中的操作層也存在著戰略行為。就市場營銷戰略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰略的范圍。營銷戰略的制定與實施都必須以企業的經營戰略為前提，根據企業經營目標而制定營銷目標，根據競爭戰略而確定營銷的行動方案。

戰略營銷的基本特點

傳統營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的范圍。戰略營銷遵循市場導向的戰略發展過程，考慮不斷變化的經營環境和不斷傳送顧客滿意的要求。

戰略是管理層為實現組織目標而制訂的經營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預期結果而設計的行動與行動模式（Pattern），關心組織如何完成使命和實現預期目標。戰略的經營管理觀念包括五個方面：戰略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現在走向未來的方向，指引行動的路線；戰略是一個行動模式(pattern)，它強調行動不因時間而改變的相對穩定性。例如有的企業采取名牌戰略，選擇高檔市場，有的企業傾向高風險戰略；戰略是一種態勢(position)，占住戰場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業開發一種強勢產品以攻占某個市場；戰略是一種視野(perspective)，它在企業未來的發展前景與企業現有的經營領域之間找出可行的途徑；戰略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。

上述戰略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰略觀。戰略營銷是一種關于營銷的思維和實踐方式，具有目標的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向的特征。具體來說，戰略營銷具有如下特征：

1、以市場為動力。戰略營銷認為競爭優勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰略將受顧客影響的經營戰略與綜合的市場為核心的各類活動結合起來，以此建立競爭優勢。戰略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經營行動。在經營職能中，要協調選擇顧客和合理安排受市場影響的各經營變量。戰略營銷強調組織與環境的聯系，視營銷為經營的整體職責，而不只是一個專門職能。取得競爭優勢需要集體行動和職能的整合。

2、注重環境的復雜多變性。經營環境的日益復雜和變化多端導致具有監視市場和競爭對手的戰略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結構的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰略規劃過程的核心。新晨

3、以顧客滿意作為戰略使命。戰略營銷思想認為取得顧客滿意的關鍵在于將顧客的需要與組織的服務計劃過程聯系起來，顧客對某些產品屬性的偏好一定要轉化為產品設計和生產指南。

4、圍繞競爭優勢的建立與發揮而進行營銷活動。

5、面向未來，注重長期目標，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。

戰略營銷是營銷思想發展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認為經營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學習，管理穩定與變化，認為戰略既可以依據一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰略思維觀認為在市場條件下，戰略會根據環境的變化而加以靈活地調整，快速反應代替了以前的長期預測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業的生存和發展，企業具有戰略思維的文化更加重要。

參考文獻：

1.周立公等著，《企業經營戰略與策略》，經濟科學出版社，1994。

2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。

篇7

【關鍵詞】企業可持續發展;績效管理;戰略管理

邁克•波特認為如果不能將戰略轉化為行動,那么戰略的制定就是一項沒有價值的活動。企業可持續發展戰略研究已經成為各方關注的焦點問題,那么,如何將企業的可持續發展戰略轉化為行動和成果是就成為了一個值得研究的課題。筆者正是基于多年來的管理實踐,并在結合績效管理理論的基礎上指出,以企業可持續發展為導向的績效管理正是解決這一命題的最優選擇。

1以企業可持續發展為導向的績效管理

要了解績效管理如何以企業可持續發展為導向,首先必須理解企業可持續發展的概念和基本特征。

企業可持續發展的基本特征主要表現為在五個方面:第一,目標的戰略性。企業可持續發展的問題首先是以企業自身發展目標為基礎的,它是在對企業未來發展的環境分析和預測基礎上,對企業提出的最高戰略目標,企業的一切目標都服從于或服務于這個戰略目標。第二,發展的持續性。企業可持續發展重點強調的是發展而不是增長。企業可持續發展追求的是企業競爭能力的提高、不斷地創新,而不只是一般意義上的生存。第三,企業的創新性。企業可持續發展來自于創新,特別伴隨著知識經濟時代的不斷發展,知識創新、技術創新、管理創新、市場創新等已成為企業發展的動力。第四,環境的應變性。成功企業有一個共同特點,即都有較強的適應環境變化的能力和對生態資源利用的適應性。第五,競爭的優勢性。企業可持續發展要實現的是在非平衡中求得競爭的優勢,因此,企業必須不斷提高自身的競爭能力和水平。

