智能化公司的經營范圍模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇智能化公司的經營范圍，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

生態嘉年華國際是專業從事社區商業地產運營，長期研究商業地產項目，進行調研、策劃、定位及招商、銷售、運營等服務，目前該集團公司是領航社區商業地產服務運營商。

公司經營范圍按照專業化、區域化、國際化的管理方式，通過提供企業擴展和增值服務，推動國內企業創新發展，并與國內企業建立良好戰略合作關系。

集團主要業務包括物業發展和投資、零售物業顧問和管理服務。集團正積極抓住在中國的物業、社區商業地產的擴展機會，使業務更多元化發展。嘉年華國際致力成為國際優質的物業發展商。遵循國際主張的生活方式與居住理念，構建舒適與尊貴并行的經典智慧空間，極力打造社區商業地產，專為高端人士、社區業主提供尊貴、優雅的生活享受與交流平臺，打造財智圈層際會區。攜手專業物管團隊，以管家式用心，提供個性化服務，打造全方位、智能化、快捷性的星級物業。

篇2

在物業企業核算成本中，組織成本占據很大的份額，物業管理成本主要包括動態成本和靜態成本，動態成本主要指的是公司或企業在運行過程中消耗的費用；靜態的組織成本指的是公司或企業自身的組織結構。由于物業企業或公司組織結構不合理、管理者權利較為分散、管理層次復雜等方面造成企業靜態成本較高。同時由于物業企業組織者自身之間的素質差距較大，具體的組織決策不能得到及時的落實。在物業企業不斷的發展，組織成本的居高不下，成本企業發展的負擔，影響了物業企業的快速發展。

（二）社區基礎設施不健全，管理成本加大

物業管理企業伴隨著房地產業的快速發展而加快了步伐，過快的發展與基礎設施的配備不能同步，導致了物業后續配備基礎設施的費用加大，即物業公司成本加大。并且有的物業公司對社區進行規劃時，考慮物業管理費用較少，造成社區配套設施不完備，不能滿足業主的需求，例如綠化不足、停車位不足。這就加大了物業管理難度，并且提高了物業管理成本，使得物業公司很難有效地控制管理成本。

（三）物業企業經營方式單一

物業企業在當前經濟發展中取得了很大的進步，但是在其發展過程中缺乏創新、自身完善度不夠，主要表現為經營方式落后、單一，不能與現代企業管理制度同步。目前物業公司經營范圍主要表現為社區的保安、清潔、小區設備等，不能滿足社區業主多樣化的需求，物業企業單一的經營方式制約其自身的發展，造成的物業企業管理費用的加大，降低公司的市場競爭力。

（四）物業管理方式簡單

目前，我國物業管理隨著市場經濟的發展，正處于從簡單經營方式向集約完善的經營方式過度階段，并且物業企業管理水平仍然處于簡單粗放的經營方式時期。由于簡單粗放經營的管理手段較為落后、運用科技含量程度低等問題，這就必然消耗了大量勞動力、財力等，不利于物業公司管理成本的控制。在勞動力市場上，勞動成本的不斷上升，同時業主對于物業服務的要求也在不斷提高，物業公司滿足業主服務較難，這就使得物業企業勞動成本提高，阻礙了企業的發展。

二、解決上述問題的對策

（一）加強物業企業組織化程度

控制物業公司組織成本主要從兩方面的入手，首先是控制靜態組織成本，完善企業的組織結構，確保公司職權集中，保障企業領導決策的準確性、可靠性、科學性及合理性，通過組織決策的有效性，同時企業管理階層應該向橫向化組織形式發展，減少管理垂直層次，加快了信息的快速傳播，發揮了物業企業員工的主觀能動性，進而促進了企業的發展進程。其次從動態組織成本出發，物業公司要對員工進行定期培訓，提高員工的素質，并且鞏固了員工遵守企業提出的要求，加強對公司的決策貫徹執行。從降低組織成本的角度，完善和改進了管理水平，有效的控制了物業企業的成本。

（二）完善社區基礎設施

物業企業應該及時落實社區建設規劃的基礎設施，并且根據業主對物業企業要求的給予最好的答復，盡量滿足大多數業主對社區基礎設施的要求。完善社區基礎設施能夠提高物業公司的經濟效益，促進了社區的發展，降低了不必要的費用成本，增加物業公司的知名度，為物業企業控制管理成本提高了方便。

（三）轉變物業公司的經營方式

物業公司經營方式的改變，適應了市場經濟的發展，降低了物業公司的管理成本。在物業公司發展過程中，完善其服務項目內容，以滿足業主需求為目的，提高多樣化服務，并且根據對物業經營進行創新，推銷其特色服務，充分利用社區資源，豐富其內容，通過提高滿意服務水平，進而降低了自身的成本，提高了市場競爭力。

篇3

一、主成分分析的基本思想

主成分分析就是用一組新的互相無關的少數綜合指標，代替原來的具有一定相關性的眾多指標（如個指標）。最常用的方法是通過線性組合將原來個指標綜合變為個綜合變量（是經過標準化變換后的標準標量），分別稱為原變量的第一，第二，…，第主成分。的方差在總方差中所占的比例越大，包含的信息就越多。在實際的工作只挑選前幾個甚至一個最大主成分，就能達到高效的反映原始信息的目的。

二、建筑業上市公司經營業績的主成分分析

（一）樣本選取與數據處理

本文數據選自銳思數據庫的20家建筑業上市公司年度財務報表進行分析。根據建筑業上市公司的經營實際，選取=凈資產收益率、=資產報酬率、=資產凈利率、=流動比率、=速動比率、=營業收入增長率、=凈資產增長率、=應收賬款周轉率、=流動資產周轉率、=資產負債率、=流動資產/總資產這十一個變量來進行分析。

（二）建立建筑業上市公司經營業績評價模型

根據主成分分析法的要求，將20家建筑類上市公司的十一個指標構建為一個20*11階的原始數據矩陣。將其標準化后進行主成分分析，求解過程如下：

1.利用SPSS進行因子分析

從表1中可以看出，經Bartlett檢驗表明，Bartlett值=235.521，P0.5，說明可以進行主成分分析。

每一個載荷量表示主成分與對應的原始變量的相關系數，一般認為大于0.3的載荷就是顯著的，在主成分分析中就能很好地解釋原始變量。顯然，第一主成分取決于流動比率（x4）、速動比率（x5）、凈資產增長率（x7）資產負債率（x10），反映了公司的償債能力；第二主成分取決于凈資產收益率（x1）、資產報酬率（x2）、資產凈利率（x3），反映了公司的盈利能力；第三主成分取決于營業收入增長率（x6）、流動資產周轉率（x9），主要反映了公司的成長能力；第四主成分取決于應收賬款周轉率（x8）、流動資產/總資產（x11），主要反映了公司的資金管理能力。四個主成分的經濟意義是比較明顯的，基本上反映了公司的財務狀況，并且保留了原始指標的絕大部分信息。

3.計算綜合評價值，并排序

綜合得出的表達式為：

三、結論

1.上市公司業績綜合排名及分層

由表3主成分分析結果可知，這20家上市公司可以分為四個層次：鐵漢生態、廣田股份得分大于2處于第一、二位；中化巖土、棕櫚園林得分處于1到2之間處于第三、四位；粵水電、北新路橋、中航三鑫、深天健得分小于-1位于最后四位；其余十二家公司得分位于-1與1之間處于第五至十六位。

2.各公司主成分優勢比較

由各主成分得分來看，廣田股份、棕櫚園林、鐵漢生態償債能力較強，風險較小。中化巖土、鐵漢生態、金螳螂、瑞和股份盈利能力較強。廣田股份、金螳螂、亞夏股份、瑞和股份成長能力較強。鐵漢生態、粵水電、廣田股份、深天健資金管理能力較強。

3.經營范圍對上市經營業績的影響

從主營范圍來看，土木工程、建筑裝飾類上市公司經營業績要好與其他上市公司。排序靠前的公司大都從事室內外裝飾工程的設計與施工，而從事其他建筑工程包括橋梁、樓宇智能化工程等的企業排序比較靠后。

參考文獻

[1]朱建平,殷瑞飛.SPSS在統計分析中的應用[M].北京:清華大學出版社,2007.

[2]岳香.主成分分析在上市公司績效評價中的應用[J].商業時代,2007(18):76-77.

[3]李靖榮.基于主成分分析和聚類分析的水泥類上市公司經營業績評價[D].天津:南開大學,2007.

