企業戰略管理知識模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業戰略管理知識，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

一、建立企業項目管理的方法和過程

企業項目管理戰略規劃的第一個任務是建立或明確企業項目管理的方法和過程，項目管理方法是一個結構化的方法。基于這種明確的項目管理方法建立項目的目標和整體實施計劃，可以幫助企業科學、合理地選擇項目。同時在項目啟動后，確保企業的項目組和相關部門建立共同的項目目標和管理基準。結構化的項目管理方法可以幫助整天忙于日常經營活動的企業管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進行決策。

項目管理的過程可以采用PMBOK的項目管理過程劃分，即啟動過程、計劃過程、執行過程、控制過程和結束過程。無論項目本身的特點還是階段的劃分，管理項目的過程都是基本一致的。項目管理過程一般都會反映到企業的業務流程中。

二、管理方法與業務流程的集成

企業項目管理戰略規劃的第二個任務，是將項目管理方法與企業的業務流程集成，建立以項目管理為核心的業務流程。企業的業務流程描述了公司如何開展業務，是公司業務人員開展業務并相互合作的指南。一般說來，公司運營管理走向成熟的標志就是具有明確的業務流程和相關標準。在IBM公司和惠普公司，業務流程方面的審查，是業務部門接受公司的業務執行審計中的主要內容，通常涉及以下問題：該業務部門執行業務是否有明確、文檔化的業務流程；該部門中的有關人員是否都接受過業務流程培訓，并能通過各種途徑查看業務流程文檔進行學習；該部門執行業務是否按照業務流程的規定進行。以項目管理為核心的業務流程是基于項目管理的過程設定的。基于過程進行管理是企業管理的方向。

比如，在ERP軟件廠商中，SAP公司基于企業業務過程管理設計的ERP軟件，淘汰了眾多公司基于企業部門職能管理設計的ERP軟件。過程管理的業務流程是以業務開展過程為核心，將業務過程劃分成階段，定義參與業務過程的角色和職責，而不是定義職能部門。以角色為基礎的業務流程強化了角色的作用，可以適應市場的變化并快速做出反應，因而具有很大的彈性。而且，部門和組織進行調整，一般不會涉及業務流程的調整。這樣，相對穩定的業務流程將在實踐中不斷完善。IBM全球服務事業部和惠普咨詢事業部的業務流程都是以項目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業部與Focus PM方法相匹配的業務流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個階段組成：項目預設立、項目建議書和評估、項目選擇、項目執行、項目保證階段、項目的后續支持。

三、選擇項目

項目的選擇和計劃是國內企業項目管理上的薄弱環節，也是建立項目管理流程中需要特別加強的。實際工作中，企業的項目過程分為兩個主要階段：項目的選擇過程和項目的執行過程。

項目的選擇是項目型企業業務能力的關鍵。項目型企業的項目選擇過程，是指從市場上獲得商機到與客戶簽訂項目合同的過程。過程開始于收集項目商機，進行簡單評估，確定可能的目標項目，初步選擇適合本企業的項目，然后對項目進一步分析，與客戶進行溝通，制定項目方案和計劃，通常還需要與客戶進行反復交流，參加競標，直到簽訂合同才算完成項目的選擇過程。

在項目選擇過程中，對項目的定義和計劃已經有相當明確的描述，應包括明確項目的目標、時間表、項目使用的資源和經費，而且得到執行該項目的項目經理和項目發起人的認可。項目執行則是依此進行管理。IBM公司的一位資深項目經理說過：“好的項目經理選擇對的項目”，很有道理。也就是說，項目經理在項目開始前，必須對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執行完成。盡管項目經理常常沒有挑選項目的權力，但有經驗的項目經理接手項目后，會立即全面了解項目，與客戶確認項目的目標，對項目進行分析，研究項目計劃的可行性。當發現項目與初始計劃有偏差時，必須與有關人員溝通，達成共識，得到客戶和公司領導有針對性的承諾，以便項目可以按照計劃進行。項目選擇過程是以項目管理為核心的業務流程中最重要的部分。企業首先要選擇正確的項目才能成功執行。只有這樣，項目才能為公司創造價值。

四、實施過程

項目型企業的項目戰略規劃實施是一個過程。根據企業的狀況，該過程需要半年到兩年的時間。通常，項目戰略規劃實施過程分為三個階段：企業高層通過戰略研討會達成企業實施項目管理戰略的目標，并承諾實施項目管理戰略；建立企業的項目管理方法和以項目管理為核心的業務流程，規劃相應的組織角色、績效考核等；實施以項目管理為核心的業務流程需要從簡單到復雜，逐步實施。在建立企業的項目管理方法和業務流程中，企業管理層和業務人員進一步溝通了企業項目選擇和項目執行的目標。

五、小結

總而言之，項目管理方法和業務流程推廣應用將整體提升企業的項目管理水平，并提升企業的運營管理能力。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋2班）

參考文獻：

[1]桂維民，楊乃定，姜繼嬌. 基于戰略視角的企業項目管理模式研究[J]. 中國軟科學. 2004（05）.

