采購管理過程模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇采購管理過程，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels

WU Fengping, LU Qihuai

( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )

Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.

Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM

項目采購管理是船舶建造工程項目管理的非常重要的一項工作，與工程項目建設全過程有著密切聯系，是工程項目建設的物質基礎。特別是海洋平臺工作船之錨作拖輪（AHTS）中涉及的設備材料種類繁多，技術復雜，并且要求標準很高，采購工作量特別大。同時項目對質量、進度和成本都有著嚴格要求，工作過程中有很多不可預見的風險。

采購進度管理作為其中非常重要的一項，直接影響著船舶建造的進度以及建造成本。不僅如此，采購進度管理也集中反映了船企內部管理能力、市場創新能力和主要供應商的合作能力。在現代造船工程中，在有限的造船建造期限內，為確保船企投資項目的安全、進度、質量及交船后的使用效果，實現既定的戰略目標，就需要有先進的項目采購管理。筆者根據以往在船舶建造總承包項目中的體會，結合當前的項目管理理念，對所工作的公司目前建造中的錨作拖輪項目的采購管理進行分析策劃，以確保采購進度管理的全過程都在受控狀態，實現采購目標。

1 采購進度管理的內涵

項目進度管理（Project Schedule Management），也稱項目時間管理或項目工期管理，是項目管理的一個重要方面，它與項目成本管理、質量管理和范圍管理等協調作用，相輔相成合力確保能夠準時合理安排資源供應，節約工程成本，如期高質量的完成項目目標。

項目采購進度管理是項目管理中的一個關鍵職能，對于項目進展控制至關重要，它是建立在項目范圍確定的基礎上，通過確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關系進行分析，在滿足項目時間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的時間進行估計，并在項目的時間期限內合理地安排和控制所有工作的開始和結束時間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態的一系列管理活動和過程。

2 項目總體進度計劃安排

進度控制計劃是項目采購管理中的一個重要控制因素，如果沒有有力的進度控制計劃，就會給船舶建造的實施造成極大的阻礙，影響項目的總體進度計劃實施。因此，必需對采購管理全過程的進度進行分析、控制并隨時調整，保證項目所需的設備及物資及時到達現場，配合施工建造計劃。

在采購工作開始的初期，首先要根據造船合同進度的要求，結合項目總體進度計劃，分析項目的進度計劃，找到關鍵線路，明確重要的采購里程碑，才能制定出合理的、符合項目建造要求的項目采購進度計劃。該項目的采購里程碑如表1所示。

生產節點是：材料進廠、開料、船體合攏、下水、交船。

筆者基于所在公司的項目采購管理現狀，擬將項目網絡圖法、關鍵路線法、掙值法等項目管理方法運用在錨作拖輪建造項目的采購管理中，通過這些方法探究分析各關鍵環節的影響因素，并提出具體控制措施，確保采購管理全過程受控，完成采購工作目標。

項目網絡圖法是一種能夠顯示活動順序的技術，項目網絡圖是以項目活動之間的邏輯關系為順序的圖形顯示。本文將用這種方法來編制和優化項目計劃。

關鍵路徑法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析得到關鍵工作，以保證實施過程中能重點關照，保證項目的按期完成。本文采用這種方法有兩個目的，一是用來確定檢查點，二是為控制階段在關鍵路徑上使用掙值法打基礎。

掙值法是項目計劃進度控制的一種績效衡量方法。本文將采用這種方法監控項目進度以及關鍵路徑上的項目進度，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應的信息，以便他們能夠對項目進度和成本的發展趨勢做出科學的預測與判斷，并提出相應的對策。

3 項目總體進度計劃、關鍵路線和采購進度計劃分析

3.1 項目進度計劃的優化

好的計劃是項目得以順利實施的有力保證，所以需要對進度計劃進行優化。

網絡計劃的優化就是追求在進度、時間及資源安排上的綜合配套和優化。

進度優化的第一步工作是找出關鍵路徑。第二步是針對關鍵路徑上的工作進行優化。如圖1所示是一個初始的項目網絡圖，圖中帶雙箭線的路徑即是關鍵路徑。

優化進度計劃即是調整項目進度計劃，根據需要選用時間優化、資源優化和費用優化的方法，使項目計劃的時間、資源、費用達到項目范圍說明書限定的內容。

網絡計劃的時間優化就是在人力、物力、財力等資源不受限制的情況下，尋求完成一項工程或一項任務所需最短的周期。

網絡計劃的資源優化是在資源限制的情況下，調整資源要求的“高峰”和“低谷”之間的不平衡。分為“工期固定的資源均衡”和“有限資源的合理分配”兩種情況。

網絡計劃的費用優化是指用調整工期的方法來調整直接費用與間接費用的比重，以使兩者之和即總費用最少的最優工期的方法。

根據以上方法的特點，本文選擇了資源優化和時間優化相結合的方案，即：對關鍵路徑上的工作要分配多一些項目資源，以縮短其工作時間，對非關鍵路徑上的工作可以適當延長其工作時間，將資源調配到關鍵路徑上。從而達到資源和時間安排都最經濟。例如，在圖1中，可以將工作任務D重新分配與工作任務A不沖突的項目資源，將工作任務D和A調整成平行工作，縮短關鍵路徑上的工作時間，生成新的項目網絡圖如圖2所示。

根據優化后的項目網絡圖，可以得到新的項目工期。據此可以判斷該項目計劃是否符合項目計劃書的要求。根據該網絡圖中的項目工作任務間的緊前緊后關系，可以利用Project軟件生成項目計劃。從而得出項目的開始日歷時間和結束日歷時間，以及各項工作任務的開始和結束日歷時間。

3.2 關鍵路線分析

以關鍵路線CPM為代表的網絡圖彌補了甘特圖不能表達工序間關系這方面的不足，可以用來對項目進行過程中的進度和資源管理問題進行分析。通過網絡圖可獲得許多有價值的信息，正是由于網絡圖包含了豐富的信息，項目管理中一般采用網絡圖來編制詳細項目計劃并作為執行階段的分析和控制工具。CPM與PERT的最大區別在于前者采用最可能估計值表示工序工期，而后者采用三點估計值來表示工序工期。在CPM/PERT的基礎上又產生了許多適用于不同特點的網絡計劃形式，表2概括了近50年來網絡計劃技術的發展情況。

通過對項目里程碑和目標進行分析，根據該項目特點，結合以前項目執行的經驗，以及對設計周期、長周期設備（長周期設備定義為從采購訂單開始，至設備出廠，交貨時間大于8個月的設備）和供貨周期以及施工安裝周期的研究，確定三條項目關鍵路線。

關鍵路線一：開工前準備關鍵物資基礎船舶建造開工。

分析：在船舶開工前的關鍵工作中，需要的船體結構材料、焊接材料、大型鑄鍛件等材料到現場，部分設備完成訂單。并且需清理部分周期長的國外設備目錄，安排訂貨。

關鍵路線二：上船臺所需物資準備關鍵物資基礎船舶上船臺。

分析：在船舶上船臺前，采購的里程碑是閥件、濾器、一次二次電力設備以及重要的設備的訂貨及到位。

關鍵路線三：船舶下水前物資準備關鍵物資基礎船舶下水。

分析：在船舶下水前，機艙內推進系統等設備需安裝完畢，里程碑是主機推進系統的到貨。

1）關鍵路徑的監控方案

我們只有定期對關鍵路徑進行檢查，關注關鍵路徑的動態變化，才可以避免失去對關鍵路徑的控制，是預防非關鍵路徑轉化成關鍵路徑而渾然不覺的好辦法。動態監控關鍵路徑，可以使項目管理者及時發現關鍵路徑的變化，保持項目管理的有效持續運行。

重新評價確定關鍵路徑的方法與項目計劃階段評價關鍵路徑的方法相同，但是輸入的信息有差異。重新評價某一階段的關鍵路徑時，要將已經完成的工作任務的實際耗用時間當做計劃耗用時間，未完成和未開始的工作任務仍舊使用計劃耗用時間。然后用正推和逆推的方法計算出總時差，總時差最小的路徑即為新的現階段的關鍵路徑。

2）關鍵路徑轉移后的進度控制方案

當確定關鍵路徑發生變化后，下一階段在關鍵路徑上的掙值法分析只需對新的關鍵路徑和項目整體進行掙值法分析即可。計算和判斷等分析方法同上所述。需要注意的是，新的關鍵路徑確定后，不能只滿足于將關注的目光從舊關鍵路徑轉移到新關鍵路徑上來，項目關鍵路徑發生變化，一般都有深層次的原因。

GSHI項目采購小組還將召開項目會議，詳細討論關鍵路徑轉移的原因，制定對策，抓住問題的實質，真正解決問題。其次，會議還應討論關鍵路徑轉移對項目進度的影響程度，判定新關鍵路徑的出現是否會影響整體項目進度，是否需要遞交延期申請，并作出相應變更。

4 掙值法結合采購工作主線進度分析策劃

4.1 采購進度時間安排

所有的采購進度計劃必須圍繞這項目關鍵路線圖來策劃，根據前面的分析，確定采購主線進度控制如下：

1）滿足開工需要的材料：船體結構材料、焊接材料、大型鑄件和鍛件、油漆、管系附件訂貨時間：2009年5月30日；到現場時間：2009年6月15日；

2）長周期采購的進口設備訂貨：2009年6月30日；

3）滿足上船臺需要材料：閥件、濾器、電氣設備訂貨時間：2010年11月15日；

4）滿下水前需要材料到貨：主機等推進設備到貨時間不能遲于2010年5月30日。

采購必須圍繞上述三條項目主線上的設備采購為工作重心，采購進度必須在控制點完成，而本項目中總共有約80多項的設備為國外采購，訂貨周期大多超過半個月，因此，確定采購需在2009年6月30日前完成訂貨，才能保證項目如期交付。大型設備對船體機構及全船性能有較大影響，需提前鎖定優質的制造商，進口簽訂項目采購意向書，這樣才能保障關鍵路線上的設備交貨周期。

4.2 掙值法對項目的綜合考量

掙值法給出了對項目成本和進度進行綜合測量和分析的方法，是考察項目執行績效、對項目執行過程進行跟蹤控制的有力工具。

掙值法為反映項目目前所處的位置，需要對項目的三個方面進行考察：應該做那些、已經做了哪些和已經投入了多少成本。衡量這三個方面需要借助三個

基本的數據指標：

作業進度預算費用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作所需要的預算費用。在計算BCWS時，假定活動費用支出是均勻的，則有：

