人力資源規劃的職能模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇人力資源規劃的職能，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

關鍵詞：

人力資源規劃;支撐體系;人力資源需求與供給

中圖分類號：

F24

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）23008302

在國家經濟轉型的新時期，中小企業人力資源規劃只有與其內部發展管理和外部綜合環境變化的實際相一致，并不斷進行修正，才能避免中小企業在高速發展中受人才短缺、管理缺陷等人的因素制約。對中小企業來說，人力資源規劃管理面臨著許多問題，如何解決人力資源規劃中存在的各種問題是企業推行人力資源規劃成敗的前提和基礎。

1 中小企業推行人力資源規劃管理的現狀

目前，中小企業在實施人力資源規劃管理過程中，存在問題集中表現在企業戰略和企業管理理念上，突出表現為對企業人力資源規劃的重要性沒有清醒的認識、重視程度不夠。

1.1 忽視人力資源規劃的作用

中小企業把資金、生產和銷售看作企業發展的唯一動力，而人力資源的核心地位被忽略。中小企業設立的人事部門的工作局限在薪酬管理、人員招聘和檔案管理等內容，中小企業的管理層對做人力資源規劃存在著一種普遍性的質疑和困惑，真正意義上的人力資源規劃在中小企業還比較欠缺。

1.2 缺乏科學性指導，與企業實際脫離

現在的理論研究者很少涉及對中小企業的人力資源規劃管理研究，使其缺乏現成科學理論指導和企業成功經驗的借鑒。中小企業在自身發展戰略模糊、多變，對企業內外部人力資源需求與供給不清楚的情況下，不顧企業實際情況照搬大公司人力資源規劃方法與技術等，致使其人力資源規劃脫離實際，生命期短，甚至無法執行。

1.3 支撐體系不完善，實施障礙重重

受外部環境的復雜性和不確定性影響，以及自身問題等因素，中小企業的發展戰略模糊、多變，使其人力資源規劃沒有強有效的戰略支撐，發展戰略的不穩定性又造成企業的組織結構不斷調整、變化，這就更使人力資源管理的基礎性工作復雜多變，對人力資源規劃的實施造成制約，使得執行起來障礙重重。

1.4 人力資源規劃的可執行性差

中小企業在人力資源規劃制定后實施、執行的過程中，受企業發展戰略的模糊或不斷變化及規劃本身缺陷的影響，規劃脫離企業實際情況。中層管理人員在人力資源規劃實施過程中受知識和技能局限制約不能真正發揮其人力資源管理職能，重業務管理、輕人力資源管理等現象易造成只有人力資源管理部門重視、片面執行規劃，這就必然使得其人力資源規劃執行起來不接地氣，人力資源規劃輸出結果與規劃預期目標南轅北轍。

2 中小企業人力資源規劃管理存在問題的主要原因

中小企業人力資源規劃存在問題的原因主要有企業外部環境和企業內部環境的原因。其根本的原因是受企業內部經營管理環境和條件等影響。中小企業人力資源規劃主要受市場環境變化、企業運營環境、企業戰略發展規劃、專業的技術人才與員工素質等因素制約。

2.1 發展戰略的多變性與模糊性

中小企業在成長、發展過程中大多沒有穩定的發展戰略，特別是在其快速擴張階段，其過度重視企業的研發與生產、銷售管理、售后服務等方面。但在生產、銷售、服務管理等方面并沒有明確的科學理論和相應人力資源規劃管理的成功經驗可供借鑒與學習，這就使得其人力資源規劃的制定和出臺滯后于企業規模的發展，只是簡單、被動的根據企業某階段的側重板塊和銷售市場的變化進行人才招聘，就造成了人力資源規劃管理的目標性和預見性缺失，必然造成員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系缺乏。

2.2 對人力資源規劃管理的認識片面

中小企業的管理層對人力資源規劃管理的重要程度、主要內容、制定原則和方法、執行條件等方面缺乏深刻、全面的認識。在制定人力資源規劃時簡單粗暴，缺乏科學的制定技術與方法，使得人力資源規劃制定和實施過程中各部門相互獨立、缺乏協作;又對企業內外部環境的復雜性和多變性沒有清醒、全面的認識等，最終導致人力資源規劃與企業發展步伐不同步。

2.3 人力資源管理中存在缺陷

由于中小企業規模小，其人力資源管理部門分工粗、人數少，存在只強調人力資源的使用與管理，人力資源的培訓、開發與激勵不足。這就使得各級各類員工的特長和潛能不能充分有效的被激發運用起來，也限制了員工職業生涯的規劃和發展，在表象上就表現為中小企業的職工流動率遠遠高于大型企業。正是中小企業在人力資源管理制度、方法、手段等方面存在的缺陷，使其人力資源規劃在制定階段就存在內容失真、不全面等缺陷，為其執行和實施埋下隱患。

2.4 人力資源管理能力欠缺，水平有待提高

中小企業人力資源管理部門中精通人力資源規劃管理的專業人員少，人力資源業務人員的整體素質有待進一步提高，專業技能需要進行全面、系統的職業培訓。一些中層管理者專業知識匱乏，專業性差，缺乏預見性。員工整體素質相對較低是導致規劃執行不力的一個重要原因。

2.5 組織內部管理溝通不順暢

一個規范、有效的人力資源規劃的制定過程必然是一個高度復雜的、分工協作的綜合過程。企業的中高層管理者和職能部門負責人都要為其貢獻聰明才智，制定過程大致有三個階段：企業戰略計劃，一系列的專門小組會議，行動計劃。而在中小企業這些計劃還未能真正落實到實處。沒有強有力的戰略計劃，專門小組會議缺乏相應的討論，行動計劃微乎其微;各職能部門的整合功能小于其職能之和，從而使人力資源規劃與生產經營計劃出現了不一致性。

3 中小企業人力資源規劃的應對對策

人力資源規劃不是簡單地招人、用人，而要根據企業的發展戰略、發展目標、中長期規劃以及近期計劃等來進行全面的人力資源規劃。結合中小企業人力資源規劃管理的現狀、存在問題的主要原因等內容，中小企業應主要從以下方面提升人力資源規劃管理的全面性和可執行性。

3.1 在明確企業發展戰略的基礎上，提升對企業人力資源規劃重要性的認識

中小企業要在成長發展過程中，制定明確、穩定的發展戰略，把人力資源規劃的科學實施作為提高效益、實現目標計劃的戰略高度來認識。各個部門都要把企業的發展戰略、發展目標和部門的工作計劃、目標統一起來，把部門的工作計劃、目標和員工個人的職業生涯規劃統一起來。規劃協調企業發展中遇到的各種問題，逐步提高人力資源規劃的戰略地位;針對企業中高層管理人員和職能部門管理人員強化人力資源規劃管理中主要規劃內容、規劃制定的主要技術與方法以及企業發展階段和規模特點等方面的專業培訓，為制定出符合中小企業發展各階段實際的人力資源規劃提供人力和技術保障，為人力資源規劃的有效執行提供管理基礎。

3.2 為人力資源規劃管理提供完備的支撐體系和平臺

中小企業要想提供完善的人力資源規劃支撐體系和平臺，除了在設立包含薪酬管理、人員招聘、定員定額等內容的人力資源管理職能部門的基礎上，增加職能部門間分工協助的綜合考核聯動績效管理、激勵機制、職業規劃等管理內容外，還要建立整個企業的全面人力資源規劃支撐體系，如企業全面預算管理體系、生產經營計劃管理體系、特殊激勵福利體系、培訓與拓展提升體系等，以全面改善企業員工素質整體偏低的狀況。有重點、分步驟的與科研院所合作或者把人力資源管理方面專家請進來，以提升職能部門管理人員綜合管理水平和培養高層次、高素質的人力資源規劃管理隊伍，全面彌補了中小企業的各方面管理缺陷。從而確保人力資源規劃制定和實施的成功，為其人力資源規劃的實施提供有效運轉的支撐平臺。

3.3 科學、全面的分析、預測企業人力資源的需求與供給

中小企業未來人力資源的需要是由其組織目標和戰略決定的，基于中小企業的發展估計，在對現有的人力資源能力分析和未來需要作出全面的評估后，中小企業管理層要爭取為達到其經營規模、經營目標而配備相應的需求數量和結構的人力資源。并根據企業實際發展階段和規模明確指出需要進行精簡的超員超編的領域和部門。并對各級各類人力資源的供給與需求進行對比分析，從而推測制定出能滿足企業未來實際情況下人力資源需要的規劃方案。科學、全面的人力資源規劃不僅能檢驗現時的人力資源管理是否符合實際，也能為企業未來的人力資源需求與供給提供預測。