篇2

一、現有戰略管理的缺陷和不足

新競爭規則開始的很重要的標志就是知識經濟時代下的不確定性和不穩定性，在企業目前的經營環境下，傳統戰略管理已經不能適應時展的需求，逐漸顯露出很多的問題，具體包括這些方面：

戰略管理的部分研究觀點缺乏足夠的說服力：沒有足夠的科學性和說服力，就會對他們的實際應用產生重要的影響。比如，傳統戰略計劃過程是理性、單向和靜態的，那么在企業競爭日趨激烈的環境中就顯得有那么一點力不從心。不管是戰略管理的資源學派還是能力學派，都將企業的內在性作為戰略創新的重點，卻忽略了戰略意圖、遠景目標、知識創新以及治理結構的重要性，要知道，這些因素都會對企業戰略產生直接的影響。

戰略思維模式十分的機械模式化：傳統的戰略管理雖然也簡要探討了環境變化，但是往往只研究了環境變化的風險，忽視了環境變化的混沌性和不可預見性。

傳統的戰略只對那些顯性知識進行關注，忽略了隱性知識：在這種情況下，知識只是一種同質化的假定，人們以為可以十分簡單的進行轉移、交流以及共享所有的知識，以為企業要想成功，只需要擁有足夠的資金即可。這種認識是十分錯誤的，實際上，戰略的核心關鍵是企業內的隱性知識以及顯性知識的積累，這樣就說明在對企業結構和企業行為進行觀察和解釋的時候需要采用知識的觀點，從而創新企業戰略框架和推動企業戰略及戰略管理研究的發展。

以往，都是圍繞著競爭來開展的傳統企業戰略管理，但是目前傳統的生產要素已經被知識所取代，那么就需要淘汰基于競爭的傳統企業戰略管理，而且，市場上也不會發生知識的交換或者轉移，更別說是知識的創造了，這些都是通過非市場化的交流完成的。要知道，密集的知識活動，都是依賴于非市場化的共享交流所實現的，因此，企業管理的核心就需要改變，已經不是市場競爭了。

總之，企業的經營環境、基本使用、基本能力等已經被知識所改變，企業要想有效的獲取和保持競爭優勢和核心競爭力，其中一個十分重要的決定因素就是知識。將知識創新有效的導入到戰略管理系統中，就可以對戰略、組織和環境之間的適應性問題進行有效的解決，對戰略管理系統的不足和缺陷進行有效的彌補，實現更快的速度來對戰略進行更新，同時使戰略的柔性和適應性更好，將戰略在企業發展的作用給充分的體現出來。

二、知識視角下的企業本質

在以前，企業被人們稱之為黑箱，這是因為人們認為含有一些不能夠被了解以及被關注的秘密。然后，日益發展的經濟學向我們揭示了企業是什么，以及怎么樣產生的，我們了解到知識作為一種特殊的模式來進行資源運用，對企業的存在以及企業邊界的確定都有著重要的作用，并且對于分配控制權也有著很大的影響。如果在對企業進行觀察的時候，選擇的角度是知識創造以及運用，那么企業眾多運動過程中一種就是生產和存儲以及使用知識的過程，并且在各個業務活動中其實都包含著這個過程。

企業知識理論將企業這個組織看作是知識一體化的，雖然企業需要很多的成產要素，比如設備、土地、人力以及資金等等，然而最終還是知識能夠決定產品的價值。知識具有一定的專業性，這就需要企業不同類型知識的專家來共同的為企業的生產活動所努力，在組織形式上按照團隊生產的模式，從而順利的運行和發展。企業需要創建一種環境，讓不同知識類型的員工都能夠對專業的知識進行熟練的掌握和使用，并且對這種環境進行維護，從實質上來看，這種環境就是互相交流、轉移以及共享知識的。此外，組織成員只有互相頻繁的接觸和交流，才能夠有效的交流、轉移和共享一些隱性知識。

三、知識創新支撐企業戰略管理發展

知識創新支撐戰略思想：這種觀點重新思考了企業的競爭哲學，并且以全新的角度來理解和把握企業戰略管理思想。要知道，企業的所有戰略資源中，最重要的就是知識，那么企業管理哲學中十分重要的一個組成部分就是知識的創新，企業的相關管理層應該采納和運用知識創新。因為人們已經了解到知識創新的魅力，并且在戰略思想中也逐漸的應用了創新思考方法和創造學，那么企業在激烈的市場競爭中就可以有效的應對各種問題。

知識創新支撐戰略制定：傳統制定戰略的模式是將企業高層管理者作為主體，然后按照從上而下的方式來進行；這種制定戰略的方式存在著很多的弊端，就需要進行改變，采用全員能夠共同參與的模式。特別是對知識庫和知識共享機制進行建立的時候，要讓一線員工積極的參與進來，因為環境的變化最早感受到的就是一線員工，他們能夠對市場的機會進行快速的捕捉。因此，高層管理者的主要任務就是重新的設計組織結構，重新選擇業務流程，保證組織信息可以暢通的進行交流，讓所有的員工都積極的參與到戰略制定和實施決策的過程之中，實現知識共享的目的。另外，還需要分析相關的一些元素，比如競爭哲學、企業使命、環境關系以及企業自身等，然后將必要的戰略知識提供給企業的相關戰略管理者，在此基礎上，明了企業的核心競爭力是什么，要想提高企業的核心競爭力，需要做出哪些努力等等。在制定戰略框架的時候，需要將知識創新作為基礎，從而將戰略制定的平臺作為企業的知識網絡。

知識創新支撐戰略實施：在這個方面涉及到很多個方面的內容，需要分析關鍵因素、重組企業、企業的技術方案和戰略方案以及企業在整合中遇到的實際問題等等。此外，人的因素也是不容忽略的，對企業領導者的僵化和機械性思想進行改變，讓思維賦予創造性，更加藝術的實施戰略；對員工的知識創造能力進行必要的激勵，注意研究人的心理，同時將員工的潛能和智慧充分的激發出來，建立和完善相應的機制來進行知識的創新，讓這些知識創新的成果轉化為實際的行動。知識創新需要知識化和流程化企業的管理領域，對新思想進行演化和交流，這些領域包括很多方面，比如智力資本管理、供應鏈管理、組織設計管理、企業資源計劃以及客戶關系管理和人力資源管理等等。

知識創新支撐競爭戰略：企業通過知識累積和知識創新，可以讓企業的知識基礎具有個性化的特色。企業在增加自己知識基礎的同時，就可以有效的實現核心競爭力提高的目的。通過實踐研究證明，企業具備的知識決定了企業的競爭戰略，并且企業競爭戰略的成敗，也會在很大程度上受到企業建立知識基礎的影響。