BCWS=計劃完成項目工序工作量×單位工作量預算定額

作業完工實際費用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即項目實施過程中某階段實際完成的工作所消耗的實際費用。作業完工預算費用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即項目實施過程中某階段按實際完成工作及按預算定額計算出來的費用，即掙得值（Earned Value）。

BCWP=已完成項目工序工作量×單位工作量預算定額

有了上述三個基本數據，即可對項目的進度、成本、績效等執行情況進行分析，并且可以此為基礎對項目的將來執行狀況進行預測。

進度偏差（Schedule Variance，SV）是指檢查期間BCWP對BCWS偏離程度的一種測量。當SV為正表示項目實際進度比計劃提前；當SV為負則表示實際進展落后于計劃。

SV=BCWP-BCWS

費用偏差（Cost Variance，CV）是對BCWP與ACWP之間偏差的一種測量。當CV為正值時表示項目實際支出低于預算值，即項目費用有節余；當CV為負值時表示項目的實際費用支出超過預算值，即項目超支了。

CV=BCWP-ACWP

為了反應偏差的程度，也常采用相對進度偏差和相對費用偏差，如下式所示：

在此基礎上，可通過計算兩個指標：進度績效指標（Schedule Performed Index, SPI）和費用績效指標（Cost Performed Index,CPI）來對項目的成本和進度進行直接的績效度量。

如果SPI1，說明項目實際進度比計劃提前。

如果CPI1，說明項目實際費用節支。

掙值法用來監控項目的執行情況，當項目執行朝著不利的方向發展時，根據項目當前檢查時點的態勢，預測項目終了時的成本和進度，對項目的管理和決策無疑很重要。下面給出基于當前情況，預測項目完工時的成本EAC（Estimateat Completion）和進度ETTC（Estimated Time to Completion）的計算公式：

其中，BAC（Budget at Completion）為項目的總預算，ATE（Actual Time Elapsed）為項目目前實際已花費時間，OD（Original Duration）為項目最初估算工期。這里介紹了用掙值法分析時所采用的部分基本公式，此外還有一些輔助和附加公式。

根據以上分析，下面給出應用掙值法的一般步驟：

① 根據費用基線確定檢查點上的BCWS；

② 記錄到檢查點為止項目費用使（下轉第頁）

（上接第頁）用的實際情況，確定ACWP；

③ 度量到檢查點為止項目任務完成情況，確定BCWP；

④ 計算CV和SV（或者CPI和SPI），判斷項目執行情況；

⑤ 如果偏差超出允許范圍，則找出原因并提出修正措施。

5 結束語

本章針對項目采購管理的目標，將項目網絡圖、關鍵路徑法、掙值法三種方法結合起來，制訂了錨作拖輪項目進度管理方案；根據關鍵路徑來突出項目采購的主線，使項目采購進度計劃更加合理。在研究項目進度和采購進度方面，用掙得值分析法來監控進度計劃的動態變化，得出項目總體進度情況。在項目采購進度管理的過程中，分析了各個階段采購進度的控制措施和三方進度的協調。

參考文獻

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篇2

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.088

[中圖分類號]F274;F426.61 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-0-02

1 電力企業采購知識管理的研究現狀分析

電力公司作為典型的知識型管理企業，其在采購過程中積累的各種文檔、經驗，是一筆寶貴的財富。本文在對典型企業知識管理成功經驗進行研究的基礎上，結合電力企業采購業務實際，對其知識管理現狀進行調研，從而發現知識管理主要存在以下問題：文檔沒有集中統一的存儲平臺，文檔分類方式有待完善，文檔共享性有待提高，文檔版本管理混亂;原始文檔修改后仍有人在使用舊文檔，且版本修改的時間及操作人等操作記錄不完整;文檔查詢方式比較機械，文檔檢索效率有待進一步提高。

針對知識管理現狀及存在的問題，本文按“隱性知識顯性化、顯性知識標準化”的思路，對采購過程中產生的各種知識進行系統梳理，并對相關知識進行標準化處理，同時，基于物資公司對采購過程知識管理信息系統的需求，開發采購過程知識標準化智能管理信息系統，運用信息化技術實現采購過程知識的標準化、智能化管理，有效提高招標采購全過程效率效益，規范采購過程，增加公司的無形資產。

2 開展采購知識管理的必要性

2.1 提升企業發展競爭力的必然趨勢

知識管理是一種管理思想和方法，主要被用來指導企業的信息處理和知識的生產與應用，并指導相應的系統開發和技術平臺搭建工作，從而能夠改進和提高個人、團隊和組織的創新能力、反應能力和技能素質。21世紀是知識經濟的時代，知識業已成為推動企業提升核心競爭力的源泉，是企業存續、健康發展的關鍵因素。研究構建企業的知識管理體系，增強知識管理能力，已成為企業在經營管理過程中的一項重要任務。這是公司開展知識管理的外在要求。公司依托國網統一部署的內部管理信息系統，招投標管理統一在ECP平臺操作，提供了完善的員工交流與協同工作環境，客觀上為公司實施知識管理創造了內在條件。在內外因素的共同影響下，企業開展知識管理是其提高企業管理水平、創造更高效益的必然趨勢。

2.2 改善公司采購管理現狀的必要條件

近年來，電力企業深入推進物力集約化管理，變革組織構架、優化業務流程，打造集中規范的一體化采購平臺，構建統一協同的供應保障體系，物資管理實現了從松散單一到集中統一的轉變，規模效益和保障能力顯著增強。實施物力集約化精益管理，需要我們科學優化業務流程，創新改進工作方法，將各項業務的各個環節做精做細，尤其是要做到采購精益化，提升采購過程標準化、信息化支撐能力，鞏固兩級集中采購成果，規范采購實施程序，強化采購結果的可追溯性，提高采購綜合效益。

物資供應公司作為江蘇省電力公司的招標機構，肩負著江蘇電力每年高達幾百億的物資及服務的采購工作，涉及招標準備、發標、開評標、定標和專家庫、檔案管理等一系列事宜，是江蘇省電力公司精益化采購的具體落實單位。從采購過程的運作特征來看，相關員工都是典型的知識專家，他們所使用的知識是在長期從事采購事宜過程中的經驗積累，自我思考及與企業外部相關人員的交往中所積聚的隱性知識。知識型員工的知識和經驗，對采購過程的高效率和高質量運作至關重要，這就對這部分員工及他們的知識管理提出了更高要求。對知識的管理是否得當，直接關乎到采購工作的運轉效率甚至是公司發展目標的實現。

構建采購過程標準化管理體系是采購過程知識管理的關鍵性任務，是改善公司采購管理現狀、提高采購管理效率效益、提升企業管理水平的必由之路。

3 采購知識管理內涵

知識管理大師達文波特認為，知識管理的關鍵涵義是“通過特定的信息技術，創造一種環境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內部和外部的知識信息”。目前，理論界和工業界對知識管理作為一種創新模式，其重要性已經形成共識，眾多企業開始實施知識管理項目，建立自己的知識管理系統，實現從知識沉淀、知識發掘、知識導出、知識固化、知識共享、知識傳播、知識默化以及知識優化的閉環知識管理。

3.1 構建采購知識標準制度

3.1.1 規范采購管理文件匯編制度

對物資供應公司成立以來上級部門公開頒布的及本公司的所有采購管理方面的制度規范性文件進行整理匯編，包括國網采購管理通用制度、國網公司發文通知、國網物資部指導意見、省公司發文等，以及公司領導重要講話、診斷報告、調研結果、工作方案等，規范化管理采購相關文件的匯編工作。

3.1.2 采購程序性文件標準化

依照公司現有的招標采購流程，從招標準備、發標、開標、評標（授標）、定標、合同簽訂、歸檔管理等環節入手，對在采購過程中產生的程序性采購文檔進行梳理;根據實地開展調研、溝通和確認，對其中部分文檔進行固化處理，并對部分文檔設計、定制通用化的模板，從而實現采購文檔標準化。

以評標環節為例，通過溝通確認后，對其中涉及的技術評標要點、商務評標要點、評標小結、預評分表、標前澄清函、不良行為處理意見、供應商履約評價、招標文件等文件設計、定制通用化模板，從而將標準化的文檔應用于不同物資招標采購中，有效提高招標工作效率。

3.2 構建采購文檔智能化管理系統

在將采購過程文件標準化后，通過開發智能化管理系統，實現眾多標準化文檔的有序管理，實現從文檔的創建、修改、存儲、分享、版本管理、訪問權限控制、文檔查詢、反復使用到文檔的退役整個生命周期的全程管理（見圖1）。

圖1 文檔的全程管理

基于文檔生命周期全程管理理論，分析研究采購文檔智能化管理系統需求，對采購標準化文檔進行分類存儲，實現采購文檔智能化管理。具體地，采購文檔智能化管理系統主要應具備以下幾方面的功能。

（1）文檔創建與修改。可通過新建文檔、上傳文檔、文檔掃描導入3種形式實現文檔創建，并能在線編輯，同時內置常用的文件模板，根據需要調用模板創建文件。

（2）集中存儲及合理分類。構建公司文件的集中存儲平臺，并根據實際業務需求進行文檔分類，同時與天源招標系統、國網ECP系統實時對接，實現文檔的同步調用。

（3）分享功能。與內網辦公系統無縫對接，讓員工在工作中能隨時分享好的工作方法或經驗，在全公司內形成良好的共同學習機制。

（4）版本控制。保證文檔修改后，自動升級為最新版本，且支持對各版本的跟蹤、查找、對比、重用處理。同時支持版本號管理，可查看操作人、IP、日志、時間等信息，避免不同版本文件的混淆。

（5）文檔審計。完善的系統日志和審計記錄，自動記錄用戶對文檔的所有相關操作及操作時間，使得出現問題后有據可尋。

（6）查詢管理。知識智能匹配，快速定位，實現對系統中各類文檔的高效查詢。

（7）權限管理。設置合理的文檔操作權限，用戶只有被授予正確權限才能獲取和處理相應的文檔資料。控制到每個文檔對象的所有操作，如閱讀、拷貝、打印、分發、查看、編輯、截屏等。