當企業可持續發展的概念和思想融入企業發展戰略以后,以其為導向,對企業績效進行科學的管理就成為企業在激烈的市場競爭中增強企業核心競爭力,實現企業可持續發展戰略的有效途徑。在這里,我們就可以將以企業可持續發展為導向的績效管理理解是企業將可持續發展戰略轉化為行動的過程,它是戰略管理的一個重要實踐途徑,同時也是一個重要的工具。其深層的目標,是基于企業的可持續發展戰略,通過員工及其主管持續動態的溝通,明確員工的工作任務及其績效目標,確定對員工工作結果的衡量辦法,并在過程中影響員工的行為和組織的行為,從而實現企業的可持續發展戰略目標。

績效管理與企業的可持續發展聯系密切,通過分析,我們得知績效管理實踐活動直接影響員工(廣義上包括經營層、管理層和操作層)的行為態度,科學的、規范的、公平公正公開的績效考核制度對員工直接產生影響,如對員工職業生涯導向、價值導向、能力導向、努力導向都可以通過績效管理來達到,而績效管理又直接對企業戰略、企業文化、經營目標、企業形象產生作用,從而影響到企業的可持續發展能力。如績效管理的實施可以直接反映出企業的可持續發展戰略思路,并服務于這一戰略目標,同時,績效管理是建立在一定的企業文化的基礎上的,也反映著企業對外的形象。對員工績效和組織績效的科學管理使得兩者協調最終形成企業在成本、質量、服務和創新等方面的競爭優勢,再經歷長期不斷的持續改進和發展為企業的核心競爭力,并在此基礎上實現企業的可持續發展。

2績效管理體系的構建思路和原則

2.1體系建立的整體思路:建立以企業可持續發展為導向的績效管理體系的整體思路是:先梳理企業可持續發展的戰略定位,明確可持續發展的戰略目標,然后梳理企業的主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責,然后明確績效管理的基本策略和管理框架,然后分解為部門、崗位和個人指標,通過目標的層層分解,建立起基于企業戰略的績效目標體系,保證每個部門、崗位的努力都與企業的戰略目標要求相一致,再根據主要業務流程和職能職責選取關鍵績效指標(KPI)并設計標準和確定權重。

2.2績效管理體系建立的SMART原則:S(Specific)即“具體的”,績效管理體系中反映的各績效指標要是具體的。

M(Measurable)即“可衡量的”,是指績效指標不論是數量化的或者是行為化的,測量這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。

A(Attainable)即“可達到的”,是指績效指標在經過相當努力的情況下是可以達到的,既不能過高又不能過低。

R(Relative)即“相關的”,是指績效指標與總目標、相關目標的一致性。

T(Time-based)即“以時間為基礎的”,是指績效指標要講效率,是有完成時限的。

3以企業可持續發展為導向的績效管理體系的內容

績效管理是實現企業戰略目標的有效工具,為保證績效管理在企業可持續發展的實現過程中發揮應有的作用,必須建立以可持續發展為導向的績效管理體系,如下圖如示,該體系由績效目標體系、績效管理過程體系、績效管理的組織保障體系、績效管理的制度體系四個子系統組成。

績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效,因此只有以企業戰略為導向,通過績效管理把企業的戰略目標最終分解到部門和員工,才能將員工的個人發展和企業的可持續發展捆綁在一起,形成利益共同體,真正構建成可持續發展戰略導向型的績效管理體系。

4績效管理體系實施中還應該注意的問題

篇8

現代營銷管理的一個重要特征就是從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理，由此形成了戰略營銷管理（strategic marketing management，縮寫為smm）范式，即以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。本文通過對營銷戰略的含義分析、營銷戰略在企業戰略管理中的地位的探討和smm的特點探索，多角度地認識戰略營銷的性質。

營銷戰略的定義

營銷戰略有兩種狀態：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾。“戰略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰略性定價，戰略性市場進入，戰略性廣告。競爭的加劇導致了以戰略的方式對待傳統的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰略具有普遍性。但是，營銷戰略又是特殊的。因為，人們對營銷戰略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰略這一術語，就有多少種不同的解釋。

有人研究指出，營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略，它以對營銷組合變量（價格、產品、廣告等）的綜合運用為核心。根據這一定義，為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰略，收獲利潤（和份額）的戰略等。

有的從管 理學 中的戰略觀為營銷戰略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程：（1）界定經營的業務范圍，（2）確定經營宗旨，（3）制定營銷、生產及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預算。從這種意義上講，營銷戰略更接近企業戰略。