根據以上的研究我們可以發現，從實質上來講，企業戰略管理就是集合了多個環節，它有一定的受眾對象，并且有著輸入和輸出過程；那么從知識創新的角度上來對戰略管理過程重新的思考，具體就是指如何以知識創新來支撐各個環節的各個決策和行為點。一般來說，知識資源密切關系著輸入，然后關注知識是誰提供的，和誰提供了什么知識。

四、結語

目前，企業戰略管理研究的一個重點就是通過知識創新和知識創造來實現企業競爭力的提高。知識經濟可以促進戰略管理更好的發展，從而促使企業更好更快的發展和壯大。本文簡要分析了知識創新支撐企業戰略管理發展，希望可以提供一些有價值的參考意見。

參考文獻：

篇3

在知識經濟時代，知識管理在一般意義上的討論已相當深人，我國學術界和企業界均有重要的研究積累，然而知識管理本身在制造業企業還未得到應有的重視，專門針對制造業企業知識戰略管理的分析和研究并不多見。本文認為，制造業企業的知識形態具有重要特征，尤其是發展中國家的制造業企業，制造業企業的知識管理戰略問題值得專門探討和分析。

1制造業企業知識的內涵

隨著全球化的發展進程，現代經濟發展的總體突出特征被認為是知識密集(Cantwell，1995)。實際上，這一特征在制造業行業也越來越具有同樣突出的表現。

從發展經濟學的觀點看，熊彼特主義的競爭學說強調了創新過程對于原有經濟發展途徑的所謂“創造性”破壞，而不是傳統觀點上的所謂均衡狀態的暫時偏離。世紀之交基于企業知識經濟的種種研究(如Granstrand，Bohlin＆Oskarsson etal，1992；Zander，1997；Alberto，Guido＆Stefano．1999等)，從各類企業包括制造業企業的創新活動人手，分析知識激勵和知識積累過程對于企業發展的決定性作用，也充分肯定了早先熊彼特主義的發展觀點。Gambradella＆Torris(1998)曾將創新活動的深刻變化與知識的重要性聯系起來，并對創新活動的新特征重新定義：“創新，即是應用已有知識來產生新知識的活動，它需要系統化的力量和高能量的組織”。與此相對應，企業知識的戰略管理方面也產生出許多重要的思想，這些思想不僅注意企業已有的知識價值，如對無形資產的管理與評估，而且還特別重視未來或潛在的知識，于是相關的概念應運而生，如，知識資本(knowledgecapita1)、知識股權(knowledgeequity)等。這些概念目前在發達國家的高技術公司以及跨國公司里已經成為與常規性的財務管理、人力資源管理一樣重要的經營管理理念。

一般來說，制造業所涉及的知識主要包括規則化知識和非規則化知識。前者表現知識內涵和邊界的穩定性和確定性，而后者表現知識的創新頻率和延展范圍的不確定性，突出不同組織方式下知識產出的巨大差異。在制造業場合，規則化知識往往可以物化為工藝設備或管理程序，只要遵從即定的程式進入這類知識，知識的產出是可以沒有差別的。

2制造業知識構成的特征

制造業行業的知識特征主要包括兩個方面的描述，一方面是以軟件行業、咨詢行業、金融行業等為代表的典型服務業企業和以信息技術裝備、機電、化工、材料、紡織行業等典型制造業企業為代表的知識管理的特征差異，另一個方面是發達國家企業的知識管理與發展中國家企業知識管理的差異。迄今為止，針對這兩個方面表現出的差異，特別是針對后者所進行的研究工作幾乎還是空白。本文根據國內外相關研究工作，綜合分析制造業企業的知識構成，總結其特征如下：

首先，制造業企業的知識構成在于信息獲取和信息處理環節，因而制造業流程的信息采集和轉換成為企業知識創造的重要基礎。

由于制造業企業在產品生產、企業核心資產構成、企業間外部合作模式和客戶類型等方面都與服務業企業存在很大差別，資本形式的工藝設備、技術積累和人力資本同樣都具有重要的創造知識的意義。

在制造業企業，知識的構成既具有信息處理的關鍵部分，同時又具有獲取信號和進一步將無序信號轉化為有序信號的關鍵過程，而這一有序化的過程也是構成制造業企業競爭力的重要環節。從制造業企業的層次看，所謂信息實際上包含人一人、人一物和物一物交流三類，而后兩類是更為重要的信息類型。在制造業企業，知識的構成與企業的設備類型及其作為生產資本的質量具有密切聯系。與此相反，服務業企業，特別是IT行業企業在數據一信息一知識的轉化過程中，由于數據獲取技術相對容易，因此信息僅僅被看作是生產過程的原材料。

其次，制造業的知識構成還在于將即時生產的信息和知識流程規則化，反映為規則化程度。

制造業的知識構成的另一個重要特征是結構化和規則化的知識。由于制造業的正常運行需要依靠信息流和知識流的規則流動和規則化控制，以達到大規模生產所要求的質量和一致性，因此，機構化和規則化的知識尤其重要，而規則化的重要表現就是專用設備及其運行準則、工藝標準及操作規范等。

再次，制造業企業的知識構成還在于應對資源配置變化的適應性，即知識的柔性組合程度。

制造業生產過程分為穩態和動態兩種情況，前者側重知識積累及其有效利用，即與知識存量的管理過程相聯系，而后者則側重知識的激勵，即與知識流的管理相聯系。其中，知識流的管理更為重要。

由于制造業企業技術創新會導致生產過程和企業組織過程的變化，最終可能導致管理理念和管理制度的變化，因而對于動態技術和知識的管理，或說對知識流的管理結果往往形成新的企業運行規則。顯然，制造業企業的知識流管理的戰略特征最終體現為企業競爭特點的改變。