3.4 打造中小企業的人力資源信息管理系統

能夠導致人力資源規劃成功的重要因素就是信息。人力資源信息系統（包括一個追蹤求職者的程序，一份技能清單，一個職業規劃項目以及員工服務項目）是對組織中的信息流進行整體性的獲取、儲存、分析和控制，豐富、全面的人力資源信息管理系統可以在最大程度上為人力資源規劃提供強有力數據和技術支撐。人力資源規劃的模式是實時動態的過程。建立和完善人力資源信息系統，有利于中小企業進行學歷背景、能力特長、綜合素質等信息收集保存分析和報告，有利于把握整個企業發展走向和洞察整個行業走向，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能及時準確獲得相關的動態信息。

3.5 注重員工的職業生涯規劃與發展

中小企業需要實施的人力資源規劃是適應企業發展的人力計劃，也是為員工提供職業發展的計劃。根據“需要層次論”的觀點，只有將企業的人力資源規劃同員工個人的發展需要和自我價值實現緊密聯系起來，將企業人力資源規劃的實施與員工的職業生涯規劃的實現有機結合起來，才能有效的激勵員工干事創業、用心做事。因此，中小企業首先要運用人力資源調查和評估的方法對企業內部現有的人才技能和職務崗位進行評價和分析，并制定工作標準、崗位責任制、工作任務績效考核標準等，調動現有人力資源的積極性并合理配置現有人力資源。想方設法留住企業核心人才，為他們提供發展平臺和自我實現需要，不斷豐富其職業生涯規劃的內容，如職位、榮譽、福利、待遇等。除此之外，中小企業要力爭使企業一直處于不斷的發展壯大過程中，這樣也能為其人力資源的可持續發展提供堅實的基礎和有力保證。

3.6 跟蹤與控制人力資源規劃實施的全過程

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傳統的人事管理主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。而現代人力資源管理比傳統人事管理更為深入、細致、全面、系統、豐富，工作重心偏向于員工積極性、創造性的開發及員工培訓儲備等具有價值的創造性活動，注重效率和科學性。其中，做好人力資源的規劃，是企業人力資源管理部門的一項非常重要的工作。

一、人力資源規劃概述

人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

二、人力資源管理規劃的作用

（1）確保組織在生存發展過程中對人力的需求：組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個動態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。

（2）是組織管理的重要依據：在大型和復雜結構的組織中，人力資源規劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。

（3）控制人工成本：人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，展望是十分重要的。

（4）人事決策方面的功能：人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。在沒有確切信息的情況下，決策是難以客觀的，而且可能根本考慮不到這些方面的問題。

（5）有助于調動員工的積極性：人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

三、如何做好人力資源規劃

（1）樹立人力資源管理新理念。更新用人觀念，確立人力資源是企業發展的重要資源，人才是第一資源的觀念，人力資本投入優先，人與企業協調發展，重視引才借智的理念。企業必須把有效穩定的人力資源開發與管理放到首要的戰略位置，以人的能力、特長、興趣、心理狀態等綜合情況來科學地安排人的工作，并且要充分考慮員工的成長和價值，建立有效的激勵機制，使員工在工作中能夠充分發揮積極性和創造性，從而提高工作效率，促進企業效益的提高。

（2）注重對企業文化的整合。企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色。

（3）人力資源規劃要使企業和員工都得到長期的利益。人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

人力資源規劃就是為了滿足變化中的企業對人力資源的需求，根據企業的發展戰略和經營目標，分析企業人力資源的內外部的機遇與威脅，制定必要政策和措施。在人力資源管理職能中，人力資源規劃職能是最具有戰略性和應變性的職能，它是企業人力資源管理各職能的聯系紐帶。要做好人力資源規劃，首先要了解企業的戰略決策，經營環境和企業內部人力資源的狀況，因為企業發展的不同階段對人力資源的配置會提出不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調查研究的基礎上，對企業人力資源需求與供給的數量、質量、層次結構進行分析和預測，據此制訂人力資源管理與開發的總體計劃和分階段、分部門的配置方案，并認真實施，最后對人力資源計劃的執行過程進行考核評價，確保企業整體目標的實現。

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一、我國公共部門人力資源管理規劃的現狀及問題

（一）我國人力資源管理規劃現狀

在理念上，我國的人力資源管理形式是以制度為本，但缺乏一整套行之有效的人力資源管理制度。封閉性、福利性傾向的“單位人員”等傳統人事管理難于進行改革，現代人事管理中的崗位管理、聘用管理和“社會人”的制度難以實施，造成公共部門工作人員在工作中因循守舊，缺乏創新理念和競爭意識，公共部門的活力、效率得不到有效提高。

在方法上，我國對公共部門人力資源預測方法的研究處于一般研究的分析層面，更多強調是方法本身的介紹，欠缺其對適應主體的功能性思考，沒有區分公共部門與私人部門規劃方法。

在實踐中，服務型政府的建設促使人力資源規劃的重要性不斷提高。《公務員法》內容涵蓋了公務員管理的各個方面。雖然《公務員法》對績效考核內容、方法、程序和考核機構等方面進行了原則規定，但是績效考核的科學性還不夠。任用制度的改革推動著各部門形成正確的用人導向，但也存在著上述的諸多問題。改革使得越來越多的人意識到，通過科學的、可持續的公共部門人力資源規劃，做到公共部門人力資源結構優化，人盡其才，對于建設服務型政府有著重要意義。

（二）目前我國人力資源管理規劃存在的主要問題

人力資源規劃缺乏系統性，忽視了人力資源管理其它環節對人力資源規劃的影響。目前我國公共部門的人力資源規劃僅僅著眼于人員增減上，忽視了人力資源管理其它環節對人力資源規劃的影響。缺乏工作分析或工作分析不科學，一方面造成應聘人員由于無法了解應聘職位的具體要求而放棄應聘，使一部分優秀的人力資源流失；另一方面招聘到的人員不符合工作崗位的要求，無法開展工作，造成人力資源的浪費和人力資源規劃成本的增加。

人力資源規劃與公共部門戰略目標相分離。公共部門的戰略目標是向全體社會成員提供更多更好的公共產品和公共服務，滿足公民對公共產品和公共服務多元化的需求，實現經濟社會更好更快發展。在人力資源的規劃上，只注重公共部門的近期目標的實現，通常采用頭痛醫頭、腳痛醫腳的辦法去解決人力資源管理中的問題，沒有一個合理的、整體性的人力資源規劃。

公共部門對人力資源規劃及實施情況缺乏評估。對公共部門人力資源規劃進行評估其目的在于使人力資源的價值能夠量化。但目前我國公共部門重人力資源規劃及其實施，卻忽視了對人力資源規劃及其實施效果的評估，這往往使人力資源規劃缺乏科學性和可行性，沒有發揮人力資源規劃的效果，通常是事倍功半。

二、完善我國人力資源管理規劃的對策

（一）建立健全公共部門人力資源規劃的協調機制與長效機制

建立健全公共部門人力資源規劃的協調機制即是使公共部門人力資源規劃與公共部門人力資源管理的其他環節包括工作分析、員工的薪酬制度和職業規劃等相適應相協調。科學的工作分析應實事求是，因職分析，根據不同的崗位制定符合崗位定位與職能的工作分析，其次工作分析的權限真正屬于公共部門的各個具體的職能部門；公共部門的薪酬制度也應實事求是，因時制宜，應根據經濟發展和勞動力市場制度薪酬水平適時地調整公共部門的薪酬結構和水平，適當適時地提高福利待遇，使公共部門的薪酬制度具有更強的激勵能力，從而使公共部門的薪酬制度更加合理高效。建立健全公共部門人力資源規劃的長效機制除了提高公共部門人力資源規劃的認識水平，推薦公共部門人力資源規劃的科學化和規范化建設，還要在公共部門人力資源規劃的制定過程中，充分考慮到內外部因素對人力資源規劃的影響，努力消除外部因素對公共部門人力資源的非規范性影響。

（二）協調公共部門人力資源規劃與公共部門人力資源管理其他內容的共同發展與進步

不僅要對招聘程序的改進與完善，堅決保證招聘的公平性，破除招聘過程中存在的招聘條件限制和招聘渠道閉塞。還要推動薪酬制度的平衡發展。公共部門人力資源規劃有效實施的保證就是公共部門薪酬制度與公共部門外部的平衡。只有這樣才能保證公共部門人力資源的流失和可持續，更多地吸收優秀人才選擇進入公共部門。