作者認為，要澄清營銷戰略的性質，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰略？”

按照營銷學泰斗菲利普·科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現實交換的活動。由此可見，與市場直接有關、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發生更是市場營銷的本質特征。

那么，戰略是什么呢？戰略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的 藝術 和 科學 。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現自己的目標和使命。戰略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性四大特征。

把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰略的定義。營銷戰略是業務單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關于銷售量、市場份額和利潤等領域的目標。營銷戰略描述為實現上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業營銷的環境和競爭條件之后，對企業營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構成。

營銷戰略在企業戰略管理中的地位

對于企業戰略管理包括哪些內容，從戰略的層次提出的觀點被人普遍接受。d·福克納與c·鮑蔓提出企業戰略包括三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。公司戰略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業務的集合體，這些相對獨立的業務有時被稱作戰略業務單位（strategic business units，簡稱sbu）。公司戰略的主要內容包括公司存在的基本邏輯關系或者基本原因。競爭戰略是第二層次，又稱為業務層次戰略或者sbu戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。企業戰略管理的第三層次是職能戰略。職能戰略所要闡述的，是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用。

著名戰略理論家阿瑟·湯普遜則認為 企業 的戰略管理有四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略和操作戰略。公司戰略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業務戰略指的是單個業務的行動計劃。職能戰略是關于業務單位內各個職能部門的行動計劃。如人事戰略、生產戰略、市場營銷戰略等。操作戰略是關于管理業務單位內的主要組織單位（工廠、銷售地區、分銷中心）的行動計劃，或實施具有戰略意義的操作任務（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。

阿瑟·湯普遜的四層次中的前三個層次，與d·福克納&c·鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業活動中的操作層也存在著戰略行為。就市場營銷戰略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰略的范圍。營銷戰略的制定與實施都必須以企業的經營戰略為前提，根據企業經營目標而制定營銷目標，根據競爭戰略而確定營銷的行動方案。

戰略營銷的基本特點

傳統營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4p’s。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的范圍。戰略營銷遵循市場導向的戰略 發展 過程，考慮不斷變化的經營環境和不斷傳送顧客滿意的要求。

戰略是管理層為實現組織目標而制訂的經營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預期結果而設計的行動與行動模式（pattern），關心組織如何完成使命和實現預期目標。戰略的經營管理觀念包括五個方面：戰略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現在走向未來的方向，指引行動的路線；戰略是一個行動模式(pattern)，它強調行動不因時間而改變的相對穩定性。例如有的企業采取名牌戰略，選擇高檔市場，有的企業傾向高風險戰略；戰略是一種態勢(position)，占住戰場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業開發一種強勢產品以攻占某個市場；戰略是一種視野(perspective)，它在企業未來的發展前景與企業現有的經營領域之間找出可行的途徑；戰略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。

上述戰略觀的每個方面的 英文 都以p開頭，所以稱之為5p‘s戰略觀。戰略營銷是一種關于營銷的思維和實踐方式，具有目標的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向的特征。具體來說，戰略營銷具有如下特征：

1、以市場為動力。戰略營銷認為競爭優勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰略將受顧客影響的經營戰略與綜合的市場為核心的各類活動結合起來，以此建立競爭優勢。戰略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經營行動。在經營職能中，要協調選擇顧客和合理安排受市場影響的各經營變量。戰略營銷強調組織與環境的聯系，視營銷為經營的整體職責，而不只是一個專門職能。取得競爭優勢需要集體行動和職能的整合。

2、注重環境的復雜多變性。經營環境的日益復雜和變化多端導致具有監視市場和競爭對手的戰略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結構的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰略規劃過程的核心。

3、以顧客滿意作為戰略使命。戰略營銷思想認為取得顧客滿意的關鍵在于將顧客的需要與組織的服務計劃過程聯系起來，顧客對某些產品屬性的偏好一定要轉化為產品設計和生產指南。

4、圍繞競爭優勢的建立與發揮而進行營銷活動。

5、面向未來，注重長期目標，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。

戰略營銷是營銷思想發展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認為經營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學習，管理穩定與變化，認為戰略既可以依據一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰略思維觀認為在市場條件下，戰略會根據環境的變化而加以靈活地調整，快速反應代替了以前的長期預測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業的生存和發展，企業具有戰略思維的文化更加重要。