3我國制造業企業知識管理的重點

我國是制造業大國，制造業出口占我國商品出口的80％。目前我國制造業企業的出口和國內市場競爭日漸強盛，產品設計、加工制造工藝及生產管理過程的技術和知識儲備及其創新能力發揮著越來越重要的作用，因而制造業企業的知識管理，特別是知識的戰略管理意義十分重大。本文根據對8家典型國內制造業企業，包括6家航空工業企業和2家制造業企業(1家化工制造企業和1家機械制造業企業)進行的調查，得出以下我國制造業企業知識構成的重要方面：

一般來說，這四類知識的重要性隨行業、產品生命周期以及企業競爭戰略等的不同而有所側重。對于制造業而言，其各個環節的知識相互聯系較為突出。

本文通過對國內航空工業企業的調查發現，我國制造業企業知識管理的重點主要有兩個方面。一方面，在生產實踐中，非規則化知識向規則化知識轉化，即規則化過程。企業知識學習的途徑，除了短暫的接受設備時的培訓學習之外，主要是通過操作過程中規則化知識的學習。規則化知識在操作中越來越取代非規則化知識。制造商出于質量一致性的考慮，已經將生產過程中的一切不確定性通過設備工藝和管理框架的規則化降到最低，因此，對操作人員的技能和經驗要求不高，同時也不允許操作人員對生產模式和工藝規范做任何改進，即所謂靠管理，靠技術，而不是靠工人的技能。他們通過管理強調工人的責任心，而非技術和經驗。另一方面，在產品和技術的研發過程中，企業重視對非規則化知識的總結和管理。由于非規則化知識是創造新知識和實現持續創新活動的主要源泉，因此，企業為了實現自身的可持續發展，尤其重視非規則化知識的有效管理。

4結論

事實上，技術創新的過程在于不斷地把非規則化知識轉化為規則化知識，這種過程與A—U創新理論所指出的從流動階段發展到固化階段的過程是類似的，知識的發生發展也是一個固化的過程。特別是，創新活動首先明確非規則化知識的運動范圍，從而明確階梯性，之后再明確知識運動的關聯特征，并將其動態變化內容相對固化。于是可以得出結論，知識管理實際上只有針對動態變化的知識，即針對非規則化知識才有突出的作用，而對于規則化知識，由于其已經是創新的結果(某種程度上也是知識管理的結果)，如果再對其知識內涵進行管理，知識管理的效用便逐漸消失。

通過上述分析可以看出，制造業企業的知識管理首先要根據其自身的核心競爭力，準確劃分出規則化知識的邊界，以實施有效率的知識戰略管理。雖然規則化知識和非規則化知識都可以構成企業的專有技術，或企業核心競爭力的組成部分，但規則化知識形成的核心競爭力是企業當前競爭的基礎。

篇4

中圖分類號：D923.42 文獻標識碼：A

企業是最基礎的市場主體，也是最主要的市場主體。自改革開發以來，各種規模的企業就成為了國民經濟的重要支柱，在我國社會經濟發展過程中扮演了最為重要的作用。進入新世紀以來，世界經濟開始趨向一體化，我國的企業面臨著嚴峻的國際競爭；國內市場經濟發展突飛猛進，社會形態和社會經濟都發生著翻天覆地的變化，一成不變只能讓企業坐以待斃，創新發展才是企業永葆活力的重要源泉。在這種形勢下，企業文化成為了企業間競爭的正負手，對企業戰略管理起到非常重要的決定性作用。

1相關概念綜述

企業戰略管理是現代企業管理理論中的重要組成部分，它主要針對的是如何制定、實施和評價企業發展戰略，研究的是企業發展過程中綜合性決策問題，是在當前競爭背景下誕生的重要經濟學和管理學理論。相較于企業其他具體的管理活動來說主要特征就是宏觀性，它在每一個細節中都有體現，但是卻不拘泥于細節，而是著眼于大局，從整個企業的宏觀角度來看待企業發展問題，關心的是企業在激烈市場競爭大潮中的存活能力和長遠發展的穩定性。

而企業文化則是一個抽象的概念，它是企業在發展過程中形成的有別于其他任何企業的獨特的企業成員共有的基本理念和對企業的認知，它主要關注的是價值觀等方面精神層面的問題，對企業發展起到重要的推動作用。

2企業戰略管理和企業文化的關系

企業戰略管理和企業文化之間內在是一致的，二者都是為了提升企業的效益而進行的日常管理活動；都推崇創新，不贊成一成不變；都與社會環境的變化緊密相關，社會經濟和社會形態發生變化，這兩種模式也會發生極大的變化。但是二者也存在根本上的差異，主要表現在以下幾個方面：

（1）二者關注的角度不同。企業戰略管理更加注重的是企業的外部適應問題，而企業文化則更加注重內部協調。上文中提到，企業戰略管理是在競爭環境下才誕生的，所以其關注的重點是企業的外部適應問題，重視的是企業在市場中是否具有競爭力的長遠考慮，而企業文化則是充實企業內涵的內部協調問題，是一種更易被接受的相對柔性的管理。

（2）二者關注的重點不同。企業戰略管理研究的是企業發展中的“事”，其主要內容以事務性居多，而企業文化研究的重點卻不是“事”，而是“人”，是如何通過建立起企業人與人之間的組織氛圍來促進企業事務的發展。這兩項工作只有共同完成好了，企業的可持續發展才能夠真正實現，企業才能夠獲得內外兼備的良好發展契機。

3企業文化對于企業戰略管理的重要影響

（1）企業文化對于企業戰略的制定產生重要影響。盡管對于企業來說，其根本目標還是要營利，但是企業是由人構成的，企業的發展也是要由人來實現的，所以以人為本的企業文化的形成，更加有利于企業戰略的制定。良好的企業文化能夠更加敏銳地發展企業自身的優勢和問題，能夠在企業長遠戰略制定層面更加有的放矢，從而使企業決策更加客觀有效。并且企業文化對于企業戰略的制定起到的作用是最重要的，因為無論戰略如何變化，員工總是傾向于最初制定的戰略。