（三）加強公共部門人力資源規劃的成本分析

公共部門人力資源規劃效率的提高，需要在公共部門人力資源規劃的整個過程中，提高成本意識同時加強成本分析與管理。不僅一建立公共部門人力資源規劃的預算監控制度，嚴格按照預算計劃執行人力資源規劃的每一個程序，降低人力資源規劃過程中的管理成本和非效益成本；而且禁止片面追求高學歷而造成的人力資源浪費，樹立正確的人才觀。在公共部門的人才使用方面應做到“人盡其才，才盡其用”，使人與職位相一致協調，真正貫徹以事定職，以職選人的原則，讓合適的人在合適的崗位上，禁止片面追求學歷現象的發生。

三、小結

當前，我國強調建設服務型政府，建設服務型政府的基本任務是，建立適合我國國情、惠及全民、公平公正、水平適度、可持續發展的政府公共服務體系。科學的、可持續的人力資源規劃，能夠滿足不同環境、不同工作需要的政府服務總體戰略的要求。促進政府人力資源管理工作更加有序、科學、準確的開展，提高政府人力資源管理的利用效率。保證政府運用結構科學合理的服務體系去實現政府的工作目標，提高政府工作人員在工作的積極性與創造性，使其與政府工作目標一致。

因此，在未來的公共部門發展當中，我們應當注意人力資源規劃在公共部門組織良性運行中的作用。提高對人力資源系統的認識，強化公共部門的結構預測，確定合理的人力資源結構，完善人才激勵競爭機制，建設高效有力的服務型政府。

參考文獻：

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1、引言

由于水電行業企業承接的工程項目地域分布廣，且工程項目大多處在地域偏遠、交通不便的山區，外部環境十分復雜，駐項目的員工作為企業的派出工作人員，代表著企業的實力與形象，肩負著重質量、展實力、出效益、創品牌等任務，決定了員工資源與實力的保證將直接影響到企業工程項目的好壞，因而，人力資源規劃管理將深刻影響企業的可持續發展。人是企業最重要的因素，因此加強對人力資源規劃的管理要做到科學、有效，保證人力資源充沛，充分發揮好人力資源的積極性、主動性和創造性，提高人才利用效率，保證企業各項目的順利開展與實現。通過企業人力資源規劃管理來保證企業對人力資源的需求，以至企業正常運轉和發展壯大。水電行業企業也紛紛將加強人力資源管理作為企業未來發展的一條重要的競勝之道。怎樣開發適合生產所需要的各種人才，怎樣將所需要的人才引進來，將其成功留住并充分發揮其聰明才智是令大多數水電行業企業非常棘手的問題。下面就談談對水電行業企業的人力資源規劃管理。

2、企業人力資源規劃的概述

人力資源規劃，是人力資源管理的重要部分和重要領域。早在上世紀四十年代國外學者就開始了對人力資源規劃問題進行研究，發展至今，理論與方法體系建設不斷完善，已形成了一套專門的理論體系。所謂人力資源規劃也叫人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃和發展戰略，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規劃。簡單來講，人力資源規劃就是對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供給。人力資源規劃的基本目標就是保證企業擁有足夠的、其技能適合未來要求的員工。

3、水電行業企業的人力資源規劃現狀

3.1因循守舊，觀念更新慢

水電行業企業大部分經歷了事業單位轉企業的過程，在很長一段時期內采用計劃經濟的運行模式，受計劃經濟的影響深刻，其人力資源規劃管理仍然沿用傳統的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉變，簡單地認為人力資源規劃就是一種進新員工的計劃表。

3.2缺乏創新，制度保障不完善

目前，水電行業企業大都存在人力資源管理體系效率不高、相關制度沒有完善、缺乏實現高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多水電行業企業沒有人力資源規劃，缺少崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源規劃的各項目標的實現。一些水電行業企業甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源規劃的相關職能收縮，使人力資源規劃形式化、邊緣化。

3.3資源匱乏，人才流失嚴重

目前，水電行業企業技術人才的流動性逐漸加大。雖然說人才流動有利于人才資源配置進一步趨向合理，但是從實際工作上來說，人才的流動使得大部分水電行業企業人才流失嚴重，企業所需的管理技術人員缺乏，影響了企業的生產經營。由于部分水電行業企業對人力資源規劃的不夠重視，使得相應的人才計劃跟不上生產的需要，人才成長滯后，缺乏熟練的技術工人，更缺乏技術骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，造成項目管理人員短缺的局面。

4、加強水電行業企業的人力資源規劃的建議

任何企業的發展都需要人力資源的充分保證，水電行業企業也不例外。應當說，加強水電行業企業的人力資源規劃的實施，對于企業的良性發展以及人力資源管理的有效運轉具有非常重要的作用。水電行業企業要發展，要提升自身的核心競爭力首先要改善人力資源規劃，因此加強水電行業企業的人力資源規劃要做到：（1）加強人力資源的戰略地位，提升人力資源管理的戰略作用，完善企業組織架構，設置專職的人力資源部門，發揮人力資源管理的計劃、組織、監督、激勵、協調和控制等職能；（2）制定人力資源規劃技術以及考評技術。考評技術設計的關鍵在于標準的確定，要根據水電行業企業自身的特點，設計出適合本行業企業實際的考評指標實施考評。同時，將考評結果與使用結合起來，有效地提高績效水平，激發員工的積極性。（3）重點向本行業企業中、高層領導灌輸現代人力資源意識，使他們明確人力資源規劃的重要性，關系到企業整體的管理水平和績效水平，影響到企業整體戰略的實現。（4）加強人力資源管理基礎工作，重點加強崗位分析和人才測評工作。通過對人和崗位這兩方面的要素都進行全面而徹底的了解，實現企業的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置。

5、結束語

目前，我國水電行業企業正處在體制改革的關鍵時期，在此新的形勢下，對水電行業企業的的人力資源工作提出了新的要求。從前，水電行業企業的人力資源規劃大多數是在計劃經濟模式進行的，缺乏主動性，隨著市場經濟和水電行業企業的高速發展，缺乏長遠的規劃，這也是與形勢發展不相適應的，此時人力資源規劃工作也就顯得更為重要。總之，隨著經濟的發展，人力資源規劃將成為人力資源開發與管理工作最為重要、必不可少的組成部分，它將為企業的發展作出巨大的貢獻。

參考文獻

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1、p1【多】廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃和戰術計劃的統一。

2、狹義的人力資源規劃是指①為了實現企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，②根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，③對企業人力資源的需求和供給進行預測，④制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

3、p1【多】人力資源規劃可分為：長期規劃(5年以上的計劃)、中期計劃(規劃期限在1年至5年的)、短期規劃(1年及以內的計劃)。

4、p1【多】人力資源規劃的內容：戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃、費用規劃。(考多次)

【單】①戰略規劃。對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

【單】②組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。

【單】③制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

【單多】④人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

【單多】⑤費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算(三算一審一控)，以及人力資源費用控制。

5、p2【單】人力資源是企業內最活躍的因素，人力資源規劃是企業規劃中起決定性作用的規劃。

6、p2【單】人力資源規劃與企業其他規劃企業管理活動的系統關系

1.是企業規劃中起決定性作用的規劃; 2.人力資源規劃具有先導性、戰略性，是HR管理活動的紐帶;

3.工作分析、勞動定員定額等基礎工作是人力資源規劃的重要前提; 4.人力資源規劃為招聘、培訓、績效等的各個環節提供了詳盡的安排。

7、p2【單】企業組織機構是保障期在生產經營活動正常進行所設置各類職能與業務部門的總稱。是對組織機構內涵的性質和特點及其存在形式的概括。

8、p2【單】組織機構可以分為兩個層次：第一個層次是由經營決策者、風險承擔者和收益分享者構成經營主體和規定其相互關系的經營制度所組成的企業高層組織，即經營體制。第二個層次是負責籌集和優化資源(人力、物力、財力)的配置、產品研發、生產、技術、銷售、服務及日常管理職能的機構及其相關的制度，即職能體制。

9、p2【單】企業組織機構是“體”，企業組織結構是“制”

10、p3【綜合分析、多、單】企業組織設置的原則 1.任務目標原則(組織設計大前提) 2.分工協作原則 3.統一領導、權力制衡原則(一個上級、不能越級請示，職能部門只參謀無權對下屬，專設監督機構與生產執行分開) 4.權責對應原則 5.精簡及有效跨度原則 (直接指揮、分級管理呈反比、10人) 6.穩定性與適應性相結合原則