篇4

按照集團公司“兩主一新”總體發展戰略要求，做大做強開灤裝備制造產業，可以采取內部重組裝備制修廠點，外部整合有發展前景的企業，加快研發新項目新產品，打造自身專利技術，全力打造河北高端裝備制造企業。

一、開灤裝備制造產業現狀

開灤集團現有各類機械制修廠點57個，其中各礦業公司自有修配廠11個，集體企業所屬機械制修、電器制修、線纜生產類廠點41個，從業人員近5000人，產品種類達3500余種。

1.優勢

（1）具有一定的知名度和影響力。開灤裝備制造業經過百年錘煉和摔打，在全國煤機產業百強排名中位列第33位，處于行業上游水平。

（2）具有一定的產業規模和發展前景。開灤裝備制造產業已建立了比較完備的煤機制造體系，年經濟規模近20億元，形成了液壓支架、礦用運輸機、洗選設備、煤礦電器等多個主導產品，有穩定的市場。

（3）具有一定的技術、人員、裝備資源。多年來積累了豐厚的煤機裝備實用技術，培養鍛煉了一批煤機制造工程技術人才、現場管理人才和有奉獻精神的員工隊伍。

2.劣勢

（1）產業分散，產品種類雜而小。57個制修廠點分布在唐山、承德、蔚州三個地區，產品多達3500余種，但因依煤而建、依煤而存的歷史緣由，低端簡易項目占多數，同類產品多達40%，產業集中度低、產能過剩、產品同質化，經濟規模小等問題。

（2）創新研發能力不足。近年來由于多種因素，導致研發機構基礎較為薄弱，研發力量不強，對高技術含量、高附加值、高回報的項目不能涉足，需要委外設計。

（3）投入不足，硬件設備設施落后。由于投入不足，設備、設施更新緩慢，無法承接具有一定難度、高附加值的制造訂單，生產效率提升較慢。

二、開灤裝備制造產業結構調整的基本思路

1.內部重組，產業放大提升。通過重組改造集團內部裝備制造資源，實現現有產業放大提升，集中力量做大做優煤礦裝備，提高產業集中度。

2.外部并購，實現低成本擴張。發揮開灤品牌優勢，通過并購、聯合外部企業、相關科研機構，實現低成本擴張，橫向擴展經營范圍，縱向延伸產業鏈條，做大企業底盤。

3.項目支撐，帶動產業升級。以開灤裝備制造業核心業務板塊為主體，以園區為載體，建設一批技術含量高、經濟規模大的重點項目，促進產業結構調整和經濟增長方式的轉變，支撐產業發展，

4.技術引領，培育核心競爭力。通過建設裝備科學研究院，建立國家級技術創新機構，加強行業前端技術的研發，搶占技術前沿，實現技術引領產業發展。

三、開灤裝備制造產業高端化發展具體項目支撐

堅持擴張總量與提升質量同步，煤與非煤裝備并舉，把項目建設作為調結構、轉方式的重要載體，建設一批技術含量高、經濟規模大的高端項目。

1.以技術為引領，著力推進科研開發板塊建設

技術創新已經成為推動經濟增長和產業結構升級的主要因素。開灤裝備制造業核心在于提高自主創新能力。通過研發中心建設，突破一批核心技術，掌握一批自主知識產權，創造擁有一批知名品牌、優勢產品，實現做大做強的戰略目標。

2.以優勢產業為基礎，做新做強煤機裝備板塊

以產品成套化、集成化、智能化為調整升級方向，通過引進國內外先進技術，提升傳統產業，著力打造優質、高附加值產品，實現向煤礦機械產業鏈、價值鏈的高端發展。

（1）高端液壓支架項目。新建生產廠房，購置專業化生產設備，培訓職工隊伍，強化產品研發設計能力，積極開發5米以上大采高、高阻力高端支架及電液控制閥、智能控制系統等高端核心部件的研制，搶占未來高端煤礦裝備市場的制高點。

（2）液壓缸制造項目。以開灤裝備制造公司為投資主體，與其他礦業公司共同出資組建液壓缸制造新公司。核心內容是通過購置國內先進的加工、試驗、檢測設備，配置先進的生產線，開展大口徑、高清潔度液壓千斤頂制造，建設國內一流具有綜合配套實力的液壓缸制造企業。

（3）現代輸送設備制造項目。按照大功率、長距離、大運量、軟啟動、高強度、高可靠性的發展方向，通過引進技術，投入專業化生產、試驗裝備，開展重型刮板輸機和帶式輸送機的研制，實現產品升級。

3.以智能化為方向，全面提升礦山電器板塊

通過重組內部具有一定產業基礎的企業、引進技術、資金，開展擁有自主知識產權的礦山智能控制系統、電器開關、大功率變頻軟啟動裝置、數字化礦井等高端產品研制，發展成為國內一流的礦山智能電器制造中心。

四、積極推進裝備制造產業內部整合

為推進集團公司裝備制造產業發展，需打破原來的思維模式和產業布局，加速集團內部整合重組步伐，有效實施裝備制造產業投資、參股、控股、戰略合作，推進低成本擴張。

1.對集團內部產業關聯度高、發展前景好、有發展基礎的優勢改制企業及蔚州、承德興隆礦區的制修公司進行整合，通過股權劃轉方式成為裝備制造公司的控股子公司。

篇5

事實上，堅瑞消防收購虧損公司的行為已經成癮。公司于2012年9月才剛剛以766.7萬元收購了業績虧損的武漢華盛電子有限責任公司（以下簡稱“華盛電子”）的股權。

值得注意的是，就在公司收購北京福賽爾股權前不久，公司2012年業績預告稱，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下滑70％-93%，盈利僅為80萬元－350萬元。

公司愿意支付高于凈利潤數倍的金額去收購兩家虧損公司，其作法無疑傷害了股東的利益。同時記者發現，與公司主業相近的天廣消防（002509）預計2012年業績大增。堅瑞消防與行業公司背道而馳的業績表現實不合常理。

頻頻收購虧損公司

堅瑞消防日前公告稱，公司與崔德印于1月22日在西安市簽訂《股權轉讓協議》，公司使用自有資金1275萬元收購北京福賽爾85％的股權。由此，北京福賽爾成為公司的控股子公司。

據了解，北京福賽爾注冊資本500萬元，法定代表人為周慶，公司經營范圍為滅火裝置、火災報警系統、消防器材、消防設備的生產等。根據國富浩華會計師事務所審計報告顯示，截至2011年12月31日和2012年9月30日，公司的股東權益分別為-404萬元和-530.63萬元；主營業務收入分別為452.67萬元和0元；凈利潤分別為-256.28萬元和-126.62萬元。

從上述數據不難發現，北京福賽爾的經營情況十分惡劣，已達到嚴重資不抵債的程度，收購這樣的公司需要承擔的風險可見一斑，但堅瑞消防卻執意以重金收購，令人十分不解。

事實上，記者注意到堅瑞消防已經不是第一次收購虧損公司了，就在幾個月前公司才剛剛收購了同樣經營不善，處于虧損的華盛電子。

2012年9月28日，堅瑞消防召開的第二屆董事會第十九次會議審議通過了關于使用自有資金收購華盛電子部分股權的議案。董事會同意公司以766.7萬元收購陳起源持有的華盛電子65％的股權。收購完成后堅瑞消防和陳起源分別持有華盛電子65％和35％股權。

資料顯示，華盛電子成立于2002年3月14日，注冊資本600萬元，公司具有消防設施工程專業承包壹級、建筑智能化工程專業承包貳級、機電設備安裝工程專業承包叁級資質。與北京福賽爾一樣，華盛電子也是一家業績嚴重虧損的公司。審計報告顯示，2011年和2012年，華盛電子實現的主營業務收入分別為10.51萬元和7.23萬元，凈利潤分別為-335萬元和-59.71萬元。此外，該公司的凈資產也在逐步減少之中，由2011年底的75.12萬元，減少至2012年底的15.41萬元。

從上述財務數據可以看到，華盛電子的經營業績在持續惡化中，2011年的主營業務收入還能達到10萬元，但2012年則僅有7萬元。如此小金額的主營業務收入基本可以看作是經營幾近停止。堅瑞消防也表示，“華盛電子近年來經營幾乎停止，為維持壹級資質，還需投入大量的維護費用。”

記者從有關渠道了解到的情況顯示，華盛電子最初的股東其實并不是現在轉讓股權給堅瑞消防的陳起源。華盛電子原是隸屬于三九企業集團中國中原實業總公司，是中國中原實業總公司下屬企業武漢新興房地產綜合開發公司的股東單位，公司法人為湖北省消防協會理事，其法人代表為朱智慧。但是長期以來，該公司經營無法走出困局，因此才有了后續股東轉讓股權，最終陳起源當上了法定代表人。有資深分析人士對記者表示，“從華盛電子的歷史沿革來看，多年來經營都得不到改善，此次堅瑞消防愿意接棒，恐怕兇多吉少。”

業績出現大幅下滑

記者注意到，堅瑞消防在收購虧損公司“絕不手軟”的同時，公司本身經營業績卻是每況愈下。就在公司收購北京福賽爾的前夕，即了2012年業績預告。業績預告顯示，2012年歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下滑70％-93%，盈利80萬元-350萬元。公司解釋業績下滑的原因歸結為五點，包括受房地產行業調控政策的影響，下游新增設備需求同比有所下降。同時，氣溶膠滅火產品市場競爭加劇，產品銷售單價下降。由此導致公司毛利減少；依據公司會計政策，應收賬款的壞賬計提金額增大，資產減值損失同比增加大約90%；公司貸款利息增加，財務費用同比增加大約50%；公司人員薪酬增加，管理費用同比增加大約60%；2012年度公司非經常性損益對凈利潤的影響金額預計大約為550萬元。