3.3 完善采購知識管理體系

通過對采購知識標準制度以及采購文檔智能化管理系統的制定與構建，完善采購知識管理體系，使采購流程管理標準化與制度化。

4 采購知識管理研究效果

采購知識管理體系建成實施后，公司提高了招標采購全過程工作效率、規范了公司采購過程以及增加了公司的無形資產。通過采購流程標準化、程序性文件格式化等手段，減少了采購人員的工作量，提高了工作效率;本文以知識管理為核心，以信息化為手段，固化采購實施流程，盡量減少人為可控節點，提高了采購全過程的規范性;知識管理支持并激發了公司內部員工、專家以及領導的知識、經驗的友好交流與最大挖掘，實現個人及群體所創造的知識資產的復用與共享，達到創建知識庫的目的。

5 結 語

篇3

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

一、管理信息系統在采購過程中的實現

企業以贏利為目的采購物資、服務等用于生產經營活動，由此決定了企業采辦要面臨一定的采購風險，為有效地控制采購風險，必須建立一系列內部控制規則從而實現對采購風險的有效控制；對于石油企業所處的能源行業，采購支出一般占整體營業額的30%-50%左右，采購管理是石油企業尤其是集團企業內部控制中最為重要的一環，根據企業戰略規劃及管理要求建立采辦管理模式，在此基礎上設立現代的采購管理制度，并通過管理信息系統等信息化的手段將采購管理制度、管理流程貫徹到每一個過程與控制節點，成為現代石油企業實現采購內部控制的重要途徑。下述將就國內某石油公司構建采購管理信息系統的實現過程，力求在采購管理信息系統與采購內控管理的有機結合方面作探索。

（一）采購管理信息系統建設的組織

采購管理信息系統與采購內部控制制度的建立是企業采購管理的兩個重要子系統，其相互獨立而又相互關聯，實施起來牽扯到企業管理的各個部門及各個層次，需要大家的共同配合，因此兩個子系統的實施必須有企業最高領導者的深入理解與支持，必須成立一個最高領導負責的組織機構，調動各方面的資源，保證系統的順利進行。

采購管理信息系統建設組織機構的建立，要考慮企業的規模與當前企業的管理現狀，信息化建設項目多為階段性項目，因此其建設一般模式是項目組建設模式，即組織機構多為項目組、項目部等形式，通過項目運作，待項目完成成熟后移交到企業內部信息化部門或專業運行維護機構進行運行維護。現在石油企業多為集團化企業，集團下設多個分公司，項目組的組成要以集團內位于核心管理層的采購部門及信息管理部門人員為主，其中要包括管理信息系統的策劃分析人員、程序員等及采購管理人員。項目組一般由集團總經理、CEO或級別相當的人員擔任項目經理，以此確保采購管理信息系統的順利推動。

（二）系統需求調研與企業采購管理流程重塑

在內控管理上為適應采購管理信息系統，企業管理工作必須逐步完善以下工作：　管理工作的程序化；管理業務的標準化；表單、記錄及報表文件的統一化；基礎數據資料的完善化和代碼化。這樣才能實現通過采購管理信息系統對企業管理節點、過程及流程的有效控制，避免風險，確保內控原則的落實。

采購信息系統項目組首先要對企業的發展戰略及采購戰略有一個了解，對企業的組織機構進行分析，確定企業目前的采購管理模式。系統需求調研與企業采購管理流程的重新塑造主要采用調研問卷、走訪座談及查看資料三種形式結合。

調研問卷的內容包括企業目前的組織機構、采購管理模式、采購管理流程、采購管理人員及采購從業人員關注的問題等進行初步的了解，調研問卷的發放范圍應確保覆蓋全部采購部門，其他采購相關部門也應有一定的覆蓋面。

“過程方法”是組織內諸過程的系統的應用，連同這些過程的識別、相互作用及管理。在采購管理流程重新塑造中應用“過程方法”，就是要按照：采購管理過程的識別、采購管理流程的梳理、流程改造、形成新的采購管理流程，這樣一個軌跡去逐步推進。在各個階段的工作中貫穿始終的原則是：以“過程方法”為核心思想，做到“縱向到底，橫向到邊”。對企業所屬所有分支機構的采購過程、流程進行充分辨識。繪制企業整體的采購管理流程圖，考慮控制環境、控制活動兩個內控因素，各風險點的控制。對流程進行優化、合并，形成新的采購管理流程。并以此為依據，重新以體系化、標準化的形式編寫采購管理制度，統一記錄表格及統計報表的格式。形成采購管理信息系統應用的基礎。

在“體系化”采購管理制度應用的基礎上，將采購管理風險點、過程控制及流程控制等內部控制貫穿在整個需求分析報告中，涵蓋以下具體內容：采購管理流程的業務描述、功能需求、數據需求、性能需求及運行需求。需求分析報告作為采購管理信息系統實施的基礎性文件，編寫完成后，經過項目組初步審核，經公司主管采購業務領導審核并批準。

（三）系統程序及結構特點

下圖為采購信息管理系統總體設計的邏輯模型。

采購管理信息系統采用B/S的架構模式，方便該管理信息系統的部署、維護和升級工作。在軟件業務流程上，根據采購管理信息系統特點定制了“工作流”引擎，其具有組織機構設置靈活，能實現復雜多變的流程設置。在管理信息系統電子化流程時，把采購管理的流程分拆成若干各關鍵工作過程，由系統把這些關鍵工作過程串聯起來，對于單個工作過程根據需要穿插以審批“工作流”，這樣就形成了對采購各管理流程的信息化實現。“工作流”推動的模式在實際應用中收到了很好的效果，提高采購效率在18%左右。

二、結束語

隨著企業信息化的進程不斷推進，采購管理水平的不斷提高，會不斷地改進和重寫管理流程。這也給管理信息系統的不斷提升提供了一個新的問題，如何開發出一套應用性更強、軟件業務重組更開闊的管理信息系統解決方案。隨著企業信息化水平的提高，軟件工程的不斷進步，相信企業管理信息系統將會與企業的內控結合的更加緊密，為企業內控管理，風險管理起到更大的作用。

篇4

[關鍵詞]高校食堂；食品安全；采購；信息化

[中圖分類號]F252[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0096-02

近年來，隨著外部市場食品安全事件頻發，整個社會對食品安全問題日益關注，同時也對高校食堂的食品安全管理提出了更嚴更高的要求。而在高校食堂的食品安全管理中，采購過程一直處于整個管理的關鍵環節。但由于多方面原因，這一過程的食品安全管理信息化水平仍然較低，開始無法滿足高校食堂日益提升的食品安全管理需要。筆者認為，對采購過程的食品安全管理信息化建設進行探討，對于進一步提升高校食堂的食品安全管理水平具有重要的理論和現實意義。本文將主要從高校食堂采購過程中食品安全管理的主要特點、信息化水平低帶來的主要問題以及信息化建設的主要內容三個方面進行初步的探討。

1高校食堂采購過程中食品安全管理的主要特點

高校食堂的采購過程，連接著外部市場供應和內部食品生產，指的是從采購發起到驗收入庫的完整過程。這一過程涵蓋物資類別廣，采購品種雜，涉及供應商多，配送頻率高，配送關系在時間和空間分布上較為分散，因此給過程中的食品安全管理帶來一定的難度，具體來講，其食品安全管理的主要特點是：

11食品安全風險源頭多

高校食堂的保障屬性，決定了食堂必須滿足不同師生的日常飲食需求，因此也決定了食堂所需物資在采購類別和具體品種上的多樣性。目前，高校食堂的采購物資基本涵蓋了常見的主要伙食物資，不僅包括糧油、肉類、禽蛋、果蔬、水產、調料、飲料和酒類等各類主副食，還包括各種食品添加劑、用于食品的包裝材料和容器等與食品安全關系密切的衍生類別產品。與此同時，由于同一產品又存在品牌、生產廠家的多樣性，整個采購物資呈現出類別廣、品種雜的特點。正是由于這一特點，為滿足需求和穩定供應，高校食堂往往存在著一定數量的供應商。在這些供應商里，既有大型企業，也有中小企業和個體戶；既有國有的，也有民營的。

12伙食物資驗收操作難

在供應商與產品的準入環節后，食堂的驗收入庫作為采購過程的最后一環，是防范高校食堂輸入型食品安全風險的關鍵環節。由于高校食堂物資采購的特性和不容樂觀的市場環境，采購過程中的食品安全風險在來源與類型方面都較為復雜，這給食堂的驗收操作帶來很大的難度。由于檢測能力特別是快速檢測能力的不足，食堂在驗收操作時很難對所有類別物資進行關鍵安全指標的量化驗證。即便在借助第三方檢測力量后，也因較長的檢測周期和較高的檢測費用，無法滿足現場快速的驗收要求。同時，大量伙食物資特別是鮮活農產品在產品標準上的缺乏，導致在驗收時很難形成量化的標準，也給實際操作帶來了困難。

13過程管理的動態性強

高校食堂的物資采購不僅具有類別廣、品種雜、涉及供應商多的特點，而且由于食堂的配送點多和配送頻率高等原因，整個采購過程中的配送關系在空間與時間上的分布較為分散。這就意味著這一過程中的食品安全管理必須一直處于實時的運作狀態，才能對發生的每一次配送關系進行食品安全的把控。同時，在實時的運作過程中，監管要求的變化（如國家標準修改）、由采購結果和安全評估帶來的配送關系變更（如供應商更換、產品準入調整）等情況，也都必須得到及時的輸入。因此，與單一品種集中式的大批量采購不同，高校食堂物資采購過程中的食品安全管理具有很強的動態性，呈現出頻率高、不間斷和操作量大的特點。

2信息化水平低帶來的主要問題

高校食堂采購過程中食品安全管理的特點，決定了管理過程的復雜性。由于信息化水平較低，傳統人工操作的管理方式在管理效率、管理成本、風險防范、信息共享以及標準建設等方面已無法滿足信息共享、實時追溯、動態管理的精細化管理要求，主要存在的問題有：

21缺乏統一的信息共享平臺

由于信息化建設的滯后，高校食堂采購過程中的食品安全管理缺乏統一的信息共享平臺，無法實現供應商與產品準入材料、食堂驗收情況、內部監控情況和第三方抽檢結果等信息在采購部門、監控部門和各食堂之間的實時共享，從而增加了在食品安全管理信息對接上的管理成本，甚至造成了重復管理現象的出現，降低了管理的效率和效果。

22缺乏產品的實時追溯系統

高校食堂的物資采購品種繁多，并且涉及不同的配送商和生產廠家。作為終端消費方，產品的追溯涉及環節多，信息量大。由于缺乏產品的實時追溯系統對供應商與產品準入、訂單發出、產品配送和驗收入庫等各環節的信息進行自動化錄入，高校食堂的物資采購還無法達到鏈式的動態管理要求，也無法實現全部產品追溯信息的實時高效查詢。