（2）企業文化對企業戰略的實施產生重要影響。僅僅制定出完善的企業發展戰略，做好戰略管理是遠遠不夠的，還需要保障其實施。而企業文化恰恰能夠調動起企業自上而下的積極性，促使全體企業成員能夠更加積極有效地對決策者的決策進行貫徹落實。這是因為企業文化本身就帶有激勵、積極、引導、輻射等作用和屬性，企業文化的成熟與否也是企業戰略能夠順利實施的重要要素。

（3）企業文化對企業戰略的變化產生重要影響。由于企業發展戰略是一項長期的規劃，所以一般情況下已經考慮到了發展過程中的種種問題。但是由于誰都無法預言未來，所以戰略也是要不斷進行調整的。在企業戰略變化過程中，很容易產生各種問題，很可能引發混亂。而成熟的企業文化能夠讓企業員工以更加平和的心態面對戰略的變化，利于企業戰略的順利實施。

4結語

當前我國已經邁入了“十三五”發展時期，面臨著激烈的國際和國內市場競爭，面臨著通貨膨脹的市場壓力，在看似繁榮發展的表象下，我國的企業發展實則步履維艱。在這個已經不能單純靠企業效益致勝的大時代里，企業的管理水平高低已經成為企業間競爭的正負手，而是否有優秀的企業文化也成為企業管理是否健康科學的重要評價標準。近些年來，國內很多企業都開始注重企業文化建設，但是從整體上看，對企業文化的認識仍然停留在比較初級的階段，企業文化對企業效益、企業管理的影響作用也并沒有充分發揮出來。未來市場競爭會越發激烈，想要在市場競爭中占據一席之地，探索企業文化建設無疑是另辟蹊徑的創新改革措施。并且企業文化不僅能夠應用在企業發展中，還能夠進一步在軍隊建設、國家建設中體現價值，是今后我們應當重視的重要課題。

參考文獻

篇5

基金項目：中央高校基本科研業務費專項資金資助（JUSRP211A60）；國家社會科學基金項目（10AGL006）。

作者簡介：劉進（1978-），女，江蘇鹽城人，四川大學工商管理學院博士研究生，江南大學商學院講師，主要從事戰略管理、財務戰略研究；揭筱紋（1957-），女，江西南豐人，四川大學工商管理學院教授、博士研究生導師，主要從事戰略管理、中小企業研究。

中圖分類號：F272.91；F270.3文獻標識碼：A文章編號：1006-1096（2012）06-0087-05收稿日期：2012-04-10

當前，相關理論研究已明確認識到企業家戰略領導能力對企業績效的重要影響作用，但對其影響路徑研究較少。另外，企業家戰略領導能力和戰略決策機制都是影響企業績效的重要因素，但現有研究未對兩者的關系進行深入的探討，國內這方面的研究更是少見。本文基于企業家理論與戰略理論的觀點，遵循“能力—機制—績效”的戰略分析框架，運用多元線性回歸技術和結構方程建模技術來探討以下幾個方面的問題：（1）企業家戰略領導能力與戰略決策機制的內涵和關系；（2）企業家戰略領導能力與企業績效關系理論模型的提出和推理；（3）企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效關系的檢驗。通過對上述問題的深入研究與探討，旨在明確企業家戰略領導能力對企業績效的影響路徑與作用機理，豐富和完善企業家相關理論研究。

一、理論推演與假設形成

（一）企業家戰略領導能力與戰略決策機制

作為連接外部信息和組織決策的重要環節，決策者的作用不能被低估。Sosik等（2005）認為高層領導所具有的戰略特質，使他們能夠制定決策并在危急關頭保證戰略的正確執行。高階管理理論認為高層管理者對組織的表現有關鍵性影響。Papadakis等（2003）通過實證研究發現CEO和高管團隊的特征對戰略過程有重要影響。

薛云奎等（2005）發現中國企業普遍存在著領導者個人能力和素質決定企業成敗的現象，這也表明從企業家戰略領導能力的角度分析我國企業的戰略決策過程更具針對性。 具有戰略領導能力的企業家重視對決策過程的信息收集與分析，這將大大提高戰略決策程序的理性程度；企業家具備戰略領導能力有利于減少決策層的利益沖突，提高決策目標的關注度。

假設1：企業家戰略領導能力對企業戰略決策機制有正向影響作用。

（二）戰略決策機制與企業績效

國內外經驗表明，好的決策效果來自于好的決策機制。戰略決策過程與機制基于決策者對環境的認知，而這個環境是企業家及決策成員看到的環境，并不是企業面臨的全部真實環境，所以戰略效果受到企業家的認知與環境一致性程度的影響。基于認知學，戰略決策過程受企業家行為、價值觀和能力的影響。作為戰略決策主體的企業家，其戰略領導能力對戰略決策機制具有決定性的影響。

戰略決策機制是否合理主要取決于決策程序理性和決策目標關注度。關于理性決策機制與組織效果的關系，雖然目前還沒有定論，但是排除環境影響外，我們基本上認為理性決策與決策效果正相關。戰略決策機制的另外一個方面是決策目標關注度。戰略決策涉及到利益的調整，它具有天然的政治性，較少關注環境因素和組織目標，不可能產生完全準確的信息。企業決策者提高企業成員對決策目標的關注程度將會提升企業績效。

假設2：企業戰略決策機制對企業績效有正向影響作用。

（三）企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效

Ireland 等（1999）認為公司績效存在差別的原因是其企業家的戰略領導能力存在差異。企業家高水平的戰略領導能力是企業面對全球性競爭環境取得滿意業績的重要保證。企業家戰略領導能力的高低一方面會對企業績效產生直接影響，另一方面它也需要通過一定的決策機制才能更好發揮作用。決策機制的好壞直接影響到決策的質量。企業在初創時期，一般是由企業家構思戰略，并用言語和行動表達愿景，這時決策機制中企業家是戰略決策的頂點。當企業不斷發展壯大時，企業家在不斷提升自身戰略領導能力的同時，更需要對戰略決策機制不斷優化，以利于企業不斷創新。分析發現，企業家通過決策機制的優化能更好地發揮其戰略領導能力，更有效地提高企業績效。