篇6

1.放寬投資主體范圍。鼓勵“回歸”資本投資興辦企業，有民事行為能力的自然人和能獨立承擔民事責任的法人組織，凡法律不限制的，都可以作為投資主體。

2．放寬準入領域。實行“非禁即入”政策。除國家明令禁止和限制的經營項目外,企業可以自主選擇經營范圍和經營方式,可以跨行業經營；支持“回歸”資本進入公用事業、基礎設施建設和金融服務等行業；支持“回歸”資本投資教育、科研、衛生、文化體育等社會事業的非盈利性和盈利性領域。

與環三都澳區域建設“五大功能”發展戰略接軌，全力服務從事民生工程、基礎設施建設、生態環境建設的企業發展；大力支持高新技術產業、裝備制造業和大型流通企業優先發展；支持信息技術、旅游休閑、現代物流等現代服務業發展。

3.放寬企業集團設立條件。鼓勵科技含量高、經濟效益好，資源消耗低、環境污染少、發展潛力大的“回歸”企業整合上下游關聯企業，開展集團化經營。對于符合環三都澳區域發展布局、能發揮產業優勢，具有一定規模和發展前景的農業、科技、服務業龍頭企業，只要企業集團母公司注冊資本達到1500萬元，子公司3個，集團母子公司注冊資本總額達到3000萬元，可申請設立企業集團。

4.放寬企業名稱登記條件。凡注冊資本在1000萬元以上（含1000萬元），自主創新型的科技、生產性的企業，其名稱中可不使用行業或經營特點字樣，允許使用“實業”、“發展”、“開發”“高新技術”“高科技”等字樣。

允許“回歸”企業將企業名稱中的行政區劃放置在字號之后、組織形式之前；域外知名字號企業到本地投資，允許新辦企業名稱前冠控股企業行政區劃和字號；允許域外經濟投資興辦的服務業企業名稱體現行業特點，使用表明其服務內容和服務方式的各類新興行業用語作為行業表述；允許服務業企業在牌匾中將企業名稱簡化使用；允許開展網上銷售活動的企業在企業名稱中使用“電子商務”字樣。

支持企業申請無行政區劃名稱或冠“”名稱。

5.支持參與國有企業重組改制。支持“回歸”資本或企業通過并購和控股、參股等多種形式,參與國有企業的改組、改制、改造；國有企業改制為公司的，允許企業在保留原有名稱的基礎上另加“有限責任公司”或“股份有限公司”等字樣作為改制后公司名稱；非貨幣資產出資需辦理產權過戶手續的，或需注銷下屬企業變更（改制）登記的，經該國有企業的原出資人和改制后公司全體股東（發起人）共同承諾，允許其在改制登記后一年內辦理產權過戶或注銷（變更、改制）登記。

6．支持企業股份制改造。鼓勵“回歸”資本或企業以發起設立、變更設立、改制設立等多種方式設立股份有限公司，實現優質資產重組；鼓勵企業由有限責任公司依法變更為股份有限公司，擬成立的股份有限公司的注冊資本可以等于或者小于有限責任公司凈資產額；有限責任公司凈資產額低于擬成立的股份有限公司注冊資本的，允許以貨幣或其它出資方式補足；有限責任公司凈資產額高于擬成立的股份有限公司注冊資本的，允許把超過部分列入公司資本公積。

7．支持發展總部經濟。實行市場主體注冊文件互認。對外地大企業遷至市設立總部、地區總部及研發、采購、營銷中心的，或域外各類企業遷至我市的，對其提供的原登記地有效注冊文件和相關材料，我市工商部門均予認可并按變更登記辦理注冊，確保快速準入；支持企業以特許經營、加盟門店等形式在我市開展連鎖經營，允許直接冠用“總部”字號和“連鎖”字樣。

8.支持重點項目實行籌建登記。凡“回歸”資本或企業投資項目被我市各級政府確定為重點項目的，只要符合市場主體登記條件，在取得法定的企業登記前置審批文件前，可憑政府有關文件辦理籌建登記，經營范圍核定為“籌建”，企業取得前置審批文件后，再予核定具體的經營范圍。

二、拓寬企業融資渠道，促進資本有序流轉

9.全面推行股權出資登記。支持域外投資主體以股權作價出資設立公司或增加公司注冊資本。投資者以股權出資增加注冊資本的，該次股權出資可不受非貨幣資產出資比例的限制，累計非貨幣資產出資比例最高可達被投資公司注冊資本的70%。

10．支持股權投資。允許成立五年以上的企業興辦股權投資公司、股權投資管理公司，參與股權投資市場的發展，改善所投資企業的治理和運營，培育優質上市資源，實現金融資本與管理資本優勢互補。注冊資金1億元以上，每個股東出資不少于500萬元，允許設立股權投資公司；注冊資金100萬元以上，允許設立股權投資管理公司。允許股權投資公司、股權投資管理公司的行業直接表述為“股權投資”、“股權投資管理”，允許其經營范圍表述為“股權投資”、“股權投資管理”，股權投資企業的經營場所可以與承擔管理責任的股權投資管理企業的經營場所相同。

11．擴展融資方式。鼓勵“回歸”資本或企業設立擔保公司，為我市企業、農民專業合作社及自然人提供商業性融資擔保；支持企業股權出質、商標專用權質押貸款及商標專用權作價出資設立企業，支持企業動產抵押，激活企業存量資產；企業融資，可以生產設備或產品、半成品、原材料以及現有的動產等設抵，或以即將擁有的動產權利設押。

三、推進品牌戰略，提升企業核心競爭力

12.支持企業開展自主品牌建設。鼓勵企業申請使用具有獨創性的企業商標和字號；落實“三書”商標行政指導制度，建立“回歸”企業品牌培育庫，指導企業建立培育、發展品牌規劃，支持和推動企業加強商標、字號管理和運作，充分運用商標和知名字號的影響力、社會知名度以及市場占有率，通過廣告策劃、品牌收購、連鎖經營、特許經營等方式，提升企業品牌營運能力。

鼓勵、支持、引導企業開展爭創“馳名商標、著名商標、知名商標”和“守合同·重信用”等活動。

13．加大商標專用權和合同維權保護工作力度。加強與企業的溝通協調，完善和拓展與我市企業及籍域外企業的聯手打假維權協作網絡，構建企業聯手打假維權和合同維權保護機制，必要時派專人協助企業跨區、跨省維權；積極通過華東六省一市商標協作網、泛珠三角洲地區商標協作體系等渠道，建立與外省兄弟單位相互間的協查通報制度，互通情報、交接線索、協助調查取證，加大查處違法案件力度，維護我市企業及籍域外企業的合法權益。

四、創新服務舉措，優化投資發展環境

14．全面推行注冊官制度。將企業注冊登記權直接委托給注冊官，進一步簡化審批程序，縮短辦事時限。對“回歸”資本或企業投資項目，實行項目責任制、項目籌備聯絡員、無償登記服務、項目落地跟蹤等措施；開設“綠色通道”，推行即來即辦、特事特辦，采取現場辦公、預約服務等方式，全方位為企業提供便利；對需要省局辦理審批的事項,采取“直通車”方式,由責任部門確定專人負責上報辦理，讓企業快速準入，盡快投入運營。

15.全面推進“網上工商”建設。完善以網上工商審批平臺為載體的信息化、智能化服務系統，全面開展網上查詢、網上年檢、企業名稱網上預核、網上傳送申請設立相關資料預核等，方便域外企業通過互聯網便捷辦理工商相關事務。

16.深化行政指導。全面實施登記事務助導、查處違法疏導、規范經營勸導和維權興企引導等行政指導“四制”，重點行政指導域外經濟回歸發展；運用工商部門信息資源優勢，定期我市市場主體運行、行業投資情況分析及產業集聚報告等，為域外經濟回歸投資提供指南，為政府決策和行業發展、企業調整投資方向和產業結構提供參考；積極推進行業指導和項目指導，擴大域外企業受益面，以“項目+案例”模式推進行政指導工作。

17．依法行政，和諧監管。嚴格執法檢查，規范執法行為，加強執法監督，及時受理企業申請的行政復議、行政執法投訴案件，糾正違法和不當的具體行政行為，保護企業的合法權益,積極為企業提供法律服務和幫助。

五、搭建對接平臺，暢通互動交流服務渠道

篇7

［關鍵詞］

互聯網;移動互聯網;互聯網文化產業;智慧旅游;產業融合

文化產業與旅游產業都屬融合性較強的產業，二者有著天然的融合趨勢。隨著“智慧旅游”戰略以及“互聯網+”思維的提出，文化旅游產業的融合面臨了新的命題，即如何在互聯網時代實現文化旅游產業的有機融合。然而，目前為止學界尚未對這一命題給予足夠關注。互聯網背景下文化產業發展有何特點?“智慧旅游”如何區別于傳統旅游?互聯網時代文化旅游產業的融合機制如何構建?上述問題的回答對于互聯網背景下文化旅游產業融合體質增效，并在此基礎上發揮穩經濟、調結構作用具有一定意義。

一、互聯網文化產業:文化產業的新形態

在互聯網和移動互聯網日益成為人們生活方式的浪潮中，文化產業也經受沖擊，或主動或被動融入互聯網，處于從傳統文化產業向互聯網文化產業轉型的過程之中。可以說，互聯網文化產業就是文化產業發展的新形態。這主要從以下兩個方面理解。