23缺乏高效的系統管理工具

高校食堂的采購過程涉及大量產品、不同供應商和頻頻發生的配送關系，整個食品安全管理過程中需要大量的信息處理。沒有一個信息系統工具的支持，無論是在不同環節的信息共享、供應商與產品準入材料的期限查驗，還是在具體產品追溯信息的實時查詢、配送關系和監管要求的調整、采購過程各環節的溝通反饋等方面，都容易產生巨大的工作量，并容易出現各環節人工操作的管理漏洞，從而給食品安全把控帶來風險。

3高校食堂采購過程中食品安全管理信息化建設的主要內容

高校食堂采購過程的食品安全管理信息化建設，主要為了建立包括準入管理、信息共享、動態控制、實時追溯和反饋評估的一體化管理系統，從而有效提升管理效能，防范安全風險。具體來講，信息化建設的主要內容有：

31要建立完整規范的基礎數據庫

食品安全管理的信息化建設，首要的就是建立起完整規范的基礎數據庫，主要包括供應商和產品兩個信息庫。供應商信息庫主要包括供應商的基本信息、準入材料和合同要素等方面內容，通過供應商信息庫可以實時查詢供應商的營業執照、許可證件、準入審核資料等信息，也可以對供應商的合同期限、供應品種和配送范圍進行系統的鎖定。

產品信息庫則主要包括科學合理的產品分類信息、產品統一規范的命名和編碼、產品準入信息和配送商家信息等內容。通過產品信息庫可以實現對產品分類、命名和編碼的系統化管理，從而有利于形成內部統一的產品信息規范，減少溝通上的信息不對稱，具體來講，對進入國家統一商品編碼的產品按照一個編碼對應一個品名的方式進入數據庫，而大量沒有國家統一商品編碼的食用農產品等則按內部使用需要的規格進行對應的編碼入庫，確保一個品名對應產品的唯一性。通過產品信息庫可以實時查詢產品生產廠家信息和相關的許可證件和檢測報告，以及產品配送商家信息和價格情況。

32要實現食品安全的實時追溯

在基礎數據庫建設的基礎上，還需要進一步納入訂單發出、產品配送和驗收入庫等各環節的食品安全管理，從而實現整個食品安全的實時追溯操作。具體來講，就是每個食堂的每批次物資和每個產品都能在信息系統上查詢到它的驗收入庫信息、配送商家和生產廠家信息，以及該產品供應合同的相關信息，不僅可以對產品的安全性進行驗證，也可以對配送主體的經營規范和能力進行查詢，還可以對問題產品進入的具體原因進行查找，從而有效減少管理漏洞，保障采購過程中的食品安全。

33對采購過程中的食品安全把控進行系統化管理

采購過程中的食品安全管理涉及大量的文件信息處理，通過系統化的管理方式一方面可以大大減輕工作人員的工作量，提升管理績效，另一方面也可以實現動態的智能化管理，減少因人工操作產生的管理漏洞和安全風險。具體來講，這一系統化管理主要體現在以下幾個方面：

一是對供應商準入和配送權限實行系統鎖定。供應商在采購程序中通過準入審核并簽訂供應合同后，方可進入信息系統，然后開展實際配送。采購管理部門則根據合同對供應商的配送區域、配送品種和配送期限進行設定。

二是對產品準入的系統管理。為確保采購環節的食品安全，必須對每一個品種實施準入管理，但由于高校食堂采購涉及品種很多，人工審核的方式在全品種管理上存在很大的難度。通過系統性的管理，則讓這一管理成為可能。由采購部門對每一品種的配送商許可證件、生產廠家許可證件和產品合格證明等進行準入審核，通過則開放系統中的配送權限，并在配送過程中進行實時的動態管理。如果出現證件到期或產品安全存在問題等情況，就可以通過系統對相應品種產品的配送權進行關閉。

三是能夠為采購過程建立起動態的反饋機制。從采購發起、供應商確定、合同簽訂、訂單發出、商家配送到最后驗收入庫，整個采購過程一直處在動態的過程，各個環節環環相扣。通過系統性的管理，不僅能有效串聯各個環節的操作和信息共享，而且能夠對每一次采購行為形成動態的反饋機制，便于采購管理部門開展評估，并決定下一次采購行為。

4結論

近年來，食品安全事件頻發，高校食堂的物資采購面臨著嚴峻的外部市場形勢，通過信息化建設來提升采購過程中的食品安全管理水平，對于防范食品安全風險具有十分重要的現實意義。在信息化建設過程中，除了技術實現和硬件搭建之外，還要著力于與之相適應的標準規范制定、管理關系調整以及使用人員培訓，并建立起良好的管理維護機制，確保信息化建設與高校食堂的日常運行和其他管理系統實現順利的結合，發揮出管理實效。

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次貸危機、歐債危機、人民幣升值、勞動力成本上升等等，中國的國際工程承包企業已經面臨巨大的生存挑戰，如何開源節流？是中國企業時時思考的問題。而做好境外項目的物資采購成本管理工作，是實現國際工程承包項目盈利的重點工作之一。

我們設計的動態成本管理流程如下：

編制物資采購計劃（境外項目部）——>下達計劃成本（經營部）——>訂立采購合同（采購部）——>采購合同執行（采購部）——>采購成本核算（經營部、財務部）——>采購成本評審（公司主管經理、各部門）

一、編制物資采購計劃

國際工程項目物資采購計劃必須包括材料設備的名稱、規格、數量、供貨時間、質量標準、交貨方式和包裝倉儲條件等。

結合境外工程采購的特點，在編制計劃時還應注意：

根據實際工程進度及工程資金狀況，確定哪些需要在工程所在國采購，哪些可以由國內采購，哪些必須從第三國采購，以及哪些是可以從其他工地調運的；

明確采購物資的品種、規格和質量要求及數量（包括備品及備件），尤其是對于那些需在非工程所在國采購的物資，其規格、標準、性能要求及所需數量都必須相當準確，否則的話，可能會延誤工期，影響整個工程的實施而使工程遭受巨大的經濟損失。

確定所需物資的進度。根據施工組織設計和工程進度計劃確定材料設備的需用時間，對于需境外采購的物資在時間上應考慮得更充分一些，因境外采購的物資供應時間受多方面的影響，諸如各國海關工作效率、港口的吞吐量、所選擇的運輸方式、資金的籌備等都不同程度地影響著到貨時間，故應充分考慮上述各種因素，制定合理的時間進度，從而做到即不延誤工期，又不會過多地占用資金。

二、下達采購計劃成本

下達采購計劃成本是采購成本管理的一個重要環節，采購成本的下達應由公司計劃管理部門來完成，如公司的經營部門負責投標及預決算，則由公司的經營部門結合投標報價及實際詢價來下達采購成本。對價值高的大宗設備材料還要進行二次詢價。若投標報價階段與合同執行階段的設備、材料的價格波動幅度相當大時，應根據合同執行階段時的市場行情下達采購計劃成本，從而避免采購環節關系價的產生，有效地降低采購成本。

三、訂立采購合同

訂立合同必須選擇最具競爭力的供貨商，供貨商的選擇至少應做到如下幾點：無論何種材料，必須有詢價單，不允許口頭詢價，詢價單要存檔備查；機械產品、水泵、閥門、電氣、儀表、電纜等大宗采購，應向廠家直接詢價，如不能實現，則必須找駐地辦事處或一級經銷商詢價；沒有采購過的材料必須詢價四家以上；采購過的穩定供應商必須爭取優惠與降價，并通過向同類的廠家詢價了解市場的價格變化；大宗采購必須招標選擇。

在簽訂境外物資采購合同之前，還應充分了解工程所在國的有關商品進出口要求及規定、許可證管理及相關稅務優惠政策等等。需要由賣方提供的諸如：優惠原產地證書、商業發票的使領館認證、裝運前檢驗等都必須在采購合同中明確，以便商品到港后能及時、順利地辦理通關手續，減少不必要的額外開支。

訂立采購合同時要充分考慮到服務于境外工程的特點，相對于國內工程項目物資采購來說，對采購人員的要求更高，要求采購人員不但熟悉所采購的材料、設備的性能及規格要求，產品質量標準體系等，同時還需掌握一定的國際貿易知識，比如如何對外方業主實施后期的質量保證，如何負責現場的安裝指導等，要避免因合同簽訂的不嚴格而造成損失。

境外物資的采購合同應參照標準的國際貿易合同格式來起草并結合工程所在國的有關商品進口規定及政策。采購合同至少包括以下條款：貨物的品名、型號、規格或主要性能、數量、單價及總價；交貨日期、地點和交貨方式；付款方式。是否有訂金或預付款？若有預付款，則要求賣方提供金額等于預付款的銀行保函。其余貨款是否采用信用證支付，對于信用證方式支付的，必須寫明各種議付的跟單文件；運輸及包裝要求；保險要求；質量檢驗；罰款和索賠條款；仲裁條款等。其中有關價格術語、交貨時間及發運批次、質量檢驗、付款及運輸方式等條款是非常關鍵的，也是容易產生糾紛和問題的地方，必須慎重審核這些條款。

四、采購合同執行

除了對材料采購質量、貨期進度實施跟蹤控制之外，對于向境外提供的采購物資還應從以下幾個方面來進行成本控制：控制好發貨時間，做好船貨銜接工作，及時辦理貨物出關手續；在保證供貨質量及船期的前提下，合理地安排每批發貨量，并根據貨物量及商品特性、體積重量比來安排合適的運輸方式以減少運輸成本；做好商品裝船前的質量檢驗、數量清點等工作，從而最大限度地避免商品的漏發以及商品質量上的缺陷，以保證商品到達目的地后能如期地投入使用；貨物到達目的港前10天，境外物資采購部應準備好相應的進口清關單據、相關稅費資金，以確保貨物到港后能及時、順利通關以避免產生額外的港口倉儲費、滯納金及滯期費。

五、采購成本核算

采購成本的核算工作應由采購部、財務部及經營部共同完成。采購部負責收集、整理好各種相關費用單據、合同資料；財務部負責將對應批次及項目的采購成本進行歸集，包括直接采購成本、各類運輸費用、各項稅費、分攤的管理費用及其他開支，由經營部根據財務部提交的成本統計表編制項目的成本分析對照表。