11、p5【多】現代企業組織機構的類型 直線制、職能制、直線職能制、事業步制

1. p5【多】直線制組織結構又稱軍隊式組織結構，是一種最簡單的集權式組織結構形式。

優點：1)結構簡單、指揮系統清晰、統一 2)責權明確 3)橫向聯系少、內部協調容易 4)溝通迅速、解決問題及時，管理效率高。

缺點： 1)組織結構缺乏彈性 2)組織內部缺乏橫向交流 3)缺乏專業化分工，不利于管理水平提高

4)經營管理依賴于少數幾個人，要求企業領導必須是管理全才。

適用范圍： 規模較小或業務活動簡單、穩定的企業

2. p6【多】職能制 在廠長(總經理)下面設置職能部門，各部門在其業務分工范圍內都有權向下級下達命令和指示，直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領導的指揮，又服從上級各職能部門的指揮。

優點 1)提高了企業管理的專業化程度和專業化水平 2)可充分發揮專家的作用 3)減輕了直線領導的工作負擔

4)有利于提高專家自身水平 5.有利于職能管理者的選拔、培訓和考核的實施;

缺點： 1)形成多頭領導不利于統一指揮 2)直線人員和職能部門責權不清 3)機構復雜，增加管理費用;

4)不利于培養全面型的管理人才 5)難以適應環境變化。

適用范圍：適用于經濟體制下的企業，例如高校、醫院等單位

3. p6【多】直線職能制廠長對業務與職能部門均實行垂直領導，并承擔全部責任;職能部門沒有直接指揮權，它與業務部門的關系知識一種指導關系，而非領導關系。

優點： 1)既保證統一指揮，又可以發揮職能部門的作用 2)是集權與分權相結合的組織形式

缺點： 1)企業橫向聯系和協調變得非常困難 2)高層管理人員無暇顧及企業面臨的重大問題

適用范圍：用標準化技術進行常規化、大批量生產的企業

4. p7事業部制遵循“集中決策、分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。

優點： 1)權利下放 2)有助于增強事業部管理者的責任感 3)可以實現高度專業化

4)各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤

缺點 1)容易造成組織機構重疊、管理人員膨脹現象 2)各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽略企業整體利益

適用范圍：經營規模龐大、生產經營業務多元化、市場環境差異大、要求較強適應性的企業

12、p8【多】組織結構設計后的實施要則

1.管理系統一元化原則 2.明確責任和權限原則 3.先定崗再定員原則 4.合理分配職責原則

13、p11【多】繪制組織結構圖的前期準備

篇6

關鍵詞：

企業；戰略管理；人力資源管理；人力資源規劃

對企業人力資源管理而言，人力資源規劃是一個重要的組成模塊，是對企業未來的環境及任務的大膽預測，為企業完成戰略管理目標提供人力資源支撐。在現代企業的戰略管理中，人力資源規劃不可或缺，它是人力資源管理的關鍵所在，是值得企業深入分析和探究的重要課題之一。

1戰略管理視角下企業人力資源規劃的內涵

人力資源規劃要求企業基于戰略管理及發展現狀，對未來某個階段的人力資源供需情況進行預測和管理，目的在于滿足企業持續變化的人才需求，并為制定各項人力資源管理職能的中長期規劃提供依據[1]。首先，企業人力資源規劃要重新對人力資源管理的各個職能部門進行定位指導，不僅要滿足企業在人才數量、質量上的需求，還要與各個人力資源管理模塊相互配合，是與企業戰略管理目標保持相互統一的戰略規劃。其次，人力資源規劃是企業基于決策者的指導、由各個職能部門共同參與制定及實施、與人力資源管理活動息息相關的行動方案，其意義在于使企業在今后的競爭中保持長期優勢，找出企業在動態環境中將會遭遇的人力資源問題，它其實是與企業內外人員相關的戰略決策，是企業人力資源管理的總方向。最后，現代企業人力資源規劃需以長期的分析與總結為基礎，優先將總體人力資源管理戰略確定出來，從而進一步制定出適應性較強的人力資源規劃。

2戰略管理視角下企業人力資源規劃的原則

較傳統的人力資源規劃而言，戰略管理視角下的人力資源規劃具備戰略高度，需在實施環節兼具動態性、整體性，應遵循幾項原則：一是時刻關注環境變化，因為戰略管理視角下的企業人力資源規劃與其內外部環境密切相關，需在規劃過程中仔細評估、合理預測內外部環境，并時刻關注變化，以便人力資源規劃能迅速反應。二是嚴格遵循企業的戰略管理，因為戰略人力資源規劃是制定企業總體戰略的重要影響因素，一旦企業形成了總體戰略，就需人力資源規劃向其靠攏，以便企業的戰略管理目標與人力資源規劃保持一致。三是注重員工成長，因為企業并不是戰略人力資源規劃的唯一主體，它還包括全體員工，員工的努力與企業的發展有不可分割的聯系，員工缺少企業的支持也無法成長，所以企業的人力資源規劃應綜合考慮企業與員工，堅持以人為本，促使員工積極參與。四是企業人力資源管理的模塊眾多，實踐操作往往都是相互獨立的，對整體效率產生較大的制約影響，而戰略管理視角下的人力資源規劃就需綜合考慮各個模塊的作用，促使它們相互作用，將人力資源規劃變成有機整體[2]。五是重視企業的持續發展，在人力資源規劃的實施過程中要不斷進行動態調整，分層次儲備企業人才等。

3戰略管理視角下企業實施人力資源規劃面臨的問題

3.1戰略人力資源規劃的穩定性不足傳統的企業戰略人力資源規劃看似全面、科學，但規劃部門往往會陷入失去方向的困境，雖然企業具備戰略管理規劃，但沒能戰略分解人力資源，且人力資源規劃目標也不明確，忽視對企業人力資源現狀進行分析，只要企業的外部環境發生改變，人力資源規劃就隨之發生變化，導致其穩定性不足。

3.2戰略人力資源規劃的實效性欠缺對企業未來人力資源的供需情況進行合理預測是人力資源的重要工作之一，但大多數企業雖然單獨設立了人力資源部門，卻缺乏專業人員，在預測企業人力資源供需情況時存在較強的主觀性，且傳統人力資源規劃的主體是企業的全體員工，樣本數量過多、情況復雜，人力資源規劃缺乏實效性。

3.3戰略人力資源規劃的靈活性欠佳當今，現代企業面臨多元化挑戰，傳統戰略人力資源規劃的快速應變能力不足。隨著企業的多元化發展，人力資源不再是簡單的人員集合，而是一個團隊或組織，這就使人力資源規劃面臨新的要求，它離不開企業各個職能部門的協調，但由于靈活性欠佳，當需要對人力資源規劃進行動態調整時，就很難第一時間進行，企業人力資源也遭受損失[3]。

4戰略管理視角下企業加強實施人力資源規劃的措施

4.1對企業現有人力資源狀況進行仔細評估企業人力資源部門應針對企業現有人力資源存量進行系統的排查和分析，有效掌握企業目前的人力資源信息，這是戰略管理視角下加強實施人力資源規劃的一大前提。與此同時，掌握的人力資源信息務必要準確、全面，一旦出現數據偏差，很可能導致人力資源規劃失效。當準確認識了企業現有的人力資源存量之后，應合理評估企業當前的崗位情況，將核心崗位上的核心人才找出來，并以此為基礎評估人力資源，了解他們的職業需求是否與崗位匹配，并找出差距。一般情況下，企業會通過分析企業員工的崗位勝任能力的方式，讓企業了解人力資源存量及員工勝任能力之間的差距，為更好地制定和實施人力資源規劃提供依據，提高人力資源規劃的針對性。

4.2對企業未來人力資源供需進行科學預測在企業戰略管理的指導下，采取科學的方式對企業未來的人力資源供需進行科學的預測。企業戰略管理能指導企業未來發展的方向，而分解的人力資源戰略是預測企業人力資源供需的基礎[4]。一般情況下，企業通過綜合分析發展的總目標、戰略管理、構建人力資源的原則等信息，預測得到的人力資源供需情況具備一定的可靠性。作為人力資源規劃的必備環節之一，預測人力資源供需的準確性異常重要。在具體的分析與預測過程中，通常會涉及兩類方法：一是主觀類方法，具體有問卷調查法等，它們被廣泛應用于企業人力資源管理，優點在于操作簡便，缺點在于數據信息缺乏普遍性，結論的主觀性較強，往往很難定量，只能定性；二是客觀類方法，主要手段包括數學線性規劃、人力資源預測模型，優點在于量化預測的內容，站在理論的高度提高預測結果的準確性。但目前企業運用模型的能力相當有限，在運用很多數據時都很難確保精確性，計算出的結果往往也缺乏準確性。因此，不管采取哪種方法，企業都應從自身實際出發，找到與企業的戰略管理及發展契合的方法，盡可能將預測的準確度提高。