(一)互聯網公司日漸成為文化產業的市場主體

國內三大互聯網巨頭BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)，近年通過一系列并購、風投、創投等行為搶灘文化產業。2013年百度斥資3．7億美元收購PPS視頻業務，將之與愛奇藝合并。2014年通過與中信信托、中影集團達成影視文化產業金融眾籌平臺，百度進軍影視產業。百度的手游業務開展的也如火如荼，據統計，2014年百度游戲的合作游戲品牌商超過230個，儼然成為游戲行業的翹楚。阿里巴巴2013年相繼推出手游平臺、收購蝦米音樂。2014年以62．44億港元控股文化中國，主要涉及影視制作、手機增值服務、雜志廣告等，此舉“凸顯了阿里巴巴布局文化產業的決心”［1］。時隔幾月后，阿里創投以15．3億元入股華誼兄弟。2015年3月阿里巴巴集團又以24億元購入光線傳媒9909萬股，成為公司第二大股東。騰訊以即時通訊起家成為中國最大的文化娛樂公司，業務涉及游戲、文學、動漫、影視、音樂、網絡視頻等。從2012年開始，騰訊涉足除游戲以外的泛娛樂業務，相繼騰訊動漫、騰訊文學、騰訊電影三個實體業務平臺。騰訊2014年的財報顯示，全年總營收達789億元人民幣，其中網游收入達447．56億元，占比超過50%。［2］除BAT外，樂視、網易等互聯網公司也在文化產業領域謀篇布局。可以說，互聯網公司逐漸成為文化產業的市場主體。

(二)文化產業業態逐漸互聯網化

新媒體以摧枯拉朽之勢占領了傳媒行業的主要領地，傳統媒體要么靠政府補貼度日要么向互聯網媒體轉型。多家新聞傳媒集團先后推出客戶端，如人民日報新聞客戶端、澎湃新聞客戶端等。線下實體書店經營壓力持續增加，沖擊主要來自于兩個方面:一方面是網絡銷售渠道，不僅打折力度大于實體店，而且突破實體店空間限制;另一方面是電子書，以亞馬遜kindle為代表的電子書閱讀器以便攜性、體驗感強等優勢獲得年輕讀者青睞。電影行業的互聯網化特征也十分突出，不僅在于前述互聯網巨頭涉足這一行業，更在于新型影業公司的互聯網經營職能，即在傳統電影公司制片、發行、宣傳三大功能外，還承擔了電影眾籌、大數據分析、影票網售、衍生品電商服務等職能。“對于電影生態圈而言，互聯網是一個不可或缺的宣傳平臺，更是加速電影票房變現的重要渠道”［3］。基于互聯網生產電視劇的典型例子是《紙牌屋》。美國視頻網站Netflix基于分析其網站用戶的行為習慣，將大數據分析貫穿于制作、發行、營銷等所有環節而在掀起收視狂潮，“讓全世界文化產業界都意識到大數據的力量”［4］。演藝業也在探索互聯網模式。2014年8月2日汪峰鳥巢演唱會首啟網絡直播模式。這場在樂視網直播的演唱會門票收入高達225萬元，顯示出演藝業擁抱互聯網的強大效應。文化衍生品線上銷售早已開始，并不斷推動內容生產與網絡銷售深度融合。2014年6月10日上海廣播電視臺東方衛視中心與阿里巴巴數字娛樂事業群達成戰略合作，聯手打造娛樂互動消費平臺。阿里巴巴旗下天貓平臺將設立東方衛視旗艦店。東方衛視負責節目內容生產和制作，將具有商業開發價值的產品和服務植入節目，阿里負責商品、商戶、子品牌和產品的聯合運營。［5］這將催生“即時購物”模式，即看節目的同時可以快速便捷購買節目中演員、主持人、嘉賓等所穿戴的同款物品。總之，隨著文化與科技的融合，互聯網公司逐漸成為文化產業市場主體，文化產業業態以及文化產品的互聯網屬性亦越發顯著，互聯網和文化產業的邊界逐漸模糊，傳統文化產業正向互聯網文化產業轉型。這一問題還可以從互聯網文化產業產值的視角詮釋。陳少峰教授認為，“目前數字文化產業的市場價值僅占35%－45%”，“預計到2016年底數字文化產業的市場價值會占到70%左右”［6］。

二、智慧旅游:旅游產業發展的核心戰略

2010年江蘇鎮江首提“智慧旅游”概念。概念一經問世就受到政府和業界關注。同年，鎮江被國家旅游局確定為全國智慧旅游服務中心。南京、蘇州、黃山、洛陽等全國旅游城市紛紛跟進，提出發展智慧旅游戰略。國家旅游局還將2014年確定為“智慧旅游年”。2015年1月10日，國家旅游局頒布《關于促進智慧旅游發展的指導意見》，指出智慧旅游是全面提升旅游業發展水平、促進旅游業轉型升級、提高旅游滿意度的重要抓手。與傳統旅游相比，“智慧”集中體現在如下幾個方面。

(一)旅游服務的智能化

隨著進入大眾旅游時代，散客化自由行逐漸成為旅游的主流形態。這意味著必須提供海量的個性化旅游產品和旅游服務。建立全國統一在線旅游服務平臺，以及景區門票、酒店預訂系統，方便游客啟程安排。通過交通預知系統反饋景區交通擁堵信息，并通過自動引導系統調節車流。停車場實時車位顯示方便自駕游游客。通過景觀虛擬展示技術、智能講解系統、視頻遠程瀏覽系統為游客提供及時豐富的旅游形象。建立以旅游者需求為核心的信息數據庫和資源共享平臺，通過挖掘、分析游客消費數據，旅游產品提供商優化旅游產品結構，不斷開發簡單便捷的旅游產品。如根據游客健身習慣，可在游客下次住酒店時提前提供諸如健身器材或者瑜伽墊之類的個性化服務。

(二)旅游管理的智能化

智能管理涉及景區運營管理、企業預測管理、客戶關系維護管理等方面。旅游管理部門和景區管理部門通過智能終端掌握景區即時運營數據，包括票務記錄、客源統計、各時段人流、人力資源信息、商品供應信息等。通過分析游客數據，預測旅游企業的經營策略和經營方向，制定精準的經營計劃。構建全國統一的旅游反饋平臺與投訴平臺，通過游客真實有效的旅游體驗發現問題，維護游客合法權益，提供旅游企業服務質量。

(三)旅游營銷的智能化

突破傳統的“品牌塑造、旅行社、線路廣告”旅游營銷三板斧，融入新媒體營銷理念和方式。選擇主流網絡媒體投放旅游目的地形象廣告，內容涵蓋“吃住行游娛購”旅游六要素。利用社交媒體推廣景區，比如通過導游和領隊微信朋友圈線路和景區介紹要比紙質傳單更具直觀性;通過游客微博、微信等自媒體宣傳培育潛在消費市場。通過門戶網站組織體驗之旅推廣景區，如海南與中華網合作邀請日本、英國、德國三位旅游達人體驗海南風景，收集體驗之旅的文字、照片、視頻等游記攻略，實現游客“自發傳播”。“與百度等搜索引擎公司、攜程等大型旅游在線服務商合作，利用外部數據進行數據分析挖掘，實現精準營銷。”［7］以景區為外景地拍攝有創意的微電影，或者通過影視植入方式加強線上線下互動。

(四)旅游體驗的智能化

對旅游景區而言，從導航、導游、導覽、導購，到與景區互動等方面為游客提供“吃住行游娛購”一體化的智能體驗。建立智慧旅游配套產品，如智慧酒店，通過智能熱水系統、空調系統、門禁系統、娛樂系統、入駐自助系統等提升游客科技體驗感。總之，智慧旅游的核心是“互聯網+旅游”，其價值主要體現在促進政府轉變職能、滿足游客個性化體驗需求、提升旅游相關企業經營能力，其目的是實現旅游服務、旅游管理、旅游營銷、旅游體驗的智能化。

三、互聯網背景下文化旅游產業融合機制構建

(一)強化政府頂層設計

文化旅游產業牽涉行業眾多，“不同行業的企業可能分屬不同部門管轄，商委、經委、科委等都有各自管轄的企業，有各自的利益;在這種管理體制下的企業又受到經營范圍的嚴格限制，從而使產業的融合發展變得難以協調”［8］，所以二者融合必然要求政府做好頂層設計，構建良好融合環境。首先，理順管理體制。當前文化產業歸屬文化部門管轄，旅游產業歸屬國家及地方旅游局管轄。多頭管理的體制機制成為阻礙產業有效融合的障礙之一。可以考慮通過設置權限較高的跨行業管理協調機構使原屬于不同行業和不同地區的資源能夠按照產業融合要求重組與整合。其次，加強規劃引導。各地根據實際需要制定本地區文化旅游融合規劃、年度計劃和工作方案，統籌部署，有序推進。繼續深化體制改革，轉變政府職能，減少市場干預，建立由業內行家和學界專家組成的專家顧問團，使其在起草、編制、修訂規劃，項目評審以及重大問題決策起到核心作用。