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最近幾年，隨著對外承包國際工程項目的增多，已經由最初的市場開發為主要目的轉變為以項目最終盈利進而提升企業國際競爭力為主要目的。目前對外承包的國際工程項目多為EPC總承包項目，即為完成管道建設項目所進行的設計、采辦、施工、試運等工作全部由承包商來完成。在這種模式中如果沒有業主供應設備材料，而全部的采購活動由承包商來完成的話，那么整個項目的采購成本（包括原材料費用及整個采辦過程的管理費用）將約占到項目總投資額的50%以上，從中可以看出，采購費用的降低將會對整個項目的盈利產生直接而重大的影響。本文將對國際工程采辦工作的特點和已建國際工程采辦工作存在的主要問題進行分析，淺談幾點關于降低項目采購成本的看法。  

  

一、國際工程項目物資采購供應工作的特點  

  

（一）技術性強  

在國際工程承包的招標文件中，對適用于該工程的材料和設備等都有較詳細的要求。不同的類別、項目性質和咨詢公司的設計概念可能各不相同，采用設備和材料的標準也有差異。  

（二）程序復雜  

國際工程的物資供應程序和手續復雜，大致包括：計劃、初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業主或監理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關、內陸運輸及倉儲、現場物資的調撥及管理。  

（三）貨源廣泛  

國外的物資供應渠道十分廣闊。同類產品有許多國家和多家工廠生產以及眾多的商經銷，質量和價格在不同品牌和規格下差異很大，給物資采購部門提供了競爭擇優的機會。  

（四）價格影響因素多  

國外的產品價格不僅與其型號、規格和質量有關，還將根據訂貨數量、交貨方式、付款條件及服務要求的內容不同而變化；同時，還受國際市場需求、幣值匯率變化等影響；甚至運輸方式及其費用、稅率和保險等也都是不固定的。  

（五）資信水平參差不齊  

不同國家和不同廠商在資金、信譽、經營方式和作風等方面各不相同，有些大品牌廠商往往比較注重信譽，有些廠商或商則惟利是圖，缺乏誠信，容易出現交貨延遲、質量不滿足要求等問題，部分采購項目甚至嚴重影響項目的順利進行。  

  

二、項目實際執行過程中出現的主要問題  

  

國際工程項目的唯一性、特殊性和復雜性決定了在采購的每個環節都要謹慎，任何時候和任何條件下都不可掉以輕心。以筆者曾參與過的利比亞西部陸上管道工程建設項目為例，這是本企業第一個真正意義上的EPC 總承包工程項目，業主與監理嚴格按照歐洲標準進行管理，要求十分嚴格。在大量物資的采購供應過程中出現了以下影響采購成本的問題。  

（一）采購過程中缺乏有效的信息溝通  

1、與設計部門  

項目開始之初，由于受設計文件批復時間的影響，為了不影響施工進度，很多長周期設備的采購工作會提前進行，與供貨商簽訂定單有時采用的技術規格書和數據單是過程版文件，與業主批復的最終版文件有差異，如果沒有及時對設計文件狀態進行跟蹤或與設計部門沒有進行及時的交流和溝通，就可能造成供貨商生產出來的貨物到達現場之后不滿足技術文件的要求，造成了貨物返廠或在現場進行改造。  

2、與施工部門  

一般施工是在項目所在國進行，而采辦工作多數時候是在國內完成，造成了施工與采辦的脫節，以至于出現了項目后期很多增訂材料的情況發生，增加了大量的運輸等過程費用。  

3、與試運部門  

在試運過程中往往需要相關設備廠商派出技術服務人員進行現場調試，如果與試運部門缺乏交流與溝通，往往會造成技術服務人員提前進場或者延遲，形成了技術服務上的大量資金浪費，也容易影響試運的順利進行。  

4、與業主  

與業主在理念、思維方式存在差異，交流溝通不是很順暢，經常會受到業主的干涉與阻礙。如在進行供貨商推薦時，如果業主提供了VENDOR LIST的，往往會比較被動，一般會被要求盡量選擇清單中的廠家，會造成材料設備費用的增加；如果業主沒有提供VENDOR LIST的，我們在推薦供貨商時往往顯得力度不夠或資料不完整，很難被業主認可通過，造成了采購周期的加長。

（二）對供應商缺乏有效的管理與監控  

國際工程項目中多數供應商為國外制造廠商或其商，受時間、地域以及人力資源的限制，無法進行貨物生產過程中的質量監控以及交貨進度的督辦。在利比亞項目上有很多采購的設備材料到達現場驗收之后不能滿足技術文件上的要求，造成了返廠修理或者重新訂貨的情況，增加了大量的采購費用；有些供應商在簽訂合同時會什么條件都承諾，但在實際交貨時又會以各種各樣的理由延遲交貨。另外有些采購合同是與中間商簽訂的，中間商與制造廠商缺乏有效的信息傳遞，也會造成上述情況的發生。  

（三）采購人員的綜合素質有待提高  

目前國際工程項目采辦人力資源方面存在嚴重不足，受語言限制，有經驗的老同志無法參與國際工程項目的采購，現在多數為新畢業或工作幾年的大學生，項目管理及采購經驗不足，中間斷層局面嚴重。  

  

三、加強項目采購管理、降低采購成本的建議  

  

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新教材為教師提供了一個創造性發揮的空間，教學不再是教師忠實地執行教材文本的過程。教師在尊重學生實際與教學知識科學性、系統性的基礎上，既要尊重新教材，充分挖掘新教材中的優點，又不能拘泥于教材，正視新教材存在的問題，要充分發揮教師的主觀能動性，靈活地、創造性地使用好新教材，實現新教材的再創造。

一、基于教材，在“學段理解”中合理把握內容

美國教育心理學家奧蘇貝爾說過：“影響學習的最重要因素是學生已經知道了什么，我們應當根據學生原有的知識狀況去教學。”《全日制義務教育數學課程標準（實驗稿）》也指出，數學課程“不僅要考慮數學自身的特點，更應該遵循學生學習數學的心理規律，強調從學生已有的生活經驗出發……數學教學活動必須建立在學生認知發展水平和已有的知識經驗基礎之上”。這意味著數學教學活動必須把握好學生的學習起點，在學生原有認知水平上組織及開展學習活動。

教材提供的是一種統一的教學資源，教師要尊重學生的現實起點，尊重學生的差異，科學合理地處理教材，做到依托教材而不依賴教材。為了做好前后教學的銜接工作，教師要通讀小學階段的所有教材、研讀本冊教材，了解教材的編排特點，站在知識系統性的角度審視教材，要適當調整教材，為學生的持續發展打好基礎。

例如，五年級下冊“確定位置”這一內容是小學階段的終結，而在中學階段，與此銜接與呼應的內容是平面直角坐標系。了解這一知識序列，并不表示我們教師在教學這一內容時，可以作一些直角坐標系“知識層面”的越位介紹。其實我們可以在數學方法及數學思想的層面，給小學階段的這一內容作一個總結與提升，也為學生隨后學習平面直角坐標系的知識奠定一個方法與思想的基礎。具體教學實施時，不去挑明，而是在教學過程中引導學生經歷數對形成過程，幫助他們對數對中兩個數和列（橫軸）、行（縱軸）之間的關系有一個準確的理解，為后續坐標系的學習奠定基礎。在具體的場景圖或平面圖引導學生思考用來確定位置的數對為何需要用到兩個數？用一個數行嗎？怎樣的場景中，只用一個數就能確定位置？怎樣的場景中，需要用三個數來確定位置？甚至于，教學中，結合行、列的知識，引導學生通過畫縱、橫交叉的“十字形”線來確定位置，這些形式的數學活動使用得當，都能很好地促進學生樸素的坐標思想，為后續學習積蓄能量。

教師在確定教學目標、選擇教學內容、設計各種活動形式式時，要做到以下幾點：1.備課時一定要準確把握教材的科學體系與邏輯結構，把握住教材的重難點內容和學習上的疑難點，把這一點作為設計教學策略的前提。2.教學目標、設計活動要簡明，目的明確、可操作。3.預設活動的展開要真正有利于學生理解掌握、運用數學知識概念，并能在活動中提高解決問題的能力。4.教師要和學生一起對目標和活動進行反思、體驗，總結提煉活動中的數學思考過程與數學規律。

二、優于教材，在“優化素材”中合度發展思維

思維，是兒童數學學習的最根本方式。也只有通過思維，兒童才能由外而內逐步觸及數學的肌膚、結構直至靈魂，獲得數學上的發展。從這些意義上說，思維是數學教學中實現發展的最根本方式。課本上的很多練習或例題是編者精心設計的，富有思維含量。不過也存在一些問題，有一些教材資源雖有廣泛的思考探究空間，但教材的問題并未完全凸現其應有的價值。有些教學內容難度不大，對于學生來說簡單，沒有思維挑戰性。因此教師可以根據學生的學習情況與教材的編排特點，遵循“最近發展區”的原則，可以發揮自己的主觀能動性，創造性地將其延伸拓展，充分挖掘這些練習在培養學生思維等方面的價值，實現尊重學生發展潛能、促進思維發展的教學目的。

1、拓展延伸，發揮習題內涵豐富性

教材的習題有時看似比較簡單或沒有什么值得深究的內容，但實際是可以進行拓展的。教師可圍繞教學目標，根據教學的需要進行拓展，使習題內涵豐富起來。

例如，蘇教版義務教育教材第十二冊“整理與復習”： 在括號里填寫出兩個分母都小于12的異分母最簡分數，使等式成立。（

） + （

） = 11/12這是對異分母分數加法計算方法的逆向思考，可以將11/12寫成兩個分母都是12的分數，再將這兩個分數化簡，如11/12 = 3/12 + 8/12 = 1/4 + 2/3。這是教材的最基本要求。其實在此基礎上，教者可以對此進行拓展：填寫出兩個分母都大于12的最簡分數。啟發學生進一步思考，和的分母比加數的分母小，11/12一定是約分之后得到的，可以將11/12變成22/24或33/36等，然后按同樣的思路去解答。甚至，我們還可以進一步拓展：寫出三個分母都小于12的最簡分數。這樣的拓展延伸，使得習題教學不再停留在就題講題的層面上，有利于學生加深對問題的認識，拓展自己的認知結構，形成一定的解題策略。