假設3：戰略決策機制是企業家戰略領導能力影響企業績效的中介變量。

（四）概念模型提出

筆者在眾多研究成果基礎上，根據上述文獻回顧，提出本研究的理論模型（見圖1）。

圖1本研究的理論模型

二、研究設計

（一） 研究樣本

本研究采用方便抽樣與隨機抽樣相結合的方式，一方面根據中國企業黃頁隨機抽取樣本企業；另一方面通過校友資源與各地企業家聯系；再一方面通過滾動取樣法，先以電子郵件形式向所認識的同學、朋友中的企業家發放問卷，再通過他們轉發給其認識的其他企業家。通過這些途徑，我們共獲得有效問卷398份，剔除成立年限低于1年的企業樣本和受測人員職位是中、基層管理者或其他的樣本（31份問卷），本研究實際使用問卷367份。正式研究樣本主要來自四川、福建、江蘇、河南、上海、湖北、北京、內蒙古等地，地域分布涵蓋中國東部、中部和西部，表明該樣本具有很好的代表性。

（二）變量的定義與測量

1.企業家戰略領導能力

關于企業家戰略領導能力的維度，揭筱紋（2009）從案例研究的角度將其分為戰略規劃能力與戰略創新能力。企業家的本質是獨立或作為組織的一部分而行動的個體。他們捕捉創業機會，然后通過創新，抓住機會并承擔風險去從事該項事業。戰略管理是對一個企業的未來發展方向制定決策并管理的動態過程，一般包括戰略分析、戰略選擇與評價、戰略實施與控制等階段。本文從企業家本質、戰略管理過程以及有效的戰略領導要素（Mintzberg，2007）等方面，對企業家戰略領導能力進行概念界定和維度解析。本文認為企業家戰略領導能力（ESLA）是企業家能力與企業戰略管理過程的契合點；它既涉及企業家自身的目標、價值觀和領導能力，也涉及企業的資源能力以及外部環境的機遇與威脅等，是企業家在企業戰略管理各個階段體現出的一種獨特的思考型實踐能力。我們將其分為戰略思維能力（ESTA）、戰略決策能力（ESDA）、戰略規劃能力（ESPA）和戰略實施能力（ESIA）4個維度。

圖2有效的戰略領導要素

戰略思維能力已被界定為企業家或決策人應具有的重要特質，具體包括環境觀察能力（ESTA1、ESTA2）、觀念創新能力（ESTA3）、愿景形成能力（ESTA4、ESTA5）和方向選擇能力（ESTA6）。

戰略決策是企業家工作的關鍵部分。戰略決策能力是企業家在分析企業內外部資源基礎上，準確鑒別企業經營機會（ESDA1）、進行戰略判斷（ESDA2）并果斷決策以及承擔由此帶來的不確定風險的能力（ESDA3）。

企業家戰略規劃能力指企業家對企業的戰略目標、自身資源、組織能力、核心技術、企業文化等進行調整或重新整合，并保證企業始終圍繞企業家勾畫的總體藍圖發展的能力。它包括資源整合能力（ESPA1）、資源配置能力（ESPA2）、規劃設計能力等（ESPA3、ESPA4、ESPA5）。

戰略實施能力是指采取措施保證戰略順利實施以及實施過程中控制危機和戰略變革的能力。它包括戰略推進能力（ESIA1）、戰略實施過程的危機預控能力（ESIA2、ESIA3）和戰略變革能力等（ESIA4、ESIA5）。

依據企業家戰略領導能力概念界定和四維度解析，該問卷共設計19個題項，其中測量戰略思維能力（ESTA）的題項有6個，測量戰略決策能力（ESDA）的題項有3個，測量戰略規劃能力的題項有（ESPA）5個，測量戰略實施能力（ESIA）的題項有5個。以Liskert7.0進行測量。

2.戰略決策機制

對于戰略決策機制的研究， Papadakis等（2003）采用程序理性、橫向交流和政治行為等維度；Dean等（1993）、劉麗珍（2010）采用程序理性和政治行為兩個維度；郭立新等（2010）發現理性程度、政治行為、參與度、橫向交流、沖突等是國外研究較多采用的維度。

戰略決策機制是指為實現戰略目標，企業決策層為規范決策權力和提高決策質量而形成的關于決策權力的分配以及決策運作程序等的一系列安排的總和。本研究以企業家為主體的戰略決策機制涉及到決策權限的分配、成員對組織目標的關注程度、決策程序的理性情況等。

根據概念界定和國內外相關研究，本研究中的戰略決策機制由程序理性（PR）和決策目標關注度（DC）兩個維度來衡量。程序理性指與決策相關的信息搜集程度以及做選擇時對信息進行分析的依賴程度。決策目標關注度綜合政治行為、參與度、橫向交流、沖突等概念，是指戰略決策以企業目標為導向，相互交流并減少政治行為和沖突而更關注環境的影響。該問卷總共有9個題項，其中測量程序理性（PR）的4個，測量決策目標關注度（DC）的5個。

3.企業績效

目前，企業家精神與戰略管理兩個領域的研究者都將公司績效作為主要的因變量。對財務和非財務績效綜合評價，一方面有助于管理者建立整體觀念，另一方面也有利于溝通戰略，增加戰略的一致性。本研究借鑒平衡計分法思想，企業績效主要采用戰略績效，包括財務績效和非財務績效；而財務績效包括投資回報率和凈資產收益率2個指標，非財務績效包括運作效率、顧客滿意度和員工知識技能水平等3個指標。該問卷總共有8個題項，其中財務績效（FP）的題項2個，非財務績效（NFP）的題項6個。