(二)發揮市場決定作用

在產業發展和融合的過程中，政府這只看不見的手只是宏觀調控和政策引導，起決定作用的是市場競爭。通過發揮市場競爭作用，激活市場主體的創新活力，完成文化旅游產業的融合。首先，培育市場主體。打造一批從事文化旅游產業的互聯網公司，在大浪淘沙的市場競爭中做強做專，樹立產業融合示范企業，提升產業融合的規模化水平。鼓勵旅游企業、文化企業、互聯網企業相互融通，為進一步跨界融合奠定基礎。鼓勵大眾創業，扶持小微企業，實現產業集聚和人才匯聚。其次，尊重企業創新。通過完善IP(知識產權)保護，尊重企業的技術創新、業態創新、管理創新、模式創新、內容創新，營造公平、開放、合理的市場環境，發揮企業在產業融合中的主體作用，使創新成為互聯網背景下文化旅游產業發展的驅動力。最后，創新投融資機制。通過專項資金補貼、貸款貼息、用地用電用水價格優惠等方式，政府加大中小跨界融合企業資金扶持力度。通過貸款、債券、擔保等方式，企業利用銀行等金融機構的杠桿作用融資。創新金融支持體系，通過風險投資、股權眾籌等新型融資方式為企業融資提供風險屏障。

(三)整合信息資源

一方面，規范標準，便于數據采集、存儲、交換。互聯網背景下的文化產業和旅游產業都會產生海量數據，如果各行業數據采集口徑不一，就會出現信息孤島和信息壁壘現象，產業融合舉步維艱。所以，必須逐步實現統一規則采集信息、統一標準存儲信息、統一規范交換信息。兩一方面，信息開放共享。首先是文化產業和旅游產業內部的信息開放，比如傳統旅游數據由旅游景區或地方旅游管理部門提供，數據宏觀且不夠精確，與互聯網企業合作則可以得到諸如消費額度、消費偏好、游玩時間長短等信息。其次，推動文化旅游行業間的數據實時共享，管理部門與企業、行業與行業建立數據開放平臺，定期和交換相關數據。只有信息共享才能有效實現產業融合，這也符合互聯網的精神。

(四)注重人力資源

不論互聯網文化產業、智慧旅游還是融合于互聯網背景下文化旅游產業，對人才的需求是極大的。甚至可以說，人才是促進或制約這些行業發展的核心要素。總體而言，互聯網文化產業人才、旅游電子人才處于稀缺狀態。不妨從以下方面循序漸進，彌補人才短板。首先，積極推進產學研用結合。以市場需求為導向，開展行業、企業與高校的合作辦學，創新教學手段，培養有創意思維和實踐動手能力的專業人才。吸引高校及科研機構參與產業發展研究，使研究與實踐同步，發揮研究前瞻指導的作用。鼓勵培養跨學科、高層次、國際化復合型人才和專業人才，提高創意成果轉化率。其次，重視人才培養。一方面，實施人才“引進來”戰略。既吸引國外創新型專業人才和復合型人才也吸引國內發達地區人才流向欠發達地區。人才范疇涵蓋技術、管理、理念等。另一方面，實施“走出去”策略，以交流、考察、進修等形式，定期選拔有潛力的從業人員到發達國家或者先進地區學習，提高從業能力。再次，實施人才共享戰略。毋庸諱言，具有互聯網思維的從事文化旅游產業的高端人才目前屬于稀缺資源。而這兩個產業由于自身融合性及發展規律決定了若干細分領域的人才需求是共通的。換言之，在高端創意人才有限的前提下嘗試搭建文化旅游產業人才共享機制。由人才共享帶來信息共享與產業創新，為文化旅游產業融合助力。

(五)建設融合載體

首先，融合的產品。如華僑城智慧旅游系統打造的集“智慧景區、文化景區、互動景區”三位一體的綜合智慧旅游服務終端，通過景區APP系列定制化開發，提供導游、游覽、信息推送、管理支持、虛擬景區、虛擬角色導游、主題文化游戲等一攬子功能服務，為景區和游客提供更便捷的游覽、更貼心的服務、更豐富的文化互動體驗。［9］其次，融合的服務。如基于對消費者數據的深入挖掘，掌握其消費信息特征，預測文化旅游企業經營策略，并優化產品結構。再如，運用互聯網技術，博物館、文化產業園施行門票預約制度、景區擁擠程度預測機制和旅游舒適度的評價機制。最后，新媒體營銷。新媒體的基因是互聯網，基于新媒體營銷讓文化旅游產業在互聯網背景下深度融合。比如與百度等搜索引擎公司、攜程等大型互聯網旅游公司、貓眼電影等大型電影票分銷平臺合作，通過整合外部數據來進行數據挖掘，實現精準營銷。

總之，互聯網背景下文化旅游產業的融合既是產業發展的必然要求，又符合促進經濟發展、調整經濟結構的國家戰略。融合是一項系統工程，需要相關部門和主體多方協調、通力合作，共同構建利于產業跨界融合的機制，其中政府、市場、信息、人才、載體是機制構建的重中之重。

作者：田志馥 于亞娟 單位：內蒙古財經大學旅游學院

［參考文獻］

［1］陳研研．進軍文化產業和數字娛樂阿里62億港元控股文化中國［N］．證券日報，2014－3－13(C2)．

［2］彭琳，葉丹，馬芳．騰訊2014年凈利242億元［N］．南方日報，2015－3－19(A16)．

［3］竇新穎．網絡營銷:讓電影票房“飛”［N］．中國知識產權報，2014－1－17(9)．

［4］蔡雅萍．《紙牌屋》熱播給我們的啟示———大數據背景下建設服務型統計的幾點思考［J］．中國統計，2014(6):40．

［5］許曉青，迪．阿里巴巴數字娛樂進軍上海熒屏［EB/OL］．新華網

［6］陳少峰．2015:文化傳媒探尋新商業模式［J］．中國經濟報告，2015，(1):81．

篇8

前言

我國的物業管理行業可以說是一個微利行業，隨著市場競爭壓力的逐漸增大，物業公司的經濟收益更是微乎其微，在這種大的市場環境之下，多數物業公司都處于慘淡經營甚至瀕臨虧損的境地。所以物業公司如果想要真正的提升企業綜合競爭實力，除了最大限度的提升物業管理費用的收繳及管理工作力度之外，更重要的就是必須加強對企業內部的成本管理工作力度。

一、物業公司的成本構成特點

物業公司與一般類型的生產經營企業在工作空間上、工作時間上、工作內容上等都更為復雜與困難，所以物業公司的成本構成等方面也具有著與一般企業非常明顯的區別。

首先，物業公司的成本構成上面有分布散的特點，物業公司是集服務、管理、經營與一體的服務性企業。而且作為服務行業，服務方面產生的成本比例尤其巨大，與居住區的治安維護、消防維護、安寧維護等等，此外在小區的房屋維修維護、公共設施的維護管理、公共場地的維護保養等也都是比例較大的成本開支。在經營成本方面，與物業公司自主經營的小區服務場所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經營點就形成了物業公司成本分布散的特點。

其次，物業公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現在物業公司的規模不斷擴大、經營的跨區域性逐漸顯著等方面。規模的不斷擴大、管理經營范圍的不斷擴大，也就形成了物業公司成本產生的覆蓋面廣的特點。

再次，物業公司由于從事了一系列的管理、服務、經營業務，在成本產生的周期時間上也遠遠長于其他一般類型企業，所以在成本管理工作上面也出現了比一般企業更長的監管路線。

最后，正是由于物業公司在成本產生及監管方面有上述種種的特點，因此也就造成了物業公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復雜性。比如同一家公司在不同地區所執行的管理標準難以統一、物業管理費用的收取情況難以統一核算、收費標準不統一、收費時間不統一、收費成本不統一以及業主的具體要求也不相統一。這些種種的不同，造成了物業公司很難尋求到一個統一的成本管理標準，所以物業公司的成本管理及控制困難這一問題一直困擾著物業公司的管理者與經營者。

二、加強物業公司成本控制的措施

物業公司的成本構成主要有人工人員成本、房屋及公共設備的維修保養成本、各種設備的能源消耗成本、公司經營運作過程中的各部門行政費用成本以及其他管理費用等。所以想要切實加強物業公司的成本控制水平，就必須從這幾個方面著實加強工作力度與規章制度建設。

（一）加強人員人工成本費用的管理

物業管理行業是一個勞動密集型的服務行業，在物業公司內部的工作人員也多于一般企業員工數量。所以人員人工成本是物業公司成本組成中的一個重要部分。而且隨著信息時代的到來，物業公司所涉及管理的小區、商業區也逐步呈現出信息化、智能化、知識化的發展趨勢，于是物業公司對高新技術人才的需求也逐日增長。一方面需要大量工作人員，另一方面又希望獲得具有較高知識文化水平的新型人才。從眼前成本來看，似乎加重多人員數量的補充能夠彌補眼前共用缺乏的問題，但是從長遠來看，還是需求年輕化的高興技術人才更能適應企業的未來發展。不過具體如何選擇，還要根據企業的具體服務經營情況而定。