2、整合編排，培養兒童思維靈活性

我們在充分了解和把握《課程標準》、學科特點、教學目標、教材編寫意圖的基礎上，以教材習題為載體，靈活有效地組織教學，拓展課堂教學空間。

四年級下冊《三角形內角和》，教材中的“想想做做”第3題如果加以開發利用，將會是一個難得的好素材。我們可以將它變為一個小游戲：

①游戲導入，引發猜想

出示一張正方形紙，介紹內角含義。

（1）它的內角和是多少度？

（2）如果將這個正方形對折，對折后圖形的內角和是多少度？

（3）將折出的等腰直角三角形再對折，得到的小三角形的內角和是多少度（4）再對折呢？

（5）做了這個游戲，你想說些什么？（歸納總結）

②動手驗證，一猜再猜

師：通過游戲，我們知道了這種直角三角形的內角和是180度。那么，其它直角三角形的內角和也是180度嗎？

讓學生自己設法驗證。（用三角板驗證；用一個普通直角三角形驗證。）

③再次驗證，完善認知

師：普通三角形的內角和也是180度嗎？你有辦法驗證你的猜想嗎？

讓學生用一個銳角三角形和一個鈍角三角形自主實驗，匯報。

從一個小游戲展開，在“正方形對折所得圖形的內角和可能是360度，也可能是180度；而等腰直角三角形對折所得圖形的內角和還是180度”的比較中，讓學生產生猜想，驗證猜想，收獲思考。一個習題的充分開發與利用，激發了學生的求知欲望，提高了解決實際問題的能力。

3、超越教材，在“發展區域”中合情滲透思想

維果茨基“最近發展區”理論給我們提供了一條理解學生發展的途徑。作為教師，首先應清楚地了解學生所處的發展階段以及他們所面對的各類問題，只有這樣才能使他們的教學超前于發展并引導發展，從而填補學生的現有發展水平與他們潛在發展水平之間的鴻溝；其次，在最近發展區內，如能得到比自己更有經驗的人的幫助，學生比較容易吸收單靠自己無法吸收的東西，在教學中，教師運用一些中介便能幫助學生達到其最高發展水平。

就數學來說，首先是對位值制、分數、四則運算等基本數學概念的理解，其次是對分類、轉化、數形結合等數學思想方法的把握，以及對類比、抽象、猜想等數學特有思維方式的感悟，最后是對數學美的鑒賞和對理性精神的追求。

（1）在“最近發展區”中體會數學思想

例如，六年級下冊“正比例和反比例”。 正比例和反比例是今后學習中學數學、物理、化學等知識的基礎，它是學生學習數學的重要轉折點，即從對“數量”的理解轉向對“關系”的探討—不僅加深對過去所學數量關系的認識，而且從變量的角度認識兩個量之間的關系，初步體會函數思想。教學時要考慮數學自身的特點，還應遵循學生學習數學的心理規律。

“正比例和反比例”的研究充滿著運動、變化的思想，學生學習這部分內容，數學思維方式發生重要轉折，即思維從靜止走向運動，從離散走向連續，從運算走向關系。教學時，我們可以通過繪圖、估計值、找實例交流等方式幫助學生體會兩個變量之間相互依存的關系，豐富關于變量的經歷，為以后學習函數概念打下基礎。

（2）在“最優發展區”內運用數學思想

對于“速度、路程、時間”、“單價、數量、總價”、“工作總量、工作效率、工作時間”等數量之間的關系，雖然已經理解并掌握，但學生對這些量的認識還處于靜止的層面，為此我們教學時要充分考慮這一點，善于借助圖像來幫助學生理解。同時更要關注數學建模思想的有效滲透，在變化中體會不變，在運用中掌握模型，在教學中形成模式。

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國際工程的材料和設備采購是項目成本控制的主體和核心部分。在工程項目成本構成中，材料及設備采購成本占項目總成本的比例隨項目的性質、特點、承包范圍以及項目所在國市場環境的不同而不同，大體在30―70％，平均在40％以上。材料、設備采購成本的有效控制可降低項目總成本中的直接費用，從而使工程總成本保持在合理水平。國際工程物資采購由于其項目環境不同，與國內工程相比既有工程物資采購的普遍性，又有其特殊性，尤其是在外匯風險方面。如果承包商對國際采購中的外匯風險管理不當，則無異于提高了采購價格，增加了采購成本，削減了項目利潤。因此，為有效控制采購成本，國際工程承包商必須對國際工程物資采購外匯風險進行有效管理。

一、國際工程物資采購外匯風險的識別

外匯風險是指以外幣計價的資產或負債由于外匯匯率變動所引起的其價值上升或下降的可能性或不確定性。外匯風險有三種類型：交易風險、會計風險和經濟風險，其中國際工程物資采購所涉及的主要是外匯風險類型中的交易風險，即以外幣計價結算的應付債務或應收賬款由于外匯匯率變動引起其價值變化的可能性或不確定性。具體到國際工程物資采購外匯風險，主要是指在工程項目業主支付幣種和進口材料設備支付幣種不一致的情況下，當匯率發生變化時使負責采購的承包商實際采購成本發生變化的可能性。如果業主所支付幣種正好是進口材料設備所支付的幣種，則承包商在這筆具體的材料設備采購中沒有外匯風險。

國際工程項目業主的支付幣種一般可分為兩種情況，如圖1所示：一是項目支付幣種為當地幣和不超過三種的外幣；二是項目支付當地幣和一種外幣(如美元)。對第一種情況，如果物資采購支付幣種與業主所支付的外幣幣種一致，則沒有外匯風險，圖1中以N來標示；如果物資采購支付的幣種是業主所支付貨幣以外的幣種，則采購面臨外匯風險，圖1中以Y來標示，比如，業主支付英鎊、美元和歐元，但材料設備進口需要支付日元。對于業主支付幣種的第二種情況，由于業主只支付一種外幣，材料設備的國際采購更易產生外匯風險。圖1中箭線越粗表示越容易產生外匯風險。

二、國際工程物資采購外匯風險的衡量

外匯風險衡量的一般步驟是：首先確定一定期間外幣流入量和流出量凈額，即凈現金流量，然后對期間內的匯率變動范圍進行預測，最后確定各種外幣的不確定現金流。對于國際工程物資采購來說，外匯風險衡量的期間是從采購合同簽訂到采購合同結算的過程，凈現金流量是凈流出量，即采購合同價款額。由于國際工程進度款支付時，對于進口材料設備所支付的非業主支付幣種一般是按照投標截止日前28天的匯率進行折算支付的，如果采購合同結算時材料設備支付貨幣相對于業主支付貨幣貶值，則承包商會從中受益，相反，如果采購合同結算時，材料設備支付貨幣相對于業主支付貨幣升值，則承包商會有損失。

例如，某一國際工程項目業主的支付幣種是美元，但其中工程項目所需的某一大型設備必須從日本進口，計價結算貨幣為日元，合同價款為1.2億日元。已知投標截止日前28天的美元和日元的匯率為120，則工程進度款結算時業主應支付給承包商100萬美元。假如采購合同結算時日元貶值，美元和日元的匯率變為150，則承包商只需花80萬美元即可買到1.2億日元，而業主支付給他的卻是100萬美元，承包商從中獲益；然而，假如采購合同結算時日元升值，美元和日元的匯率變為100，則承包商需要花120萬美元才能買到1.2億日元，比業主的支付多花了20萬美元。采用表1所示的國際工程物資采購外匯風險衡量方法，假定該項目的材料貨物采購中，只有日元貨款支付與業主支付幣種不一致。表中不確定的現金流是凈流出量的可能范圍與業主支付100萬美元的差值。

外匯風險是一種投機風險，既可能給當事人帶來損失，也可能帶來收益，穩健的經營者看重的是外匯風險一旦發生可能帶來的損失，因此，在對外匯風險進行衡量之后，需要有一個風險評價。如果認為風險發生可能帶來的損失小于對風險進行管理所需花費的成本，則不必采取措施，但若認為外匯風險的發生可能帶來不愿承擔的損失，則必須對面臨的外匯風險采取有效手段進行管理。

三、國際工程物資采購外匯風險管理手段與策略

(一)國際工程物資采購外匯風險管理手段

1　外匯交易方式

在國際工程物資采購外匯風險管理中，常用的外匯交易方式有遠期外匯交易、外幣期權交易和即期外匯交易。即期外匯交易一般用在下面的投資法與BSI(借款――即期外匯交易――投資，Borrow-Spot-Invest,BSI)的方法中。

(1)遠期外匯交易

遠期外匯交易是一種先成交、在成交一定時間后再進行交割的外匯交易方式，買賣雙方成交時在合同中約定外匯買賣的數量、匯率和將來交割的時間，進行交割。遠期外匯交易用于防范外匯風險的主要原理在于其在成交時就把將來外匯買賣的匯率給固定住了，在成交時就可以確定將來買賣外匯的成本或收入，從而防范將來匯率變動可能帶來的損失。比如在國際工程物資采購外匯風險的衡量示例中，項目業主支付美元，而設備進口需支付日元，一旦日元相對美元升值(與120的匯率相比)，則承包商進口多花費的美元將得不到補償，采購成本增加。承包商可以采用遠期外匯交易防范這一風險。假定預計采購設備結算日為某年9月，現在是該年3月，美元和日元六個月遠期匯率為115(如果大于120對承包商更有利)，則該承包商在3月份買進六個月日元遠期，到9月份交割日只要花費104萬美元(1-2億／115)就可買到1.2億日元，從而將防范外匯風險的成本鎖定在4萬美元(104萬―業主支付100萬)。

利用遠期外匯交易防范外匯風險的好處是鎖定了將來可接受的成本支出，但同時卻也失去了從匯率變動中獲益的機會，比如上例，到采購支付日只要即期市場上美元與日元的匯率大于120，則承包商的采購成本就會降低。外幣期權交易可以很好地克

服遠期外匯交易防范外匯風險中的這種呆板的不足。

(2)外幣期權交易

所謂外幣期權交易指的是交易雙方達成貨幣買賣的協定匯率，期權買方支付期權費后獲得在交易到期日或到期日前以協定匯率向期權賣方買賣一定數量貨幣的權利，這一權利可以放棄。期權買方利用外幣期權交易防范外匯風險，其最大的損失是期權費，如果交易到期日的即期匯率對期權買方更為有利，則其可以放棄權利的執行，從即期外匯市場買賣外匯。比如上例，承包商可利用外幣期權交易防范日元升值的風險，作為期權買方，承包商與期權賣方的協定匯率假定為115，期權保險費為2萬美元，假如期權交易到期時即期匯率為100，則承包商行使權力，按115的匯率從期權賣方買進1.2億日元，假如到期時即期匯率大于115，比如即期市場匯率為150，則承包商可以放棄權力，從即期外匯市場買進1.2億日元，只花費80萬美元。此例中，承包商防范外匯風險的成本鎖定為不超過6萬美元(1-2億日元／115―100萬美元+2萬美元期權費)，如圖2中A點所在水平線段所示；如果即期市場匯率大于115，這一成本會逐漸降低，比如即期市場匯率為120時，這一成本變為2萬美元(1.2億日元／120―100萬美元+2萬美元期權費)，如圖2中B點所示；當即期市場匯率為123時，這一成本變為0，如圖2中c點所示；當即期市場匯率大于123時，承包商可以從這一防范外匯風險的手段中獲益，比如即期匯率為130時，這一收益變為5.7萬美元(100―1.2億日元／130萬美元-2萬美元期權費)，如圖2中D點所示。