（三）信度與效度檢驗

1.信度檢驗

信度檢驗主要是對問卷可靠性與有效性的檢驗。本研究對數據的采集根據被試者的態度傾向打分測量，適于采用Cronbach's α系數來考察量表信度。經檢驗（見表1），所有題項的Cronbach’s α系數均超過0.7以上的水平，說明量表具有良好的內在一致性。

表1量表信度檢驗摘要（Cronbach’s α系數）

變量Cronbach’s α企業家戰略領導能力（ESLA）0.843戰略思維能力（ESTA）0.789戰略決策能力（ESDA）0.797戰略規劃能力（ESPA）0.789戰略實施能力（ESIA）0.826戰略決策機制（SD）0.874程序理性（PR）0.899決策目標關注度（DC）0.824企業績效（SP）0.794財務績效（FP）0.737非財務績效（NFP）0.7212.效度檢驗

在效度檢驗方面，該量表經過預測試和咨詢企業家、戰略管理專家，并對題項進行了部分修改。在此基礎上，采用 Lisrel8.7軟件進行驗證性因子分析，檢驗測量項目與潛在變量之間的假設關系（王慧琴 等，2012），各指標基本上能夠達到要求（見表2）。

表2本文各變量驗證性因子分析摘要

擬合指標χ2/dfGFIAGFIRMSEACFINFINNFI企業家戰略領導能力4.6070.820.870.0790.950.930.94戰略決策機制3.4430.950.910.0580.990.980.98企業績效4.7130.930.850.0200.950.940.86

三、檢驗結果

（一）企業家戰略領導能力對戰略決策機制的影響

我們以企業家戰略領導能力4個維度為自變量，以戰略決策機制2個維度為效標變量，分別進行多元回歸分析（見表3）。結果表明，除假設1中戰略思維能力（ESTA）對決策目標關注度（DC）未達顯著（β=0.018，t=0.287，p>0.05）外，其余假設1中7個均通過顯著性檢驗，得到數據支持。

表3企業家戰略領導能力對戰略決策機制的多元回歸分析

自變量企業戰略決策機制（SD）程序理性（PR）決策目標關注度（DC）戰略思維能力（ESTA）0.123*0.018戰略決策能力（ESDA）0.212***0.180*戰略規劃能力（ESPA）0.227***0.206**戰略實施能力（ESIA）0.261***0.313***R20.349***0.276***調整R20.342***0.267***F（0.000）48.217***34.227***注：*p

（二）戰略決策機制對企業績效的影響

我們以企業戰略決策機制2個維度為自變量，以企業績效2個維度為效標變量，分別進行多元回歸分析（見表4）。結果表明，除假設2中決策目標關注度（DC）對財務績效（FP）未達顯著（β=0.066，t=1.505，p>0.05）外，其余假設2中3個均達顯著，得到數據支持。

表4戰略決策機制對企業績效的多元回歸分析

自變量企業績效（SP）財務績效（FP）非財務績效（NFP）程序理性（PR）0.651***0.599**決策目標關注度（DC）0.0660.120*R20.470***0.464***調整R20.468***0.461***F（0.000）160.826***156.939***注：*p

（三）企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效

以上分析了各主要變量維度之間的關系，但并未很好地闡明企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效之間的相互影響關系。接著，我們對所有假設關系進行結構方程建模，運用Lisrel8.7軟件分析。模型擬合優度指標分析結果為：χ2/df=2325，GFI=0.98，AGFI=0.97，IFI=0.918，CFI=1.00，RMR=0.021。

通過觀察模型中的路徑系數（見圖3）可以發現，企業戰略決策機制（SD）對企業績效（SP）具有顯著正向影響（β21=0.77，T=10.79）；企業家戰略領導能力（ESLA）對企業戰略決策機制（SD）有顯著正向影響（γ11=0.64，T=12.60）；但企業家戰略領導能力（ESLA）對企業績效（SP）的直接作用并未通過顯著性檢驗（γ21=0.07，T=1.13），這表明企業戰略決策機制（SD）在企業家戰略領導能力（ESLA）影響企業績效（SP）中起著中介作用，發揮著間接影響，從而驗證了假設3的結論。

圖3企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業

績效關系的路徑系數圖

四、結論與啟示

（一）研究結論

從以上分析可以得出以下結論：（1）企業家戰略領導能力由戰略思維能力、戰略決策能力、戰略規劃能力和戰略實施能力4個維度組成；（2）企業家戰略領導能力對戰略決策機制有顯著正向影響；（3）戰略決策機制對企業績效有顯著正向影響；（4）戰略決策機制是企業家戰略領導能力影響企業績效的中介變量。本研究結論支持了企業家戰略領導能力通過戰略決策機制影響企業績效的觀點，并進一步彌補了企業家戰略領導能力對企業績效作用機理研究中實證檢驗的不足。

（二）管理啟示

從以上結論中可見，企業家戰略領導能力的提升和戰略決策機制的優化能夠對企業績效的提高發揮重大影響作用，這有著重要的啟示和借鑒意義。

首先，從企業家戰略領導能力對戰略決策機制的影響中可以發現，戰略決策、戰略規劃和戰略實施等能力對戰略決策機制均具有積極正面影響，戰略思維對程序理性具有積極正面影響。企業家應注重全面提升自身戰略領導能力，因為戰略領導能力是一個有機的整體，忽視任一方面能力的培養都將不利于整體能力的提升。

其次，從戰略決策機制與企業績效的關系來講，程序理性和決策目標關注度的增強有助于企業財務和非財務績效的提高。另外，程序理性對財務績效和非財務績效的提高均有重要正向影響，決策目標關注度的提高更有利于企業非財務績效的提高。這說明企業家在優化戰略決策機制時，要更注重決策程序理性程度的提高。從長期來看，除決策程序理性外，還要注重決策目標關注度的提高，只有這樣，企業才能真正形成持續的競爭優勢。