除了對工作人員的知識水平要求的考慮之外，還要考慮到許多人員人工成本的現實問題。比如大量基層服務人員（保潔人員、保衛人員、日常管理人員等）的工資福利，面對大量人工費用，物業公司應該采用因地制宜的成本管理理念，科學分配人員、配置人員資源。另外還要具體分析企業各部門的具體工作任務，進行合理的人員配置與結構調整，比如對基層服務人員，由于不會涉及過多的知識與技能，則可以多選擇年紀較大、工作經驗較豐富的勞務人員，對這一部分人員不用過多要求其知識文化水平，而對于負責管理工作的部門及職務，由于需要處理來自于社區、業主以及公司的各項工作任務，所以應選擇知識文化水平較高的復合型工作人員，并根據日常工作的任務量，合理調整工作人數，最大限度提升每一個工作人員的工作效率，裁剪不必要的工作人員名額，實現管理部門的精煉高效，從而為企業成本控制作出自己的貢獻。

（二）降低物業公司規模擴張成本

物業公司由于其自身的經營服務特點，可以借助物業管理行業在市場競爭中的優勢及企業自身發展條件，實現企業在規模擴張的同時降低擴張成本，從而加強對成本的合理管理與控制。具體而言，主要考慮以下幾個方面的成本管理及控制方法。

低成本擴張首先需要重視對企業人員的合理配置，要根據物業公司當前管理項目的具體情況和具體項目而定，對于那些技術含量不高的崗位，可以施行一人兼任多個崗位的辦法，如保潔人員兼任治安巡查人員等，這樣可以有效降低崗位人數，降低企業的人員用工成本，同時因為一人兼任多個崗位，能夠利用其對所在小區的熟悉程度，提升工作效率。此外可以對部門進行有效融合和互聯，比如將內勤部門與管理服務中心進行有機融合，這樣不僅能夠方便業主在同一地點辦理不同業務，也能夠減少工作人員數量，有效提升每個工作人員的工作效率與經濟價值。

除了合理安排人員及部門之外，還可以通過加大高科技辦公技術來降低人工勞作的成本，比如在最費時間、費人力的物業管理工作當中，物業公司可根據自身的條件在小區內設置自助物業管理費用繳費終端，或者通過與銀行的聯動，增加網上繳費通道，在小區出入口，設置自動監控系統等，這樣不僅能夠為小區住戶提供更為高效優質的物業管理服務，同時也能夠有效減少無謂的人工投入，起到增效減耗的目的，很好的實現成本控制目標。

（三）合理減少各種能源消耗

能源消耗也是物業公司的重要成本支出之一，如許多物業公司存在的日常辦公材料浪費，水管泄露、漏電、漏氣等問題，這些不僅會給企業能源消耗帶來更多無謂的浪費，同時也埋下了許多安全隱患。所以必須從小處著手，加強對員工節約意識的教育與培養，在員工群體中樹立開源節流的成本控制思想，同時可通過增加智能電器的使用比例，起到有效節約能源的目的，如按照聲控燈、感應水龍頭等，不僅能夠提升社區的總體服務質量，也能夠有效降低能源消耗。此外還應該加大對公共設施及管道等的維護保養力度，防患于未然。

（四）建立配套的績效考核及約束機制

在成本控制目標的基礎之上，合理制定配套的績效考核機制及激勵約束機制有助于激發員工及管理人員自覺節約的意識，提升成本控制主動性。如針對各部門的日常工作情況，對各項成本進行預算管理，對積極完成成本控制的部門及人員給予相應獎勵，對超出成本控制目標的部門及人員，依據規章制度進行相應的懲罰與處理。在人員晉升及薪酬分配上面，也要積極的與成本控制目標的執行情況掛鉤，讓員工將企業成本控制目標的完成情況與自身經濟利益統一起來，促使部門及人員更加自覺的遵守成本管理制度，進而激發員工及管理人員的創新才智，為企業成本控制的提升與改善貢獻自己的智慧，更好的促進企業總體的成本控制目標達成。

（五）加強維修費用的成本控制

對于物業管理公司而言，各種公共設施的維修費用支出及日常的維護費用也是一筆不小的開支，其成本支出在公司成本管理工作中的地位非常重要。對維修費用、保養費用的成本管理主要有以下幾個方面的問題需要注意。首先是要尋找優質的維修企業，簽訂合理、科學的維修合同，從合同的法律效力中尋求質優價廉的實際管理效果。其次，遇到重大維修項目的時候，可以采取招投標的方式選擇最佳維修企業，從而實現質量與成本的雙贏。再次是要加強日常維護工作，避免大動干戈的全面修理。

參考文獻：

篇9

偏安于江蘇一隅的邗建集團就是一家位于建筑工程行列二線的慢跑者。當房地產、基礎建設、工程裝備等行業紛紛“過冬”之時，邗建集團卻逆生長的喊出“我們沒有制定專門的過冬策略”。

“穩健是我們公司壓倒一切的關鍵詞，我們不求每年有多高的增長率。”身為CFO的楊德穩表示，相比很多公司的“激進”，邗建一直以穩建著稱。“由于在經濟環境向好時，公司并未一味的突飛猛進，因此在環境向下時，依靠原本扎實的發展、較好的品質和不錯的口碑，公司的發展并未受到影響。” 與業界大佬相比，邗建集團作為二線企業在市場上的聲音偏小，但卻是不折不扣的地方“龍頭”。其成立于1997年，年施工能力為400萬平方米，2011年集團年產值達80.1億元。

“慢節奏”前行

邗建集團的業務包括施工總承包、專業分包、勞務分包與配套服務三大業務層次，經營范圍覆蓋土建、安裝、鋼構、裝潢、房地產、道路、市政、園林、旅游、外經、建材生產與銷售等眾多領域。對于公司的發展擴張，在楊德穩看來，財務穩健無疑是第一位的。“這些年我們并沒有太多開拓房地產市場，很多時候是因為我們施工做的挺好，政府或者當地的開發商很滿意，就會有其他的項目主動找到我們做。”

為了保證發展的穩定，邗建集團一般選擇與全國知名的房地產商合作。楊德穩表示，“我們的業務構成中，土建要占到70%左右，我們的合作方大部分是全國知名的一些開發商，我們寧可利潤薄一些，也會盡量少的墊資，這樣就有效地減少了工程風險。”

楊德穩坦誠的表示，“建筑業的全國平均利潤率只有2%，江蘇省建筑業平均利潤率可能還不到2%，但是我們依然不會因為利潤率低就激進和冒險。”

當然，在一些有保障的項目上邗建集團還是會進行一些調整。“部分業務的客戶是行政事業單位，比如公園、游泳館、劇院、學校等，這種項目我們墊資就會比較多，但利潤也會高一些。”據其介紹，目前集團效益來源主要是項目利潤，包括BT（建設—移交Build-Transfer）項目和對外投資。

BT模式在邗建集團主要應用在江蘇省內的項目。宿遷學院工程是邗建集團2002~2007年第一次成功做成的BT模式，總投資5億元，在交付對方使用的同時，邗建的BT模式也在宿遷市場引起了強烈反響，大型政府商務中心、文化藝術中心工程隨之花落邗建集團，使公司在宿遷基地的相關產業子公司也得到共同發展。

1995年邗建以勞務分包的形式進入以色列建筑市場，當時僅僅有幾十名勞務工人。盡管如此，但這是邗建集團向“外”擴張的一個轉折點。隨后的1998年，邗建集團接連進入南非、新加坡市場，并向國家相關部門申請獲得了對外承包工程權、勞務派遣權、援外工程權，全面打開了海外市場，如今已達到總包、分包、勞務全面實施的新局面，卡塔爾海濱的渡假中心、沙特國防大學、塞拉利昴的港口、阿爾及利亞的安居房等等都有邗建的身影。

楊德穩強調，無論是BT項目還是海外市場，都是在穩健戰略下統一步伐。

而邗建集團之所以能夠在當前波蕩的經濟形勢之下泰然自若，與良好的內控管理也密不可分。“在內控方面首先我們對管理層的考核比較嚴格，設備、物料的管理有著嚴格的流程制度：比如如果某一個材料需要支出，那么這個材料需要有協議，有發票，要有入庫單，需要電子和紙質文檔共同配合，才能從財務這邊完成一個材料款項的劃撥。每個項目都會分為人工和原材料兩部分進行預算風險控制。此外有些業務我們也會分包出去，這種分包出去的業務只需要加強合同履約管理就可以了。有了這幾個方面，對于我們這樣一個建筑施工企業來說，業務端的風險就比較容易控制了。”楊德穩說，相比業務風險公司反而更關注安全防范。

對于“上市”這個熱門話題，邗建集團也十分謹慎。楊德穩說，“建筑施工企業上市的本來就比較少，因為有大量市政工程的墊資，我們的資金用途等不太符合上市規則。不過就我們的資本結構來看，我們也相當于上市公司，公司出資人達到179個自然人，由于我們的穩健增長，所以我們在分紅等方面可以保證出資人的權益。我們也會對企業的中高層進行股權激勵制度，在建筑類企業，這算是比較先進的。”

點、面平衡的大財務

邗建集團之前是一家國企。在改制過程中，楊德穩組織人員歷時半年多時間對集團的30多家分子公司進行全面的清產核資工作，起草制定了集團和多個子公司的深化改革股權流轉方案。到2004年基本鏟除了老體制下的很多財務管理障礙，公司產權逐漸明晰，資本結構也比較合理。