4.3對企業戰略人力資源規劃進行實踐操作當企業仔細評估現有人力資源狀況、科學預測未來人力資源供需情況之后，管理層、人力資源管理部門就能對企業人力資源供需狀況有一個比較直觀的了解，并基于此來合理制定人力資源規劃，包括企業人員的招聘、培訓、激勵以及職業生涯規劃等，從而有效實現企業人力資源供需的平衡。當然，企業在操作戰略人力資源規劃時，人力資源管理部門應時刻保持頭腦清醒，因為人力資源規劃并非一次性，需在實施環節保持動態平衡，必要時還需合理調整。大多數發展成熟的企業在實施人力資源規劃時都非常注重培養后備人才，使企業人力資源規劃變得立體化，因為企業需基于對人員總量的嚴格控制，將每一位員工具備的能力充分發揮出來，促使員工不僅能勝任企業不同的崗位，還能大大節約用人成本，同時避免浪費人才。在實際的人力資源規劃實施環節，企業要以不改變戰略管理原則為基礎，對各種各樣的資源要進行靈活運用，從而增強戰略管理視角下企業人力資源規劃的靈活性。

4.4為實施戰略人力資源規劃提供制度保障為促使企業人力資源規劃真正得到有效的實施，務必要配合一系列相適應的人力資源管理制度，包括人力資源激勵機制、績效評價以及薪酬福利等。因此，企業各個部門之間務必要相互協調、配合，完善建立以人力資源的能力、業績為導向的績效管理體系，科學建立企業的人才觀，將傳統的論資排輩觀念打破。在實施戰略人力資源規劃的過程中，企業必須以戰略管理的實現為目標，輔以科學的績效管理制度。同時，企業建立相應機制對優化現有人力資源結構有利，能與企業內部人員崗位的變動與調整相互適應。一是進一步健全企業員工崗位動態管理體系，基于員工崗位標準工作的加強，強化企業良性競爭機制，通過良性循環取得新的機制性突破；采取加強人員職業培訓的手段，促進人員積極重塑自我職業觀，并結合企業的人員流動機制，詳細制定規范各個崗位的要求及步驟，鼓勵企業的每一位員工都努力成長為復合型人才。二是進一步建立健全人才選拔機制，將民主制度充分應用于企業對關鍵崗位人才的選拔，確保選拔過程公開、公正、公平；將企業員工的工作積極性充分調動起來，真正實現人盡其才、才盡其用。三是進一步深化改革企業的勞動就業體制，雖然大多數企業現有的用工制度比改革勞動就業體制之前有明顯改善，但同工不同酬的現象依舊司空見慣，需要企業對勞動關系作出進一步規范，并結合企業內部員工流動機制，加強管理勞動合同。

當然，企業只有完善激勵機制，才能為人力資源規劃提供支持和制度保障，才能推動企業開展后續人力資源管理工作[5]。因此，企業應堅持采取有機結合精神激勵與物質激勵的方式，選用榮譽激勵、經濟刺激的方法，堅持推進企業建立健全人力資源信息平臺。如在企業的日常生產經營中，人力資源管理部門應結合企業在各個階段取得的經營成果，適時給予員工精神鼓舞，選擇板報、報紙、網絡平臺等形式積極宣傳企業經營成果，通過人才影響的擴大來增強企業人才的榮譽感，促使他們努力工作，并積極調整工作方向與態度，在企業發展中竭盡所能。通過良性競爭確定企業員工的職位，員工的薪酬也取決于他們對企業所做的貢獻，從而將工資分配的作用充分發揮出來，有效調動員工的工作熱情；在員工的晉升中要充分考慮他們的實際能力，充分發展員工的職業技能；為提高企業優秀員工的受教育程度，企業應在人力資源規劃中加大培訓資源投入，促使員工能從工作中感受到希望，能在企業得到越來越多的關注與重視，以滿足各層次員工的個性化心理需求，幫助他們實現價值，為人才營造一個良好的環境，促進人力資源規劃的進一步實施。

5結語

戰略管理視角下的企業人力資源規劃是一個復雜的系統性過程，廣泛涉及企業的各個部門，只有各個部門做到相互的協調與配合，采取科學的方法對人力資源進行全過程管理與控制，才能使戰略人力資源規劃變得穩定、有效和靈活，從而為企業的戰略人力資源管理奠定堅實基礎，為企業的戰略管理保駕護航。

參考文獻

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[2]張少燕.基于戰略角度的企業人力資源管理的規劃與實施[J].經營管理者,2013(32).

[3]張建寧,高敏芳.國有企業集團加強人力資源規劃管理的探討[J].湖南社會科學,2014(01).

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戰略性人力資源規劃是一系列人力資源管理活動的基礎、依據和出發點,它是構成企業整體戰略規劃的有機組成部分,是在高層決策者指導下由職能部門人員共同參與制定、實施的一系列行動方案,它要求規劃主體在組織目標、愿景以及戰略規劃的指導下結合人力資源管理活動的特點,站在戰略的高度動態地對人力資源進行統籌規劃,戰略性地把握人力資源的需求與供給,不斷優化、調整組織的人力資源,努力實現人力資源的供需平衡,從而促進并保證組織總體發展戰略和生產經營目標的實現。

在現代社會這樣一個開放,信息化,追求公平、公正、公開,民主化潮流占主流的社會。任何組織單憑保守先進技術、粗放式經營或尋求政府袒護來打敗競爭對手似乎不再讓人確實可信了,而唯一能夠產生競爭優勢源泉就是人力資源。因為人具有可塑性、創造性,是價值的創造者。一支員工隊伍在一個組織能夠產生巨大的人才效應,但在另外一個組織并不會產生完全相同的結果。人才的發掘、培養、激勵和使用有其內在規律性和科學性。違背科學和人性的人力資源管理必將是事倍功半。從員工個人來看,員工與職位的適應關系是動態變化的。顢員工一開始對自己的職位比較陌生,達到默契的配合需要一個磨練的過程;經過一定的職前培訓和崗位輪換,有些員工的經驗、知識、技能逐漸符合或超過職位的要求,也有些員工的素質仍不能滿足崗位的要求,工作績效低下,影響團體或組織目標的實現;高層管理人員和人力資源經理如果不能對前者給予相應的激勵,對后者進行崗位調換,不僅難以保持員工隊伍的士氣,也不能有效地實現組織的戰略。因此,每個組織必須在吸引人、選人、使用人、留人等方面作出自己的規劃,才能發揮人力資源的優勢。人力資源管卵學家們一般將人力資源管理分為工作分析與工作設計、人力資源規劃、甄選與配置、培訓開發、績效管理、勞工關系等環節。所以人力資源規劃和工作分析共同構成了人力資源管理的基礎,影響著其他人力資源管理活動。具體地說,首先,從人員獲取和配置來看,對于一個技術含量不高的小型組織.如果出現了人力資源供需矛盾,一方面可采用臨時招聘、加班、培訓等手段解決勞動力短缺問題;另一方面也可采用工作分享、延長無薪假期、提前退休、裁員等手段來緩解勞動力過剩的壓力。這些舉措不會給組織和社會造成太大的影響。而對于一個規模龐大、技術密集型的組織,情況會迥然不同。大型組織不可能在短期內招收到大量的、適合空缺崗位人才,特別是那些經過多年教育、培養而形成的高技術人才;另外由于法律和就業政策的約束,也不可能隨便解雇員工.抑制員工隊伍相對組織規模而言的膨脹。人力資源規劃必須盡可能準確地預測出組織發展而要求的人力資源數量、質量、結構分布。如果預第3/7頁測人力資源供不應求,組織會提前招募、甄選、配置,即使不能招聘到足夠的人員,也可以有一定的時間來培訓.這比急需時搞“拉郎配”要明智得多。如果預計組織會通過技術引進、結構重塑、流程再造而削減員工,可以有充分的時間搞好人員削減戰略宣傳、解雇面談、轉崗培訓,不僅會極大地緩解由于大批人員被解雇而造成組織陣痛的強度,而且減少組織在某一個行業或地區的名譽損失,有利于組織的長期發展。其次,從績效管理和薪酬沒計來看,人力資源規劃有著不可替代的指導作用。根據組織戰略和目標制定的人力資源規劃應為組織所有層次人員設定績效目標和衡量方法。只有當每個員工知道自己的奮斗目標,并且了解自己取得的成績和存在的問題.才會感覺到公正,才會正確地對待自己的不足,才會受到最大的激勵。現在薪酬制度中存在一個流行的趨勢:薪酬與組織和個人的績效呈現出高度的正相關性。所以人力資源規劃通過績效管理問接地影響著薪酬戰略。在市場經濟中,金錢雖然不是最重要的激勵因素,但絕對不是只具有最低激勵性的因素。薪酬設計直接影響著士氣和員工隊伍的穩定。亞當斯的公平理論指出,薪酬制度不僅要注重外部公平,更要關注內部公平,才能起到激勵、留住人才的作用。既然薪酬制度關鍵而又復雜,人力資源規劃應考慮一些必要的、與薪酬制度設定有關的基礎工作:進行市場薪資調查,分析同行業的薪資水平或其它組織的薪酬戰略;讓員工共同參與工作評價,確定工作報酬要素.提高對薪酬制度的接受性。只有充分獲得組織內外影響薪酬的信息,結合組織戰略和經濟實力,才能制定出組織所有員工都能高度認同的薪酬戰略和制度。最后.從勞動關系來看,人力資源規劃應作出制度性安排:如何減少勞動爭議和訴訟費用,提高勞動生產率,使員工與組織同步發展。很顯然,從組織戰略目標出發,人力資源規劃應該制定一些具體的、可操作的措施,幫助員工設計職業生涯