參考 文獻 ：

1.周立公等著，《 企業 經營戰略與策略》， 經濟 科學 出版社，1994。

2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。

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（一）財務管理邏輯起點的局限

長期以來，我國財務界研究財務管理理論總是以財務本質為起點。但是，財務本質并非財務管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構建財務管理理論結構的邏輯起點，顯得有些牽強。這是因為：其一，財務本質是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯系，以它為起點構建財務管理理論結構，容易導致財務管理理論脫離實踐。其二，財務本質本身是發展變化的，其發展變化的根源是理財環境的變化，在不同的環境條件下人們對財務的本質有著不同的認識。因此，以財務本質為起點構建財務管理理論結構，不能直接反映社會經濟環境對財務管理系統的影響，無法揭示財務管理發展變化的真正原因。

（二）財務管理目標的局限

經濟學視角下的財務管理目標定位于企業價值導向，無論是利潤最大化還是企業價值最大化，均在企業治理結構的框架下討論企業利益主體的利益實現，即回答企業為誰而存在這樣一個基本問題，其實質是對企業本質的認知。財務管理目標與企業基本目標和企業使命等企業理論的命題是同一的，并沒有作嚴格的區分。以企業目標代替財務管理目標的結果是目標被抽象化，造成了實務中的迷茫，忽視了財務管理的獨特性，目標與財務活動的聯系被削弱，失去針對性。目標是抽象的、不明確的，不能有效地指導實務。由此造成在企業運行框架中難以明確財務管理的獨特作用，財務管理活動的效果也很難界定，目標的評價功能發揮不了。

（三）財務管理研究方法的局限

在研究方法上，目前財務管理理論所采用的方法似乎更接近于經濟學的研究方法，而非管理學的方法。它以資本市場的運轉和各種金融資產的估價為主要研究對象，以微觀經濟學的最優化理論、效用理論和風險理論等為基礎，再依據一系列的假設建立數學模型，作為企業籌資、投資和股利分配等財務管理活動的理論與方法指南。但這種研究方法一方面沒有完全從企業管理的角度，特別是沒有完全從企業整體和長遠發展的角度對財務管理規律進行探討；另一方面這種近似經濟學的研究方法是建立在前提性假設，如所有的市場是完全競爭性的、信息是完備的、交易成本為零等基礎之上，但這一基礎在現實中是很難實現的。所以在此基礎上發展起來的財務管理理論與從企業管理角度發展起來的企業戰略理論之間，自然就會產生矛盾，使之不能完全有效地支持企業的整體戰略。

（四）財務管理研究范圍的局限

由于研究方法上的局限性，財務管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預算過程對企業管理實踐來說是一個非常重要的問題，但目前的財務管理理論對此問題的研究主要集中在投資項目評價這一領域，很少研究這一過程的整體及其他重要環節，而這些對于做好投資決策也許更為重要；再如，財務管理理論以資本市場的有效性假設為前提，往往把許多戰略管理上非常重要的因素作為無關變量排除在研究范圍之外；還有，由于財務管理理論已發展到“嚴謹的數量化”階段，它對許多難以數量化或非數量化因素的研究還不夠重視，而在戰略管理中，這些因素很可能是起決定性作用的。研究范圍的局限性，使目前的財務管理理論與方法缺乏與企業戰略的相關性，從而不能完全適應戰略管理的要求。

二、財務戰略管理

（一）財務戰略管理與傳統財務管理的區別

財務戰略管理是指企業在分析理財環境的基礎上，服從和服務于企業戰略的前提下，對企業資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰略理論在財務管理領域的應用與延伸，其與傳統財務管理的區別集中體現在以下幾方面：

1.視角與層面不同

財務戰略管理運用理性戰略思維，著眼于未來，以企業的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了企業未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是企業日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。

2.邏輯起點差異

財務戰略管理以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，圍繞企業戰略目標規劃戰略性財務活動。傳統財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規劃財務計劃。

3.職能范圍不一樣

財務戰略管理的職能范圍比傳統財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應全面參與企業戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰略管理包含著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。

（二）財務戰略管理的基本特征

1.動態性

由于財務戰略管理以理財環境和企業戰略為邏輯起點，理財環境和企業戰略的動態性特征也就決定了財務戰略管理的動態性。財務戰略管理的動態性主要體現在四個方面：一是財務戰略管理過程具有連續性；二是財務戰略管理具有循環性；三是財務戰略管理具有適時性；四是財務戰略管理對象具有權變性。正確把握企業財務戰略管理的動態性特征非常關鍵，美國鄧恩?布拉德斯特里特公司經過對美國企業長期觀察后總結出六條導致企業破產的原因，其中之一就是：企業思想僵化，缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。