2　投資法或BSI方法

所謂投資法就是利用手中流動資金在即期外匯市場上買入將來要支付的外幣應付帳款，由于付款未到期，先存入銀行或購買貨幣發行國的國庫券進行投資，投資到期日與將來應付帳款到期日一致，投資到期收回，支付外幣應付帳款。比如，上例中的承包商可以先用美元買進將來要支付的日元，存入銀行，存款到期用于支付日元進口貨款。在承包商美元流動資金比較充裕而且預期日元將大幅上升時可以采用投資法。

如果承包商預期日元將升值，欲采用投資法但手頭流動資金缺乏，承包商可以在衡量美元銀行貸款利率、日元存款利率和預期日元變動率后去銀行借一定數量的美元，美元貸款的期限和業主支付日期一致，然后在即期外匯市場買進日元，存入銀行進行投資，投資到期收回支付應付日元貨款，然后在貸款到期日歸還銀行美元貸款的本金和利息，這就是BSI法。

BSI法實際上也是把未來購買日元的美元成本固定，比如上例承包商防范日元進口貨款升值的風險，若采用BSI法，假定美元貸款利率為10％，日元存款利率為4％，即期外匯市場匯率為120，從即期買入日元存入銀行到貨款支付日的期間為6個月，則承包商可以從銀行借入98.04萬美元，按120的匯率買進日元存入銀行，存期6個月，存款到期的日元本息和為1.2億日元，用于支付進口貨款，假定美元貸款時間也是6個月，承包商美元貸款的本息和為103萬美元，其中3萬(103萬―100萬)美元是防范外匯風險的成本，承包商在上述已知條件下采用BSI法實際上相當于在貨款支付日的即期外匯市場上花103萬美元買人了1.2億日元，從而將購買日元的匯率固定在117(1.2億日元／103美元)的匯率水平，這一匯率水平實際上在承包商決定是否采用BSI法防范風險時就能明確計算得出，承包商如果預期在未來6個月匯率不會超過117的水平，甚至會更低，則可采用BSI法。

(二)國際工程物資采購外匯風險管理策略

1　選擇有利的采購支付幣種

外匯風險產生有三個要素：貨幣、時間和匯率，即對外資產或負債是以外幣計價結算、交易從成交到交割有時間間隔、時間間隔內外匯匯率發生變化。其中，以外幣計價結算是外匯風險產生的根源；具體到國際工程物資采購外匯風險，其產生的根源在于采購支付幣種與業主支付幣種不一致，因此，在可能的情況下，應根據實際需要的外幣種類和數量，要求業主支付多種外幣，以盡量減少采購支付幣種與業主支付幣種的不一致。如果在采購中能夠以業主支付幣種作為計價結算貨幣，則可徹底消除該采購的外匯風險；如果不能爭取到以業主支付幣種作為計價結算貨幣，在承包合同中沒有加入含有匯率因子的調價公式的情況下，可盡量選擇相對業主支付貨幣有貶值趨勢的貨幣作為采購的計價結算貨幣；如果在承包合同中加入了含有匯率調整因子的調價公式，則采購中應盡量選擇相對業主支付貨幣有升值趨勢的貨幣作為采購的計價結算貨幣。

2　合理利用合有匯率因子的調價公式

含有匯率調整因子的調價公式在國際工程物資采購外匯風險管理中是一把雙刃劍，既有可能使工程結算款調高，也可能使其調低。如果以勞務、材料或設備出口國貨幣為計價結算貨幣而該貨幣呈貶值趨勢，則承包商在與業主簽訂合同時，應爭取在價格調整公式中去除匯率調整因子，或者改變勞務、材料和設備出口國，否則工程結算款有可能被調低。例如，某國際公司簽約尼泊爾河道防護工程項目，工期兩年，合同金額700萬美元，美元支付比例為66％(支付外幣只有一種)，計劃從印度進口材料，合同調價公式中含有匯率調整因子，簽約時1美元=35印度盧比。在項目實施過程中雖然印度價格指數增加，但由于印度盧比貶值到1美元40印度盧比，匯率調整因子為0.895(35.8／40＝0.895)，最終該項目調減30多萬美元。因此，在考慮利用匯率調整因子防范外匯風險時，承包商應該仔細分析出口國的貨幣匯率走勢，保證價格調整公式計算的結果為調增。

對于我國國際工程承包商來說，在人民幣相對美元日趨升值的情況下，應爭取項目所需材料設備盡可能從國內采購，并在新簽合同的調價公式中中加入匯率調整因子，這樣人民幣升值時，匯率調整因子將大于1。

3　基于對匯率的預期合理利用外匯風險管理手段

如前所述，遠期外匯交易、外幣期權交易和BSI都可用于防范國際采購面臨的外匯風險，但這三種方式在采用時需要考慮的因素不同，適應的匯率預期變動范圍也不同，如表2所示。

比如在上述承包商防范日元相對美元升值的例子中，承包商可以分別采用遠期外匯交易、外幣期權交易和BSI，但在給定條件下，這三種方法的成本是不同的，三種方法分別適應于不同的匯率變動區間，如圖3所示。

圖3中，給定條件意味著表2中外匯風險管理手段選擇時需要考慮的因素除匯率預期外都已給定，即，遠期匯率、期權交易中的期權費、協定匯率以及銀行貸款利率和投資收益率已知，在這種條件下，圖3顯示了在未來不同匯率預期水平下以上三種外匯風險管理手段的成本線，其中，BSI的成本線和遠期外匯交易的成本線與外幣期權交易成本線分別交于E點和F點。從圖中可以看出：一是在給定條件下，無論未來匯率如何變動，BSI比遠期外匯交易防范風險的成本低；二是將BSI與外幣期權交易相比，未來匯率如果大于E點所對應的匯率，即日元趨于貶值，則采用外幣期權交易成本更低，否則，如果日元趨于升值，則BSI成本低于外幣期權交易的成本；三是將遠期外匯交易與外幣期權交易相比，未來匯率如果大于F點所對應的匯率，即日元趨于貶值，則采用外幣期權交易成本更低，否則，如果日元趨于升值，則遠期外匯交易成本低于外幣期權交易的成本。

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中圖分類號：F27文獻標識碼：A

當今，工程項目管理在國內的發展日益成熟，項目的采購管理也日益規范，但由于工程項目的復雜性，項目采購人員的素質水平問題，以及在采購管理中采購人員和技術人員、業主的配合問題，在項目采購過程中經常出現問題。尤其涉外采購的物品，通常都是項目中比較特殊、比較關鍵的設備、材料、服務等，不但采購周期長、涉及金額大，而且由于不同的國家不同的文化、法律環境、距離的遙遠，大都操作難度比較大，對項目的影響大，管理也比較困難，采購管理更容易出現問題。在一些大型工程項目中，經常因為一些涉外采購問題，導致工程延期，給整個項目帶來巨大的損失，因此在工程項目采購管理中，必須重視涉外采購管理。

一、項目采購活動中的前期工作

項目確立之后，就要啟動項目的采購工作，確定項目的采購計劃，落實項目采購內容的構成，做出市場分析、技術分析。然后，同概算部門聯系，確定采購內容的預算，制定出詳細的采購計劃，根據采購內容的技術協議和技術部門的建議，大體確定項目采購內容中涉外采購的范圍，然后根據采購計劃，細分采購內容。

1、分解目標，制定計劃。對工程項目的采購內容基本確定之后，就需要制定明確的采購計劃，然后根據項目的安排、技術清單、歷史經驗等，分析采購內容，分解采購內容，按照采購內容的特性，把采購內容分解成為便于操作的單體目標，然后按照分目標，規劃目標人力資源計劃，制定分目標的采購計劃，采購管理計劃要簡明扼要，條理清晰。

2、完善項目采購人員配置，確定相關責任人。采購目標分解、計劃確定之后，就需要按照計劃配備專業的采購人員，確保目標明確、信息通暢、責任到人。由于涉及到涉外采購的內容一般都比較復雜、技術性強，在國際采購的招標文件中，不同的國家、不同的類別、項目性質和工程公司的設計概念可能各不相同，采用設備和材料的標準也有差異。同時，涉外采購過程復雜。國際采購的物資供應程序和手續復雜，大致包括：初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業主或監理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關、運輸及倉儲、現場物資的調撥及管理。另外，國際采購貨源廣泛，但優選有時也會比較困難，對于一些比較特殊的設備、材料，必須經過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多，采購內容的價格不僅與特性和質量有關，還將根據采購的數量、交貨方式、付款條件及服務要求的內容不同而變化；還受國際市場需求、匯率變化以及運輸方式及其費用、稅率和保險等影響；再則，國際市場資信水平參差不齊，管理不力容易出現交貨延遲、質量不滿足要求等問題，進而嚴重影響項目的順利進行。為此，對于涉外采購人員的選擇更要嚴格謹慎。各崗位的人員應當具備一定的專業能力和較強的溝通能力，具有較強的法律意識和合同管理能力。專業能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責任，清晰計劃，確保采購計劃能夠有條不紊地進行下去。

3、建立完善的檢查及考核獎懲制度。確定了采購計劃及采購人員之后，要想在保證滿足使用需要及優質的基礎上獲得合理的價格，就必須制定完善的內控制度，嚴格的檢查制度，合理的獎懲制度，方能進行認真的市場調研，采取合適的采購方式，確定合適的供應商，簽訂規范的合同，執行嚴格規范的驗收手續。嚴格完善的檢查內控制度是規范采購行為的保障，而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此，一個高效的采購管理，應當建立完善的檢查及考核獎懲制度。

4、建立完善高效的計算機輔助管理系統。為了更加有效地進行采購管理，采購管理的規范化、系統化是必不可少的，因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機管理系統，使得采購管理清晰高效。