計劃,將個人目標融人組織目標,從而組織的發展有利于個人的成長和自我實現。在這種溫馨的“家庭式”組織中,員工因切身利益受到尊重,被動地服從命令完成任務的現象將會被消除,而真正以主人翁的姿態與管理人員共同經營一個組織。這種士氣的迸發不僅是強大的,而且是持久的。總結起來,企業人力資源規劃對于企業的重要性如下:

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1.有助于把握動態性和預見性以保證企業正常運行。戰略性人力資源規劃一般由總體規劃和部門業務計劃構成,根據企業內部環境的變化以及企業目標和戰略的調整制定人員增補與培訓等規劃,以滿足企業對人力的動態需要。此外,戰略性人力資源規劃還可以預測和判斷企業組織所面臨的機遇和挑戰,以及所受到的威脅,深化對企業組織的優勢和劣勢的認識,預見企業組織戰略實施執行過程中將遇到的障礙,有利于實現企業人力資源管理活動的有序化,保障企業各項活動的有序進行。

2.能夠優化人員配置提高企業效率。面對企業內外部環境的變化以及戰略的不斷調整,戰略性人力資源規劃可以動態的調整人力資源配置不平衡狀況,達到人力資源的最優化配置。而且通過企業有計劃的一部分事務性工作的外包,也可以實現企業的人事優化,提高企業的勞動效率。

3.有利于控制人力資源成本。越來越多的企業認識到人力資源是價值創造的源泉,但花在員工身上的成本與員工所創造的財富價值相比很多時候是不成比例的,而通過戰略性人力資源規劃可以預測企業的人員變化,調整企業的人員結構,找出影響人力資源有效運用的主要矛盾 ,充分發揮人力效能 ,把人工成本控制在合理的水平上,降低人力資源成本,增加企業財富。

4.可以調動員工的積極性,實現企業和員工的雙贏。戰略性人力資源規劃是以企業和個人為依據制定的,因而只有在戰略性人力資源規劃的條件下,員工自己適合做什么、企業組織的戰略目標、價值觀是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、如何挖掘自己的潛能、如何設計自己的職業生涯等都是可知的,企業的發展進步完全可以與員工個人的發展相結合,從戰略目標實現的角度激勵員工,調動員工的積極性和創造性,實現企業和員工的雙贏。

然而在當今社會,企業人力資源規劃仍舊普遍存在一些問題。

首先,規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分,也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標,使人力資源規劃不清,方向不明,不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步,目標不明確,導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

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其次,人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化,企業對市場變化的反應比較快,企業戰略在調整,人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性,造成企業所需的人才不能得到及時的供應。

再者,人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發,經多方面溝通與協作,調研出各部門的人力資源所需狀況,進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中,很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史,便草草制訂出該規劃,其規劃缺乏論證和可執行性。

最后,缺乏人力資源管理的專門人才,在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足,專業技能不夠;缺乏系統的人力資源職業培訓,取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗,但往往缺乏系統的人力資源管理知識,憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下,很難作出專業的人力資源戰略規劃。

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    2002年12月,美國國會通過由布什總統簽署的《2002年電子政府法案》。為了回應美國官方指示和總統的管理議事日程的要求,美國勞工部制定了一套電子政務戰略。這一戰略規劃出了勞工部將如何變成“數字化部門”,即勞工部如何利用快速變化的技術環境以改善客戶服務,管理客戶關系和適應未來數字經濟帶來的變化。電子政務戰略是一個綜合的,全組織范圍的計劃。如圖1所示,美國勞工部電子政務戰略通過四個主要組成部分的整合,組織能力,客戶關系管理,組織結構,安全和隱私,以提高勞工部向客戶提供的服務。

    1.1組織能力

    組織能力是電子政務戰略的中心內容,是指開發、實施和維護用于履行勞工部職能的高水平數字化服務所需要的政策,計劃,人員和管理程序,可以確保勞工部有合適的管理框架,用以選擇電子政務工程項目,以及保證工程項目的有效管理和及時交付完工。

    1.2客戶關系管理

    客戶關系管理幫助勞工部識別客戶,評估客戶需要,以及決定如何滿足和不斷改善客戶服務的方法、技術和能力。勞工部以客戶為中心,而不是組織為中心。注重與客戶溝通,知道他們是誰,他們想要什么。

    1.3組織結構

    組織結構是對目前和預期業務管理流程與信息技術之間關系的明確描述和記錄。

    1.4安全和隱私

    安全和隱私需要通過整合規劃框架和運用統一的方法來制定和實施安全策略,程序和計劃,包括威脅和漏洞分析,以及風險消減與管理。在以上四個組成部分中,組織能力是電子政務戰略的最重要的內容,它不僅取決于有恰當的政策、計劃和程序,更需要有合適的人,來成功的識別、管理和完成電子政務項目。組織能力中的人力資源是成功轉型為“數字化部門”的關鍵要素。為了確定支持勞工部電子政務戰略的必要的人力資源要求,勞工部實施了以戰略為根本出發點的電子政務人力資源規劃。

    2總體戰略指引下的人力資源規劃

    基于電子政務戰略,勞工部首席信息官辦公室(OCIO)聘請專業機構對電子政務人力資源實施了一次綜合評估,包括橫向評估和縱向評估兩個部分。由OCIO的專項事務專家、專業咨詢人員和信息技術小組組成的人力資源規劃小組(以下稱規劃小組),執行人員評估。根據工作量和資格,評估了現有人員的能力,確認了未來在電子政務戰略背景下的各職位對人員能力的要求,并且制定相應的戰略,用以消除當前和未來人員能力和崗位需求之間的差距。在勞工部副首席信息官、聯邦IT人力資源CIO理事會聯合主席LauraCallahan博士的指導下,勞工部信息技術中心(ITC)被選作電子政務人力資源縱向評估試點機構。作為勞工部信息技術策略指導和運營支持的提供者,信息技術中心能夠對電子政務人力資源的政策和技術方面的調查提供得天獨厚的條件。為了有助于確保評估過程全面并提高數據收集的準確性,評估工作在信息技術中心所有級別員工的全過程密切合作下進行。規劃小組對信息技術中心目前和未來人力資源的特性和能力進行了縱向評估,評估步驟如下:

    2.1制定業務戰略定義

    為了給信息技術中心制定戰略業務定義,規劃小組利用國內外相關專業知識明確闡釋了信息技術中心的未來愿景。對組織關鍵的IT職能和活動進行識別和驗證,用以創建一個精確的當前業務績效評估模型。然后,規劃小組確定了影響人力資源水平的變化驅動因素,包括工作量和任職資格。同樣,規劃小組也評估了內部和外部因素,包括推行電子政務初始化的實施和快速技術進步的影響。基于這一評估,產生了信息技術中心的組織未來愿景,概括地列示了技術信息中心工作的預期變化和必需的任職資格。戰略業務定義的成果為隨后的基于供給和需求分析提供了實證基礎。這些分析評估了信息技術中心的工作量,任職資格和人力資源特性與能力。