楊德穩坦言做CFO并不輕松，尤其是邗建集團還是由原來的國企改制過來的，其難度更是可想而知。“建筑企業的財務管理相對其他行業是比較落后的，現在全國的建筑企業也沒有一個統一規范的財務管理模式，都只能靠自己摸索。”

后來伴隨相關多元化的戰略，集團開始對整個集團產業結構進行戰略設計。按照社會協作和專業化分工的要求，對安裝裝潢等業務雷同而資源分散的狀況進行了整合。通過一系列的整合和裂變，公司突破了房屋建造單一模式，逐力打通了建筑產業鏈，從投資、開發、設計、施工、銷售一直延伸到物業管理，經營范圍現覆蓋土建、安裝、裝飾、房地產等幾十個領域。現在集團多元產業的利潤已占集團總利潤的40%。

多元結構無疑加大了管理上的難度。為了實施更加有效的管理，楊德穩提出了大集團、大財務的理念，強調財務管理制度的制定必須從本企業實際情況出發，主張在集團內部實行“集中管理、統一核算”的財務管理體制，大的財務活動在集團的統一安排、全程監督下進行，充分利用集團可控的資源，創造最大的利益；財務管理的具體操作原則，全集團范圍內統一；會計核算具體業務由集團財務部統一領導，由母子公司獨立完成。

楊德穩介紹，“集團下面30多個分子公司，我們主要通過集團的審計部進行‘目標考核’來對下屬單位進行管理。考核的指標包括質量安全、盈利能力、綠色工程等等各種指標，比較嚴格，對于沒有完成指標的分公司，我們對分公司的領導進行年薪控制。如果連續兩年虧本，我們就會撤換分公司負責人。集團考核管理的原則是，保證在各個‘點’和‘面’上基本平衡，員工收入每年穩中有增。”

就在楊德穩推動集團實施將企業經濟效益和個人收入緊密掛鉤的第一年，便收到了良好的效果，2005年集團利潤總額比上年上漲800多萬元。“獎優罰劣，充分調動了經營管理者的積極性，將個人的點融入了大財務管理的思維之中。

楊德穩提倡的這種大財務的理念在多年的實踐過程中總結出了很多經驗，并且重新梳理了企業的幾乎所有財務管理條例，這些條例也逐漸的成為江蘇省其他建筑類企業學習的典范，其中包括《江蘇邗建集團財務管理辦法》、《江蘇邗建集團有限公司會計委派制實施辦法》等等。

智能化的資金管理

建筑企業具有高負債、高成本的特點，在經營過程中現金流量非常大，且對資金調度和收支平衡有很高的要求。在一定程度上，現金管理成為決定勝負的重要因素，這也成為楊德穩工作中的重中之重。

集團改制后在楊德穩的主持下很快解決了實際工作中復雜的會計問題，通過他的摸索和主導，邗建集團創造出一套適合自身發展的資金管理體系和會計核算體系等。“只要集團公司所屬各企業合計沉淀有大量資金，有提高整個集團資金使用效率的愿望，資金集中管理便是一個效益巨大的選擇。”楊德穩不無自豪的表示，在江蘇省的建筑業里面，做資金集中管理，江蘇邗建集團算是第一家。“我們的模式是：分子公司通過網上來向總公司申請資金，總公司再通過網上對分子公司進行資金劃撥，分子公司的財務主管都是由集團委派管理。這樣的管理很大程度地提高了效率，我們針對我們自己的資金管理特點，引進并完善了自己的財務管理軟件，建立了資金結算中心，簡單來說就相當于我們把‘銀行搬回家’節省了很多人力，效率也提高很多。”

在實現資金智能管理之前，成員企業間的資金結算需要通過外部銀行進行，不僅資金到賬需要一定的時間，同時還要支付一定的手續費。資金在企業集團外流轉，產生大量在途資金，資金劃轉效率低。“分散在各個企業的存款余額，從單個賬戶看一般都不會很大，但從集團層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金。而且單個成員企業的償債能力不會大于整個企業集團的償債能力，償債能力強的成員企業其面臨的發展機遇可能不是處于最佳時期，而一些新起步的成員企業面臨著極好的發展機遇，但資產負債比例可能會很高，償債能力比較弱。采用每個成員企業單打獨斗的方式籌資難以達到較好的籌資效果。”

從2000年到2004年，楊德穩開始逐步推廣集團使用財務軟件及辦公自動化軟件，同時積極利用網上銀行實行集團的資金集中管理。2005年在比較了幾家資金管理軟件和通過與同行的交流之后，邗建集團認為拜特科技的資金管理系統設計得更適合建筑行業，并于2006年10月正式上線拜特資金管理系統。

“我們對這套系統的要求在于，能夠同時體現集團操控模式和本部操控模式；適合我們一切業務都是基于項目管理的特點；資金調度是核心，確保資金平衡。”楊德穩介紹，經過幾年的運行現在已經大大提高了核算效率和資金周轉速度，使得集團經營活動現金流量年年增長，不僅優化和規范了業務流程，同時還實現了成本業務、資金結算、財務核算系統等多個系統的業務集成，還進一步提高了資金集中程度，實現了財務中長期預測，短期資金預測。最關鍵的是，最終實現了同一界面智能資金調度管理的目標。

楊德穩解釋，“所謂智能資金調度舉個簡單的例子，比如集團公司內部每天對各個分公司的資金量有一個量的限制，如果用不到這么多資金，那么余額就會自動劃回總部。再比如發工資的時候，我們的系統也可以做到通過銀行自動的批量發工資，這樣節省了很多時間。”

全能財務

雖然穩健但并不保守，自2003年開始邗建集團開始借助資本經營的杠桿，積極改進經濟增長的方式，在發展壯大公司的同時，也逐漸完善建筑產業鏈。近幾年集團公司共并購七家企業，在低成本擴張和資本的增值上進行了有益的探索。通過并購，集團業務已延伸到鋼結構制作、汽車配件、新型建材、項目代建、招標等領域。

通過收購股權，邗建集團在宿遷、西安、安康、西寧等地獲取開發土地405畝，完成房地產開發56萬平方米，并與江蘇省工程勘測設計院、江蘇華揚太陽能集團等眾多知名企業、科研院所達成了戰略合作，拓展了業務領域。資本經營也使得集團的年新增規模進一步突破，新增回報近千萬元。

作為CFO，楊德穩也參與到企業對外投資等事項的決策之中。他從專業的角度提交了《收購江蘇省邗江威承交通機械公司股權可行性報告》、《關于投資、建設宿遷學院二期工程可行性研究的報告》，并參與簽訂了《江蘇邗建集團有限公司與威承交機廠合作協議》、《宿遷學院引資協議書》、《宿遷學院工程建設協議書》，為企業的投資安全提供了重要的參考意見。楊德穩還積極改變被合并企業的面貌，控股投資的邗江威承交通機械公司在并購一年之內就實現了扭虧為盈；投資近3億元人民幣總承包施工的宿遷學院二期工程經濟效益也不容小覷。

為了全面支持對外投資，楊德穩全力拓展融資渠道，采取“股、聯、合、并、轉、換”等多種形式，努力突破資金的瓶頸。

楊德穩自嘲自己完全是從基層成長起來的CFO。即使是現在已經是CFO了，但楊德穩還一直堅持參加高等院校組織的財務主管崗位培訓班、外商投資企業財會培訓班、稅務籌劃學習班等。在他看來，財務行業的艱苦之處就是必須不停地在學習，包括CFO在內。“尤其是國內建筑業財務管理整體水平不高，也不夠規范，國內并沒有太多現成的經驗可以借鑒，只能靠自己的刻苦學習來提高。”

篇10

國有企業在新的經濟發展形勢下經歷了又一次重要變革，使得傳統的企業組織結構模式已經不太適應企業的發展。在新的時展背景下，國有企業迫切需要建立一種新的組織形式，以適應高速經濟發展的需求。同時，在企業的人力資源管理工作中，薪酬管理是其工作的核心內容，關系到企業經營的合理化和科學化，也關系到企業員工和企業發展的前途。因此，在知識經濟時代，國有企業也需要制定一套合理的薪酬體系，并以此來增強企業和員工發展的向心力，增強企業發展的市場競爭力。

一、層級結構

傳統層級結構的組織形式，源于經典管理理論中的“管理幅度”理論：管理者能有效管理的下屬有限，越高層有效管理的下屬越少。傳統管理理論大多是圍繞層級結構的組織特點提出的，如“經營管理理論之父”法約爾提出的“管理十四條原則”就是如此。層級結構的組織形式，在相對穩定的市場環境中，是效率較高的一種組織形式。但在目前遇到了二方面的強大挑戰，一是企業組織規模越來越龐大，產生了一大批被稱為“恐龍”的超級跨國公司，企業管理層次已經多得難以有效運作；二是外部環境快速變化，美國英特爾公司董事長葛洛夫有一句經典的話來概括這種變化：“現代社會，唯一不變的就是變化”。葛洛夫為此提出了“十倍速變化理論”。外部環境的快速變化要求企業快速應變，具備極強的適應性。而管理層次眾多的層級結構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。