2.全局性

財務戰略管理面向復雜多變的理財環境，從企業戰略管理的高度出發，其涉及的范圍更加廣泛。財務戰略管理重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，也重視人力資產的管理。傳統財務管理所提供的信息多是財務信息，而財務戰略管理由于視野開闊，大量提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。

3.外向性

現代企業經營的實質就是在復雜多變的內外環境條件下，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略管理把企業與外部環境融為一體，觀察分析外部環境的變化為企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環境的應變性，從而大大提高了企業的市場競爭能力。

4.長期性

財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者樹立戰略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業在復雜環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭力。

三、財務戰略管理的基本模式和基本內容

財務戰略管理立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。財務戰略管理是企業財務決策者根據企業制定的整體戰略目標，在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略，并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。

這是一個循環往復的動態過程管理。一個較為完整的財務戰略管理過程由四個基本環節構成。這四個環節按先后順序分別為理財環境分析、財務戰略制定及目標分解、財務戰略實施和財務戰略實施結果評估與控制。

財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現了財務戰略的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。

一般來說，財務戰略有三種路徑選擇：擴張型、穩健型、防御收縮型。

企業選擇擴張型財務戰略不是偶然的，這與其企業生命周期所處階段、高成長的企業發展戰略息息相關。

企業生命周期理論認為，大多數企業的發展可分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般來說，在企業的初創期和成長期企業宜采取擴張型財務戰略，在成熟期則一般采取穩健型財務戰略，而在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。

FLEXLINK上海有限公司從2000年在上海成立代表處、2003年成立分公司至今，在中國已經有了相當長一段時間的發展，在各方面均取得了不錯的成績，資金相對充裕，企業已擁有核心競爭力和相當的規模，對于這樣一個處于成長期的公司來說，可以考慮通過內部擴張、外部擴張戰略實現外部發展。

企業生命周期所處階段及企業發展戰略促使FLEXLINK在中國的財務戰略選擇了擴張型的路徑。在擴張型財務戰略中，投資、籌資和收益分配是三大核心內容。

投資戰略。FLEXLINK的擴張型財務戰略在投資環節上可以將財務資源向營銷及產品質量傾斜。營銷是一個企業的核心競爭力之一，通過對營銷的財務支持可容易地提升企業的銷售額，實現企業提高市場份額和增加利潤的目的。此外，產品質量也是整合內部資源、提高資源配置效率的重要一環，企業通過對產品質量的財務支持也應不遺余力。特別是對于一家外資企業來說，質量是其在中國的一大優勢，也是其高速成長的保障。企業的財務戰略便是要將企業的財務資源支持企業的營銷及產品質量戰略。

籌資戰略。高成長企業的一個明顯標志是高銷售增長。面臨銷售高增長時，高成長企業往往面臨極度的資金饑渴，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應收賬款等資產的增加。銷售增長的張力越大，資金饑渴就越嚴重。

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現代企業面臨著環境的嚴峻挑戰,變化和不確定性是新的競爭環境標志。在這樣的環境下,世界各國企業管理者對柔性的重視、應用和推行,大大提高了企業競爭能力以及有效應付各種變化的能力,柔性越來越成為企業生存和發展的決定性因素。財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸,是實現企業長遠發展目標的資金支撐和關鍵后盾。根據變化的環境調整財務戰略,保持財務戰略與企業戰略的動態一致,是企業財務管理首先要解決的問題。20世紀80年代以來,全球經濟帶給我國企業巨大變化:復雜、動態與不確定性。中小企業由于受規模和人員素質的限制,持續經營能力不強和經營管理水平比較低,導致了市場競爭力比較薄弱。復雜多變的經濟環境給中小企業財務管理帶來了壓力和挑戰,加大了發展財務戰略的重要性和緊迫性。因此,中小企業應該在加強財務管理基礎工作的前提下,準確分析新的競爭環境,針對自身的特點制定、實施科學有效的財務戰略,積蓄實力,謀求更大的發展。