    2.2實施工作分析

    通過對分配給各崗位和活動的工作進行量化,規劃小組估算了信息技術中心目前基本工作量。根據確認的工作量驅動因素和信息技術中心專業知識,備用工作量和未來可能新增的工作量要求也同樣被量化。為了提供更強有力的評估結果,運用職位級數,業務外包比率和其他因素,也將工作量分配的合理性進行了評估。規劃小組研究的一個重要組成部分是勝任能力評估,任職資格被定義為在完成一項特定工作時需要的知識、技能、能力、特征和行為。規劃小組確認并定義了目前和不久的將來,在信息技術中心中能實現成功績效所需要的一整套關鍵任職資格考核指標。通過咨詢勞工部內外的專家,并參考相關數據資源,如《克林格—科恩法案》和美國聯邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技術同類職業職位分類標準》中規定的任職資格的規定,制定了一整套簡明的橫向技術任職資格考核指標。接著,規劃小組進行一項任職資格調查,對信息技術中心現有職工和管理人員的業務熟練程度進行摸底,用以建立未來熟練水平的起點或目標。為了提供更強有力的評估結果,對員工,部門經理和信息技術中心的中心主任進行了多層級評估。根據工作能力的重要性,也提供了當前和未來所需的投入。

    2.3評估人力資源狀況

    規劃小組用一個縱向剖面圖,對目前信息技術中心的人員成分和構成情況進行了評估。信息技術中心目前員工分工和分配的評估,涉及各種要素,包括人員結構和退休條件等。在對現有人力資源進行評估時,整個規劃期間的員工自然縮減和招聘等因素也納入計算范圍內。

    2.4分析差距

    隨著工作量,任職資格和人力資源分析結果的產生,規劃小組進行了全面的差距分析,確認當前和預期未來的人員缺口。規劃小組確定了信息技術中心現有人力資源與其需完成的工作量之間的缺口,以及信息技術中心未來人力資源與其未來工作量需求的缺口。此外,還確定了以目前人員的業務熟練程度要達到未來目標的業務熟練水平,所需補充的任職能力缺口。例如,差距分析顯示,網絡管理和技術服務崗位所需的很多重要的業務能力,其未來所要達到的熟練水平超過了目前這一崗位需要的業務熟練程度。類似地,差距分析還顯示,客戶關系管理工作職能未來工作量的需求預計將大大超過目前工作量的供給。

    2.5形成解決方案

    最后,規劃小組把重點放在后面的解決方案分析,對工作量、人員和任職能力等差距按照重要性進行了排序,并制定了一套具體戰略解釋差距的優先次序。在提出建議時,規劃小組提出解決人力資源能力不足的兩個主要方法:一是通過投資和發展現有人力資源培養能力;二是外聘專家或專業人員。規劃小組提出的對投資和發展現有人力資源的具體策略是:自我學習和組織指導,通過這兩種方法來解決業務熟練問題。此外,規劃小組還提出從機構設置、流程、人力資源和管理方法方面入手,全面解決人員與工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的電子政務很大程度上取決于客戶對他們政府的信任和令他們相信其個人業務和機密信息溝通始終是安全和保密的。為了實施更大型的電子政務人員籌劃工作,規劃小組還對勞工部所屬的六個主要機構中的同一工作職能“信息技術安全和隱私”,實施了高層次橫向評估。評估安全和隱私職能能夠幫助首席信息官辦公室(OCIO)決定如何給自己定位,以便能做到最好的支持勞工部的其他機構,滿足其在安全和保密工作方面的需要。規劃小組與一些來自勞工部所屬機構中的專家以及勞工部以外的專門機構的專家進行了面談。規劃小組評估并總結信息技術安全和保密工作職能的幾個特點,包括:目前各機構中安全和保密工作活動的基本要求;未來工作趨勢或預期變化;未來工作中對工作量或任職能力的要求可能發生的變化等。

    3對我國電子政務人力資源管理的啟示

    目前,美國聯邦政府和州一級政府已全部上網,利用政府網站公開政務信息,進行資源共享,為民眾提供各種查洵、申請、交費、注冊、申請許可等服務。已經有超過60%的互聯網用戶通過政府網站進行事務處理。美國的電子政務戰略性人力資源規劃,為電子政務配置了合適的人才,使得電子政務應用取得了顯著成效。對我國電子政務提供了有益的啟示與借鑒。結合我國實際,未來我國人力資源管理和戰略規劃工作應該重點從以下幾個方面開展:

    3.1制定戰略性人力資源規劃

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    Abstract

    IIn the enterprise human resource management, human resources planning is not only a leading and strategic, Enterprise overall development strategy and goals have a pivotal role. Although more and more small and medium-sized companies, enterprise managers are gradually recognizing that human resources management on the importance of enterprise development, but these issues are not particularly effective solution, many still exist. This article explains the meaning and human resources planning, through human resource perspective and medium-sized enterprises in the management of issues and relative to these issues.

    Keywords:   Human resources plan    Small and medium-sized enterprises    Methods to improve

    前言

    在市場經濟條件下,中小企業成長發展具有很多優勢,如資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等,但與大型企業相比,還具有規模效益差、管理滯后、技術進步緩慢等劣勢。尤其是中小企業存在的人力資源管理誤區,一直是制約其發展壯大的瓶頸。中小企業如何面對嚴峻的市場競爭和大量的市場機會,吸引優秀人才,形成一個牢固和充滿活力的團隊,獲得長期生存和持續發展的動力和能力,是一個在市場經濟條件下面臨的嚴峻課題。解決這一課題的對策,是企業要將人才戰略作為整個企業發展戰略的核心,要從企業長遠的角度來制定出具有前瞻性的彈性的人力資源規劃。

    一、人力資源規劃的相關概念

    (一)人力資源規劃的含義

    人力資源規劃是企業根據其戰略目標、發展戰略及外部具體環境的情況,以科學規范的方法,進行人力資源需求和供給的分析預測,編制相應的吸引、留住、使用、激勵的方案,為組織的發展提供其所需要的員工,以完成組織發展目標的過程。

    人力資源分六大模塊,包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效評估、薪酬福利管理、勞動關系管理。

    通常所說的人力資源規劃包含三個層次的內容,即人力資源戰略、人力資源規劃、人力資源計劃。人力資源戰略是企業組織發展戰略或者經營戰略的重要組成部分。人力資源規劃是根據人力資源發展戰略而編制的,服務于人力資源戰略。

    (二)人力資源規劃的意義和作用

    1.人力資源規劃用助于企業發展戰略的制定;

    企業的發展戰略是對未來的一種規劃,這種規劃同樣也需要將自身的人力資源狀況作為一個重要的變量加以考慮。例如,如果預測的人力資源供給無法滿足設定的目標,那么就要對戰略和規劃進行相應調整。因此說,做好人力資源規劃反過來會有利于企業戰略的制定,是戰略更加切實可行。

    2.人力資源規劃有助于企業保持人員狀況的穩定;

    企業的正常運轉需要自身的人員狀況保持相對的穩定,但是企業都是在復雜的內外部環境條件下進行生產經營活動的,而這些環境又處于不斷的發展變化之中,因此企業為了自身的生存和發展,必須隨時依據環境的變化即使作出相應的調整,如改變經營計劃、變革組織結構等,這些調整往往會引起人員數量和結構的變化。此外,企業內部的人力資源自身也處于不斷的變化之中,如辭職、退休等,這也會引起人員數量和結構的變化。由于人力資源的特殊性質,這些變化造成的影響往往具有一定的時滯,因此企業為了保證人員狀況的穩定,就必須提前了解這些變化并制定出相應的措施,在這種情況下,人力資源規劃就顯得非常有必要。

    3.人力資源規劃有助與企業降低人工成本的開支;

    雖然人力資源規劃對企業來說具有非常重要的意義,但是它在為企業創造價值的同時也給企業帶來了一定的成本開支,而理性的企業又是以利潤最大化為目標的,追求以最小的投入實現最大的產出,因此企業不可能使擁有的人力資源超出自己的需求,這樣不僅會造成人力資源的浪費,而且還會增加人工成本。通過人力資源規劃,企業可以將員工的數量和質量控制在合理范圍內,從而節省人工費用。

    4.人力資源規劃最人力資源管理的其他職能具有指導意義。

    如同人力資源規劃和企業戰略之間的關系一樣,雖然人力資源規劃目標的實現需要以人力資源管理的其他職能作為基礎,但是它反過來對于這些職能也具有一定的指導意義與企業的發展結合得更緊密。

    (三)人力資源規劃的程序

    1.準備階段

    ①外部環境的信息

    外部環境的信息包括兩類,一是經營環境的信息,如社會的政治、經濟、文化以及法律環境等,由于人力資源規劃同企業的生產經營活動使緊密聯系在一起的,因此這些影響企業生產的因素都會對人力資源的供給和需求產生作用;二是直接影響人力資源供給需求的信息,如外部勞動力市場的供求狀況、政府的職業培訓政策、國家的教育政策以及競爭對手的人力管理政策等。