二、扁平化

解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題，最有效的辦法就是扁平化。當企業規模擴大時，傳統的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是加大管理幅度。當管理層次減少而管理幅度加大時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構與集權管理體制相適應，而在分權的管理體制下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加后指數化增長的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。

三、國有企業現狀

相對于國有大中型企業來講，由于歷史沉淀形成的種種原因，企業組織結構較為繁雜，從上到下包括集團內部的決策層和執行層、職能部門的管理層和執行層，還有各子、分公司、包括專業化公司的管理層和執行層多達五、六層之多，并且企業歷史遺留問題多、包袱重、負擔大，形不成真正純經營型生產機構，這樣一種垂直分工、等級分明的金字塔式的臃腫結構，勢必造成企業大規模生產和管理低效率之間的矛盾，具體表現在信息傳遞的耗散扭曲，上下溝通困難，管理效率低下，管理成本增加等方面。同時人工成本逐年增加，機械化、設備大型化、自動化、智能化的普及也要求企業精簡結構，在這樣的歷史背景和隱患下，企業要想進行深層次的改革，就必須精減中間管理機構，分流中層管理人員，最終形成決策、管理、執行三層結構制，從而增加管理跨度，減少機構管理層次，實現企業經營效益和利潤的最大化，這也正是各國有大中型企業為什么積極推行、實踐扁平化管理改革的真正原因。正如鐵道部撤消鐵路分局，實行鐵路局直接管理各下屬基層單位一樣，形成了（鐵道部）決策、（鐵路局）管理、（基層單位）執行三層結構制。目的就是要實行扁平化管理，實現企業經營效益、利潤的最大化。

四、扁平化管理設計

戰略定位是扁平化管理的前提。扁平化從戰略層面上講，就是企業“選擇”與“集中”的過程，即選擇適合的經營范圍，然后集中力量“做強做大”。目前，在國資委管理下的央企普遍存在經營范圍分散、管理層次過多的問題。那么，對于央企而言，“選擇什么”和“集中什么”的問題就是目前必須要清晰和明確的問題。央企當前的戰略定位基本上是“三位一體”或是“四位一體”，并且在經營領域“趨同”的特征十分明顯。從簡單邏輯上講，這是沒有錯誤的，一些領域的高成長性決定了企業進入的選擇性。但是，戰略定位過程中要考慮的一個重要因素就是“企業資源”，如果沒有“企業資源”做實體保證，企業的戰略定位也只能是“無源之水”“無本之木”“無米之炊”。所以，企業在戰略定位的確立上關鍵是要對選擇什么、剝離什么作出正確的、有效的判斷，據此，對企業的業務進行明確分類并進行一定的重組、剝離，使扁平化工作有序、有效進行。組織優化是扁平化管理的保證。扁平化從組織層面上講，就是企業組織變革和內部權責的配置過程。企業扁平化的組織結構是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結構復雜的企業組織形式中，通過未來凝縮時間與空間，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效。而在推行扁平化管理改革過程中，要防止出現管理職能虛置的問題，在組織優化過程中注意落實好和執行好扁平化原則（適當性、效益性、安全性）。同時，企業的最高決策層也可能在無意中犯將扁平化管理等同于企業高度集權管理的錯誤。這樣的結果看似企業管理層次大大減少，但其造成的直接后果卻是企業面對管理幅度的劇增，并不能為其子、分公司和專業化公司的經營管理提供更好的服務。所以，分析國有大中型企業組織優化的過程，要根據企業管理流程決定組織機構，盡可能地避免虛設、重復現象。

五、國有企業現行薪酬制度存在的問題

（一）一線職工收入普遍過低

由于大部分國有企業特別是國有傳統行業企業，機械化、自動化、智能化不足，定員定崗時人員較多，二線三線員工比例又偏高，導致單人產值低下，隨著人工成本升高，國有企業負擔進一步加大，在和民營企業的競爭中處于劣勢，職工收入偏低，反過來又影響其工作效率。

（二）職工收入分配過于平均

在國有企業內部分配結構中，薪酬分配存在著平均主義的舊習。在同一生產類型或同一工種內，員工工作的價值是統一的，相對市場，職位薪酬水平“低端不低，高端不高”，薪酬曲線畸形，這造成企業員工工作的積極性和主動性不夠，工作效率不高等問題。此外，在國有企業的發展中，技術型和知識型員工的薪酬制度尚未發展完善，在員工的整體薪酬中只占了較少部分，無法調動職工的積極性。

（三）職工薪酬制度僵化

在國有企業中，薪酬制度與企業戰略不統一，職工的行為就不可能符合有效實施企業戰略的要求，對企業的長期發展也將產生不利影響。目前很多國企薪酬制度僵化，薪酬策略沒有服務于企業戰略，為實現企業的長期、可持續發展，企業必須打破僵化的薪酬制度，使薪酬策略與企業的發展戰略、人力資源戰略相配套，從而實現薪酬制度的市場化。

（四）扁平化組織實施后職工上升空間縮小

國有企業實施扁平化組織管理模式后，將多個級別層次壓縮到一層，使得基層職工的上升空間被壓縮，其薪酬待遇和相應的激勵機制也缺少上漲空間，這必然會打擊職工的工作積極性，對職工的長期發展極為不利。

六、寬帶薪酬體系在國有企業中的實施方案

（一）寬帶薪酬的特征

現階段，為調整國有企業的薪酬管理體系，各企業逐漸采用一種新型的薪酬結構設計方式——寬帶薪酬。寬帶薪酬，顧名思義，就是對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍，其設計方案旨在調整傳統上的等級層次分明的垂直薪酬體系，在尊重企業發展的長期規劃的前提下，將員工的工作能力作為薪酬設計的重點，寬帶薪酬消減了職位的級別數，設置了少量級別，同時又將每一級對應的薪酬浮動范圍拉大，也就是說，在同一級的員工里，只要員工踏實肯干，工作業績突出，其就有可能獲得比同一級的員工更高的薪酬。因此，寬帶薪酬管理形式淡化了國有企業的平均主義，為企業員工帶來了巨大的發展機遇，同時也為企業的發展帶來了巨大的發展活力。

（二）國有企業寬帶薪酬設計流程

1.確定寬帶的數量

國有企業在進行薪酬設計時，首先要明確企業中的職位等級，并按照企業工種、水平等不同建立靈活的工資帶，這些工資帶之間也應根據員工的技能、能力和勞動力市場稀缺性高低的不同設立工資的分界點。

2.建立多樣性的薪酬結構

一般而言，國有企業的發展規模都比較大，其中崗位的工作性質和工作方式也有所不同，因此，企業應根據其發展的實際情況制定多樣化的薪酬結構和激勵機制，以補充寬帶薪酬在運行中的不足，從而促進各個工作層次的員工全面發展。

3.確定寬帶內的薪酬浮動范圍

國有企業在實行薪酬管理中，還應根據企業員工發展的實際情況劃定一個工資帶可浮動范圍，保證優秀的員工在辛勤工作之后能夠獲得相應的報酬。同時，具體到企業的各個部門，還應對其進行市場定位，根據市場薪酬情況制定薪酬等級。

4.做好任職資格及工資評級工作

寬帶薪酬是目前適應現代企業結構發展的有效管理形式的一種，但是在其實施過程中必然會消耗大量的人力和物力，特別是對于人力資源管理部門來說，實施寬帶薪酬無疑增加了其工作負擔。因此，在對寬帶薪酬進行設計時，還須構建相應的任職資格體系，明確國有企業員工薪資評判標準和員工等級評判標準，從而進一步縮減人力部門的工作量，提高薪酬管理的工作效率。

七、扁平化需要薪酬機制改革

扁平化管理改革是一個系統工程，需要全面統籌、適當而穩步推進。企業縮減法人層級、壓縮職能機構和分流、安置富余人員只是扁平化管理的開始，因為管理層級減少，需要高素質管理者，因此它要留住或引進一批高素質人才隊伍，這樣企業的另一核心薪酬機制改革就要同步跟上，才能留住人才，引進人才。扁平化管理改革既要目標明確又要考慮現實制約因素。企業引進先進的管理模式是為了提升企業生產效率，提高企業盈利能力，保障國有資產保值增值、推進企業長期可持續發展的需要，但在改革進程中難免會遇到來自現實因素的制約：來自干部職工傳統觀念、傳統文化的阻力；來自既有利益格局的沖突；來自待、下崗職工的安置與人員分流的困難等。因此，特別是相對于國有大中型企業來說，要穩妥、有序、堅定地走一條由到核心，由結構到功能的循序漸進的路線，確保改革目標的實現。

八、結語

現階段隨著混合所有制的推行也要求管理方式的變革，組織機構的精簡和優化，薪酬機制市場化，“互聯網+”也顛覆了許多傳統行業的組織、生產和銷售模式，在此背景下，國有企業必須順勢而變，組織結構扁平化，并調整自身的薪酬管理體系，采用寬帶薪酬管理，搞好企業人才隊伍建設，提高企業的管理水平，促進國有企業的發展活力。

參考文獻：

[1]陸金波.組織結構扁平化與薪酬設計動力系統研究[D].北京:華北電力大學,2005.

[2]熊勇清.寬帶薪酬:支持扁平化組織結構的管理模式[J].天津市職工現代企業管理學院學報,2003(4).