一、中小企業財務戰略概況

中小企業財務戰略是指為了謀求企業的長遠發展,對企業內外部環境因素的變化趨勢及其對財務活動的影響進行分析,針對企業總體發展目標,對企業的財務活動及其財務關系所作的全局性、綜合性和長期性的謀劃。我國中小企業財務管理具有決策快速、靈活等優勢,部分中小企業由于相對靈活的財務決策機制,企業各項成本得到了有效控制,管理有序,實現了企業的快速成長。但目前我國許多中小企業對財務戰略不夠重視,忽視了財務戰略在企業管理中的作用,只注重企業短期的利益,沒有考慮企業長期的發展,管理中比較“短視”。還有一些中小企業,雖然制定了財務戰略,但只把財務戰略當作是口號或是規章制度,對財務戰略不能很好的理解運用,沒有充分發揮財務戰略的作用。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的,認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度,以保持企業理財系統的有序性和穩定性(鄧明然,2005)。然而,外部環境的變化對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾,需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化,從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。

二、企業財務戰略柔性界定及基本特征

(一)企業財務戰略柔性的界定

關于柔性(Flexibility)的定義,目前尚無統一的說法,至少存在著50多種不同的定義。盡管柔性的定義有多種,學者們對柔性的定義存在著意義上的細微差別,但有一點是共同的,即柔性是處理變化和不確定性的能力(鄧明然)。我國學者李必強教授(1994)認為柔性有兩方面的含義:一方面是應變能力,即“以變應變”;另一方面是緩沖能力,即“以不變應變”的能力。結合現代企業面臨的動態環境,柔性,指的是對動態環境進行連續的、交互式的反應與調整的能力。企業財務柔性則是指企業資本運動、財務活動存在著變數,具有不確定性,針對企業財務活動中環境的變化及由環境引起的不確定性,企業動態地實施財務管理,即企業柔性財務管理。根據前面關于柔性及企業財務柔性的定義我們可知,企業財務戰略柔性是以復雜多變的環境為載體,以維持企業競爭優勢和增強企業績效并實現企業長期可持續發展為目標,對企業財務活動中環境的變化以及由環境引起的不確定性進行連續的、交互式反應與調整的一種特殊的能力。在財務管理思想上,財務戰略柔性強調的是把過去的推進式變為牽引式,根據變化的環境,引導企業的財務活動,牽引企業財務戰略管理工作的開展,理順財務關系。

(二)財務戰略柔性的基本特征

1、相對性。柔性與剛性是相對的,是一對相互依存、相互滲透、相互轉化的矛盾。剛性在企業管理中,是指那些應該遵循的法律、法規、定額等,柔性是在執行這些規章制度時,由于環境變化或由環境引起的不確定性,必須快速而經濟地做出相應調整,以利于企業的生存、發展。如果企業的財務戰略制定并通過,就必須堅決貫徹并保證執行,因為它是依據當時的環境制定的,是適應當時環境要求的。但當環境發生變化時,財務戰略的有些內容就必須做出相應的調整、修改。由此可見,剛中有柔,柔中有剛,剛柔并濟,更加科學、實用、靈活、高效。并且剛柔也具有相互限制、相互對立的一面。柔性是有度的,不是完全的追求大或者小。

2、多維性。柔性的多維性是指企業財務戰略處理不確定性的能力體現在多個方面。如范圍、時間和成本。范圍,即財務戰略所能采用的狀態的范圍;時間,從一種狀態轉移到另一種狀態所需要的時間越短越好;成本,從一種狀態轉移到另一種狀態所需要付出的代價,當然,轉移的成本越低越好。

3、時效性。柔性,講求快速處理不確定問題。變是絕對的,不變是相對的。因此,當環境發生了變化,財務戰略能快速地做出反應,就可能抓住時機,發展有利局勢;如果錯失良機,就有可能造成重大損失。財務戰略柔性在財務思想上強調快速反應,并且做出及時的調整。

三、中小企業財務戰略柔性的構成要素

劉益、李垣(2005)認為,為適應動態變化變化的環境需要,企業戰略的范圍必須包括競爭的各類要素,柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等5個方面。中小企業財務戰略作為企業戰略的重要組成部分,應保持其與企業戰略的動態一致性。根據上述財務戰略柔性內涵的界定標準,認為中小企業財務戰略柔性的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性4個方面。