    ②內部環境的信息

    內部環境的信息也包括兩個方面,一是組織環境的信息,如企業的發展戰略、經營規劃、生產技術以及產品結構等;二是管理環境的信息,如公司的組織結構、企業文化、管理風格,管理結構(管理層次與跨度)以及人力資源管理政策等,這些因素都直接決定著企業人力資源的供給和需求。

    ③現有人力資源的信息

    這其實是對去也現有人力資源的數量、質量、結構和潛力等進行“盤點”。根據經驗,“盤點”的資料應當包括員工的自然情況、錄用資料、教育資料、工作經歷、工作業績記錄、工作能力和態度記錄等方面的信息,只有及時準確地掌握企業現有人力資源的狀況,人力資源規劃才有意義,為此就需要借助于完美的人力資源信息系統,一邊能夠及時更新、修正和提供相關的信息。

    2.預測階段

    這一階段的主要任務就是要在充分掌握信息的基礎上,選擇有效地預測方法,對企業在未來某一時期的人力資源供給和需求作出預測。在整個人力資源規劃中,這是最為關鍵的一部分,也是難度最大的一部分,它直接決定著規劃的成敗。只有準確地預測出供給和需求,才能采取有效的措施進行平衡。

    3.實施階段

    在攻擊和需求預測出來以后,就要根據兩者之間的比較結果,通過人力資源的總體規劃和業務規劃,制定并實施平衡工序的措施,使企業對人力資源的需求得到正常的滿足,人力資源的供需達到平衡,使人力資源規劃的最終目的。當然在制定相關措施時應當使人力資源的總體規劃和業務規劃與企業的其他計劃相協調。

    4.評估階段

    對人力資源規劃實施的效果進行評估是整個計劃過程的最后一步,由于預測不能做到完全正確,因此人力資源規劃也不是一成不變的,它是一個開放的動態系統。人力資源規劃的評估主要包括兩層含義:一是指在實施的過程中,要隨時根據內外部環境的變化來修正供給和需求的預測結果,并對平衡供需的措施作出調整;二是指要對預測的結果以及制定的措施進行評估,對預測的準確性和措施的有效性作出衡量,找出其中存在的問題以及有益的經驗,為以后的規劃提供借鑒和幫助。

    二、人力資源規劃對企業的作用

    (一)人力資源規劃對企業競爭的作用

    人力資源規劃按時間可分為中長期規劃、年度計劃、季度規劃;按范圍可分為公司總體規劃、部門規劃。一個完整的人力資源規劃應該包括人員增長計劃、人員補充計劃、培訓開發計劃、人員晉升計劃、調配計劃,一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃,即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。

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一、企業人力資源規劃現狀

當前，我國對企業人力資源管理的認識越來越清晰，管理部門正在由傳統的人事管理模式向以推動人才發展的管理模式轉型。人力資源規劃整體流程越來越規范，企業在員工引入計劃、培養、選拔等機制方面更加注重公平、公正，更加注重量化，企業把引入人才與自身的現實目標實現聯系起來，人才實用性得到強化，但企業對于將來戰略性發展所指定的人才暫時性引進方面重視不足，對長期性、過渡性以及培養性等多類型人才的把握不清晰。企業員工晉升機制相對不完善，雖然路徑相對清晰，但具體實施上仍面臨許多操作困難，許多員工雖然掌握晉升流程并付諸實際行動，但限于隱性的公司、制度缺陷，員工晉升利益得不到保障。員工培訓次數相對不足，培訓質量不高，使得員工可持續發展能力得不到保障，培養現有人才與引入人才的成本把握和培養應用性認識不清晰。員工績效激勵主要以工資為主，缺乏整體性的福利激發措施，員工在子女教育、自身醫療、住房等方面得不到保障，工作缺乏積極性。

二、企業戰略性人力資源規劃模型與應用

（一）企業人才需求規劃模型

企業人才的戰略性管理是一個復雜的系統工程，它既涉及到現有的人才管理，同時又對人才需求需要制定發展規劃。而企業人才需求需要考量的因素是多方面的，既要把握企業戰略性發展目標、中短期目標等，又要結合企業自身發展條件及市場需求。對于企業人才需求規劃模型的建立需要建立對人才需求的預測。企業可以根據自身的發展需求來采用不同的預測模型。最常用到的是經驗預測模型，企業在運行的過程中會總結出管理者與被管理者之間的一種比例關系，通過把握這種比例關系可以在今后人員調整方面形成經驗性的比例，這種方法是一種經驗積累，一般不會出現大的調整波動。

（二）企業人才序列劃分模型

企業人力資源需要整合與分類，這有利于形成高效的工作團隊。依據企業自身在目標規劃、生產要求、技術發展、管理儲備等方面的特點，企業可以將人力資源按職能管理和基礎生產兩部分進行劃分。其中這兩類的人員依據自身所處的公司角色地位可以進一步細化。企業人才序列劃分模型重點是企業人力資源要建立科學化、細致化的分類標準，以便企業有序運行。例如，對企業職能管理人員可以按人員性質進一步細化為核心管理層、干部管理層和基層管理層。生產人員又可以按生產流程或生產角色來確定人員的細化，如可以分為水工、電工、維修工等等。

（三）企業人才供需平衡模型

企業推進戰略性人力資源規劃的目的在于實現企業發展需求與企業人員供給的平衡，那么建立企業人才供需平衡的模型十分有必要。從人才供需平衡的角度考量，企業人才供需平衡模型會出現三種狀況。第一，企業需求與人才供給較為合理。這種情況是一種理想的人才供需狀態，多數企業不會長期處于這類狀態，企業良性發展或劣勢萎縮都會打破人才供需平衡。第二，企業需求大，而人才供給少。這類狀態是企業處于高速的生長期，對人才的需求較大，而高素質的人才供應在一定時期內又很難滿足企業的發展需求，這就造成了需求大供給少的人力資源狀態。出現這類情況時，企業要基于發展目標和人才需求規劃來推進人才招聘、培訓等一系列措施，也可以通過企業內部員工在不同崗位間的調劑來實現人才的有效應用供給。第三，企業需求少，人才過剩。當出現這一類情況時，企業就需要通過提高發展目標、增大生產規模、合并企業內部機構、建立裁員培訓等措施來調整供大于需的人力資源狀態。企業人力資源的供需平衡模型既要把握總體的企業需求與外界人才供給，同時也要關注企業內部機構間的人才平衡戰略。企業在人力資源規劃時要細化至每個部門、每個崗位，不能把企業總體的平衡當作是一種理想狀態，當細化至具體崗位時，部門間的人才不平衡才會發現，企業針對內部人才的不平衡才會采取針對性的措施。

（四）有效利用人力資源外包模式

專業化的分工大大促進了社會的發展。企業從根本上說也是專業化分工的產物。在分工越來越細，效率不斷提高的今天，企業內部許多行政事務都可以交由專業化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪資設計等等。通過將日常的管理工作交給專業化程度更高的外包公司等專業機構來運作，企業內部的人力資源管理者可以將更多的精力集中在對企業價值更大的管理實踐開發以及戰略經營伙伴的形成等功能上。目前，國內的人力資源外包機構有很多，其中實力較強的有北京雙高志信人才派遣有限公司、上海朵奈特人力資源有限公司、福建雙維勞動保障事務有限公司等。

（五）全面提高人力資源從業人員的素質

企業所面臨的外部環境競爭激烈，使得人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業人力資源規劃的制定者應具有高超而立體的戰略思維與豐富的實際操作經驗。加強培養高層次、高素質的人力資源管理隊伍，提升整體專業素質，不斷增強企業智力資本競爭的優勢，成為實施戰略性人力資源規劃的關鍵因素。人力資源管理者應當了解企業的經營目標、各業務部門的需求，以及企業職能、產品、生產、銷售、企業使命、價值觀、企業文化等多個方面，并圍繞目標實現的高度來設計對員工基本技能和知識、態度的要求，深入企業的各個環節來調動和開發人的潛能，更好地為業務部門提供增值服務。

結束語：人力資源作為企業的首要資源，在企業中的地位越來越重要，關系到企業的未來發展、企業戰略目標的實現。但是，我國絕大多數企業的人力資源管理能力很弱，人力資源競爭力整體偏低，為在愈演愈烈的全球人才爭奪戰中占領一席之地，它們迫切需要從戰略高度進行人力資源管理，要求其人力資源戰略必須與企業戰略發展相一致。

參考文獻：