二、工程項目涉外采購活動實施及控制

采購活動經過前期的準備之后，便正是進入實質性的采購活動當中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：

1、詢價。由于涉及國際采購，所以所有的采購內容都需要準備英文文件，在這個過程中，必須注意用詞的準確，因為中英文理解的不同造成的對于詢價文件理解的差異，往往不但會浪費大量的時間澄清，還會造成不必要的麻煩，所以能正確理解文件的準備是整個工作能夠順利的基礎。詢價實際上是一個拉大網撈魚的過程，對于一些比較常規的采購內容，往往不用花費太大的功夫，但對于一些比較特殊的設備、材料，則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中，采購人員需要及時和設計技術人員聯系，獲取最準確、最新的采購內容要求，同時考查廠家相同或相似采購內容的過往業績，以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求，如此方能選擇到滿足要求的廠家。

2、供貨商的選擇。選定幾家大體滿足要求的廠商之后，資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。審查內容包括供貨單位的企業等級、資質、人員、技術、財務、設備、信譽及同類產品制造業績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進來，確保參加投標的單位具有履約能力和一定的信譽，以減輕隨后的工作。然后，就需要聯系技術人員進行技術上的確認，可選定三四家作為備選供貨商，對于一些比較復雜、技術含量高的設備、技術必須抓緊時間組織設計技術人員和供貨商進行技術談判，澄清一些技術上的問題，確保供貨商能夠理解供貨內容的技術要求，力求供貨商可以提供滿足要求的貨品，考察供貨商的資質和業績，確認供貨商有能力提供要求的商品。同時，簽訂技術協議，作為合同的一部分。當然，對于一些系列化的、或者是標準產品，則不需要如此復雜的過稱，但也要技術人員確認廠家的資質。之后就可以組織投標，從這三四家供貨商中優選出采購內容的最終提供商。所有這些工作，必須有一個明確的計劃，否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題，經常會造成進度拖延及費用的大量浪費。

3、合同管理及進度管理。簽訂合同之后，便是授權供貨商可以開始生產了。在這個時間段里，采購人員須做好兩件事。第一就是合同管理。要監控供貨商確保按照合同進行組織生產，同時密切聯系設計技術人員和業主，使最新的變更能夠及時的到達供貨商處，反應在合同里面；隨之要做的就是聯系施工方，確定采購內容的施工安裝時間，密切注意采購內容的生產進度，確保采購內容能夠在最恰當的時間到達施工現場，以避免采購內容過早或者晚到施工現場而造成工程的浪費或者延誤。在供貨商的生產過程中，還可以適當的時間組織技術人員和業主到供貨方進行技術落實和檢查。在這個過程中，盡量避免不相干的人員去隨行檢查，以盡量節省費用。另外，合同管理中很重要的一點就是必須把貨款支付和供貨內容的質量和進度管理納入控制范圍內，免得出現意想不到的差錯。合同貨物起運之前需要組織采購內容的最終驗收，這個過程中同樣要注意讓負責此內容的技術人員去驗收，而不是徒然浪費資金與時間讓不相干的人員去。這一點在國際采購過程中出現差錯的不在少數。往往有一些領導或者不相干的人趁著驗收的機會出去，錢花了、時間也浪費了，但驗收的目的卻達不到，使得實際到貨的物品與實際要求有差距，再去彌補，造成大量的時間與費用的浪費，嚴重的造成整個工程項目進度的拖延。

4、涉外采購活動后期的管理。采購管理的后期便是需要聯系協調供貨商的后期服務，以及零配件服務，零配件以及各類易損件的獲取。售后服務內容包括安裝監督、調試、提供備件、負責維修、人員培訓等工作，以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔，這是整個采購管理工作中不可缺少的一環。

三、工程項目涉外采購管理總結思考

任何一個工程項目，尤其是大的工程項目，不管前面做得如何出色，大都在其過程中會出現形形的問題，尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中，還是在采購活動結束后，都應當對這次的采購活動做一個總結。

1、采購過程中哪些供應商屬于優質供應商，做一個備案，以便將來工程項目能夠利用，這樣能夠降低采購成本。對于一些規范產品，可以選定一些供應商作為長期合作的供應商，與供應商建立長期的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。同時，可以提高將來同類工程項目采購的效率和質量。

2、采購過程中與設計技術人員、施工方、業主方、供貨方的聯系是否緊密，每一個要求是否都能夠在最短時間內溝通，有哪些地方需要做出改進，供貨商的監控是否到位？這些總結都會是下一次工程項目采購的寶貴財富，能夠為下一次采購提供有效地借鑒，從而為將來的采購降低成本打下基礎。

3、檢查總結整個采購活動管理是否規范。有哪些需要改進的地方？一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用？整個采購活動的安全保密工作是否到位？采購管理軟件的運用是否有效？找出整個采購管理活動的漏洞，從而加以改進。

四、結束語

大型的工程項目通常都比較復雜，影響因素千變萬化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進行的關鍵因素。國際采購因素復雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴重的影響。隨著社會的發展，國內的工程項目越來越多，再加上國內工程公司國際市場開發力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進行是一個項目成功的基礎。項目采購管理者應積極學習與相互借鑒成功經驗，并根據項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。

（作者單位：北京交通大學經濟管理學院）

主要參考文獻：

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0 引言

項目管理學科起源于20世紀50年代，隨著信息技術與管理模式的不斷發展，出現許多系統化的項目管理創新模式。本文通過對國內外文獻研究做一綜述，比較分析國內外項目采購管理的異同及特點。并分析每年工程項目采購研究的角度變化，找出國外研究的方向與趨勢。

1 國外工程項目采購研究現狀

國外學者自20世紀50年代以來，在該領域的研究層出不窮，總結出國外的研究主要從以下角度進行：項目采購管理模型研究、管理效率方向研究、采購行業性研究等方面的研究。

1.1 管理模型研究

有三類學者在管理模型領域做了相關研究。首先是Alhazmil T，Caffer RM（2000），運用價值工程方法與層次分析法（AHP），初步建立了一種工程承發包方式選擇采購模型[1]。DB方式在國外應用較為廣泛，James ERJ等研究（2000）了承包商對于DB方式的適應能力[2]。

1.2 管理效率方向研究

Gransberg D D，Molenaar K（2004）研究了采用DB方式的78個項目實例，對其采購質量管理方法進行了分類歸納[3]。

1.3 Singh D，Robert L K T研究如何借助計算機系統建立模糊決策模型來評估潛在承包商能力，基于模糊理論提出選擇承包商的模糊決策框架圖，為運用計算機建立選擇承包商的模糊決策模型奠定了基礎。

2 國內工程項目采購研究現狀

國內對項目采購研究很多都是在國外研究的基礎上做出的，研究趨于多樣化。總結起來主要從以下四個角度。

2.1 采購供應鏈管理研究

蔡延東（2004）針對汽車行業討論了項目開發中采購管理的重要作用，提出在一體化供應鏈下項目采購管理中對供應商管理的戰略模型[4]。韋芳（2013）針對施工企業面臨的物資管理問題，從供應鏈管理的思想入手，提出了經供應鏈的理念和方法與采購管理相結合共同探索物資管理的新思路和新方法[5]。

2.2 成本控制角度

李峰（2013）分析了采購成本控制對石油企業的巨大影響，從物資采購成本影響因素出發，就如何控制我國石油企業采購成本提出一些可行的建議，提出了基于采購流程管理的成本控制策略[6]。薄傳華（2013）從市場經濟的要求和石油石化企業的特點出發來分析當前的物資采購在歸口管理、采購人員、采購渠道和方式、物資價格等方面還存在的諸多問題提出相應的對策。劉長軍介紹了在供應鏈管理模式下，具體有供應商的選擇和企業與其供應商戰略伙伴關系的建立、采購過程中盡可能地利用第三方物流等。企業與其供應商互惠互利共同發展。

2.3 采購管理模式角度

李洪河（2005）以建筑市場為研究主體，提出建筑施工企業宜采用混合制采購管理模式，并根據物料對企業的重要程度和供應風險進行分類，確定項目部的分散采購范圍。李智宏（2013）針對公路工程施工高投入、低產出的發展模式現狀，將公路工程物資管理可歸納為計劃管理、倉儲管理等業務流程。

2.4 采購績效評價角度

楊春燕以某工程項目采購為例，應用模糊綜合評價方法，構造綜合評價模型，建立評價集和評價矩陣，進行模糊綜合評價，研究并形成了定量分析與定性分析相結合的項目物資采購績效評價方法。

3 國內外研究評述及發展方向分析

第一，從研究方法看，工程項目采購管理所應用的研究方法主要包括系統結構模型化方法、模糊層次分析法、價值分析法等。國外研究的實證分析較多，通過調研企業的具體數據進行標準量化研究得出結論，習慣于從量化分析結果中驗證理論的可信度，為企業提供了可靠依據；國內注重研究方法在行業特征上的創新。

第二，從研究效果看，國外的先進采購管理理論具有很好的參考價值，工程采購方式的研究也就主要集中在DBB，DB等模型方面，國外研究中比較注重數據量的積累，通過數據的整理，文章結論的說服力強，較客觀。但對不同行業的采購模式的對比分析研究較少。相比而言，國內學者研究特點側重于定性的分析，缺少定量的研究。在采購方式方面，研究趨于多樣化，這種狀況可能與中國的國情與教育環境有關。

第三，從研究趨勢看，工程項目采購研究從2003以來一直呈不斷上升的趨勢，主要的研究行業分布在傳統工業領域、能源行業。

4 結束語

通過以上的文獻綜述整理分析，我們了解了當前在國內外工程項目采購管理研究方面國內外學者的最新研究理論。在比較其研究長處的基礎上，指出該領域比較成熟的研究方法。工程項目物資采購管理是項目管理當中一個十分重要的環節，做好物資采購管理有利于降低項目的整體成本，提升經濟效益。項目采購管理是項目管理中的一個重要部分，有效的項目采購管理是保證項目成功實施的關鍵環節。如果項目采購不當或管理不善，所采購的產品達不到項目要求，不僅會影響項目的順利實施，還會降低項目的預期效益，甚至導致整個項目的失敗。健全的項目采購管理工作可以降低項目成本、避免合同糾紛、保證按期交付并防止貪污浪費。我國企業在海外投資日益深入，大型工程項目建設也越來越多，如何實施有效合理科學的項目采購管理是每個企業的必修之課。

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