(一)財務組織柔性

財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。我國中小企業要實現財務戰略的柔性化,應有效的整合企業內部組織結構的深度和寬度。目前我國許多中小企業財務管理的模式還是沿用金字塔式的縱向組織結構,層次多,關系復雜,靠行政命令控制,上傳下達,信息的梳理和質量伴隨著組織層次的繁多而變得低效,甚至是扭曲了原來的含義。領導者與財務人員不能及時溝通,而溝通往往又缺乏雙向性,致使決策者不能對信息做出及時準確的反饋,從而造成財務管理效率大大降低,甚至決策失誤。因此,應該建立橫向組織結構,這樣不僅讓上下級之間的信息交流充分快捷,還能使行政組織成員在專業基礎上精通業務。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。

(二)財務資源柔性

財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力,某種財務資源的用途越寬,且其轉化成另一種資源的難度越小、時間較短時,該資源的柔性就越大。如中小企業內部保持適當的存貨,通過存貨的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。

(三)財務能力柔性

財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。財務柔性能力從低級到高級劃分為:緩沖能力、適應能力和創新能力。

緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力,即是一種“以不變應萬變”的能力。鄧明然(2004)提到,緩沖常見的可分為實物緩沖、能力緩沖和時間緩沖。實物緩沖時企業理財系統處理外部不確定性而進行的各種實物儲備,如資金運營管理系統的存貨庫存。能力緩沖是指為防備外部不確定性而在企業理財系統諸要素方面所設置的多余的能力,表現為技能和財力。時間緩沖是指處理各種不確定性而在時間上設置的保險期。適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力,即是一種“以變應變”的能力。適應能力的大小取決于“以變應變”這種“變”的速度和范圍。與生物界“適者生存”的法則一樣,中小企業的理財同樣面臨著適應企業內外部環境變化、企業生存、發展的問題。創新能力是企業理財系統采用新措施、積極影響企業內外環境的能力。中小企業財務戰略柔性要求企業對內外部不確定性進行交互式、連續式反應與調整,要實現這個要求,企業的理財系統不僅要快速應變,而且要主動求變,要積極地影響環境,使環境朝著有利于自己的一面變化發展。

(四)財務活動柔性

財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并取得成功的依托,因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力,通過財務活動表現出來的。在柔性財務戰略的四大組成部分中,財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎,財務活動柔性是整合前3種柔性的一種具體表現形式。

中小企業財務戰略柔性實際上是柔性在財務戰略上的延伸,它以企業戰略和環境分析為起點,通過財務活動的組織,利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對企業環境的變化,提高企業本身動態的競爭力。其本質是面對動態環境和不確定性,要求企業主動適應變化,利用變化和制造變化。

四、對中小企業實施財務戰略柔性的建議

(一)實現中小企業財務戰略的柔性化,要樹立牢固的以人為本的思想

理財觀念上要從以資金為出發點轉向以人為出發點,充分認識其在中小企業財務管理中的重要性。財務管理既是對資金的管理,更是對人的管理,應該讓每一個員工積極參與到財務管理中,調控和凝聚員工的積極性和創造性。

(二)組織結構要從縱向轉變為橫向

中小企業財務戰略柔性要求企業提高對市場需求反應的靈敏度,要求內部信息高效率流動,內部各部門更加協調合作。而我國多數企業現行的縱向組織結構往往難以適應柔性財務管理的要求,因為它缺乏網絡靈活性,信息收集和交流都比較緩慢。橫向網絡組織結構,可以減少成本,有利于部門之間的合作溝通。當然中小企業財務戰略的柔性要發揮協調作用,防止分權失去控制。

(三)對企業的財務環境進行準確分析

企業財務是一個開放性的系統,中小企業財務亦是。只有和外部環境相適應,企業才能生存和實現可持續發展;在適應外部環境的同時,還要和企業內部的資源經營能力相配合。只有知內知外,尋求機會,明確風險,找出優勢和劣勢,才能制定出切合實際的財務戰略。

(四)提高中小企業財務戰略的協調能力

成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。中小企業應該創造出一種環境,只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并且達到彼此協調時,財務戰略的柔性的實施才有保證。中小企業財務戰略柔性的實施過程實際上是中小企業利用每一個要素,并將其組合起來,建立一個柔性系統的過程。

總之,中小企業財務戰略柔性要求企業面對動態環境,采取靈活的策略,做好充分的準備,通過整合這樣一個不斷自我否定、不斷艱苦創新的過程,適時地調整組織機構,保持企業財務戰略的柔性,使企業形成一種能適應市場復雜多變的“快速反應”能力,能夠快速而無附加費用的適應形勢變化,有強有力的應變能力,以便跟上時勢。

參考文獻:

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