最后，從企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效三者的關系來講，企業家戰略領導能力通過戰略決策機制的中介作用，能夠強化其對企業績效的影響作用。這表明企業家可以通過優化戰略決策機制來更好地發揮自身的戰略領導能力，提高企業績效。

（三）不足與展望

本研究雖然取得了一些有意義的結論，但仍存在以下不足：（1）本研究的樣本缺少縱向數據支持，所以請讀者在研究結論的接受上持謹慎態度；（2）基于企業家戰略領導能力的績效模型還需要進一步擴展和完善。由于研究篇幅和研究精力的限制，其他問題沒有納入本研究模型的考察范圍，比如環境不確定性等。

在未來的研究中，我們仍需將環境因素納入研究模型。另外，今后在條件允許的情況下，我們還將對原來企業樣本進行追蹤調查，獲取縱向數據，并結合宏觀經濟環境的變化來進一步驗證企業家戰略領導能力影響企業績效的路徑。

參考文獻：

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（編校：沈育）

An Empirical Research on the Relationship between Entrepreneurial Strategic

Leadership， Decision Making Mechanism and Corporate Performance

LIU Jin1，2， JIE Xiaowen1

篇6

隨著我國化工產品市場競爭的日趨激烈以及產品貿易的全球化，質量越來越為用戶、企業和各國政府所關注。二十一世紀被稱之為“質量的世紀”，即二十一世紀著眼于質量和由此所產生的效益，是經濟集約型增長的世紀，質量已不可避免地成為市場競爭的戰略要素。實施全面質量管理（TQM）戰略，采用先進的質量管理模式，將是二十一世紀追求卓越的化工企業的必然選擇。

一、化工企業質量管理存在的主要問題

1.質量觀念落后。一些化工企業對質量的理解僅停留在傳統的“狹義質量（指產品質量、工程質量、運輸質量、服務質量，其核心要求是質量的符合性）”和“廣義質量（指產品質量+工作質量，其核心要求是質量的適用性）”階段，沒有建立以滿足顧客要求為目的的“全面質量”的現代質量觀念，因而在全球經濟一體化的市場競爭中處于被動地位。

2.領導質量意識亟待提高。一些化工企業領導只注重市場開發、項目研發，對質量工作重視程度不夠。少數化工企業領導從未參加過質量法律法規知識的學習，沒有直接參與制訂企業的質量方針和質量目標，企業的基礎管理逐年滑坡，員工質量意識普遍下降，產品質量低劣。

3.全員參與程度偏低。企業員工對質量管理的參與大多是被動的，主動關心企業、積極提高產品質量和工作質量的情況不普遍，質量管理工作的開展缺乏強有力的群眾基礎。

4.缺乏超前的質量戰略。由于部分企業領導介入質量管理活動的程度不高，自我感覺良好，不通過質量戰略的創新適應市場和顧客需求的變化，使企業失去了良好的發展機遇。

5.質量管理手段落后部分企業的質量管理活動局限于對生產過程的控制，質量檢驗仍是控制質量的最常用的手段，未能真正實現與市場的對接。

6.沒有建立互利的供方關系。許多企業與供應商之間未形成真正意義上的合作伙伴關系，影響了相互之間在市場分析、產品開發、過程控制、質量改進等方面的支持、參與和合作，降低了企業的經營績效。

7.質量責任不明確。許多企業的質量責任制不健全，沒有把質量職能切實分解和落實到每一個部門和崗位，并明確他們的質量職責。使企業的質量管理工作流于形式，質量責任制難以落實。

8.質量文化建設滯后。由于大多數企業沒有根據市場經濟的需要及時進行化工企業全面質量管理戰略的實施，培育企業的質量文化，造成企業的質量管理照抄標準的多，與實際相結合的少；有共性的經驗多，個性化的少；“兩張皮”現象多，融合提煉的少；掛在墻上的圖表多，持之以恒有效應用的少。

9.質量認證效果不明顯。少數以收錢為目的的認證和咨詢機構，為了追求更多的客戶，放松了對企業的要求；而以取證為目的的部分企業追求的是表面的形式，放棄了IS09000族標準的精髓，難以建立起有效的質量管理體系。

二、全面質量管理發展的必然

1.全面質量管理發展思想的轉變。進入二十世紀八十年代后，全球市場發生了不可逆轉的深刻變化，繁榮的賣方市場逐步演變為激勵競爭的買方市場。美國工業界受到了來自日本、歐洲以及亞洲其他快速發展國家的挑戰。為了在激勵的市場競爭中獲得生存和發展，提高產品與服務的質量成為經營者更為關注的經營因素。1985年，美國《商業周刊》發表了對全美301名高層經理的一項調查，結果表明已有23%的高層經理將提高產品和服務質量作為提高企業競爭力的發展戰略。

2.全面質量管理的推行。為了使日本的產品銷售到國外，日本最先開始推行全面質量管理（TQM），并取得了巨大成功。經過多年的實踐，日本對TQM有著深刻的認識，TQM就是為了能夠及時地、以適當的價格提供顧客滿意的質量的產品或服務，有效地運營企業的所有部門，為實現企業目的作貢獻的系統活動。企業的目的是通過長期、持續地實現顧客的滿意，確保企業的長期正當利益和增長，并在確保員工滿意的同時，謀求社會、交易對象、股東等與事業有關的所有人的方便。

3.全面質量管理的興起。由于TQM在日本和美國取得的成功，在歐洲，越來越多的組織已經認識到TQM是管理活動取得效率、效果和競爭優勢，確保長期成功，滿足顧客、員工、投資人、其他受益者以及社會需要的一種途徑。實施TQM能夠取得很大收益，如：在提高效率、降低成本和提高滿意度等方面都將帶來更好的績效。由于認識到這種機會，1988年由歐洲14家大公司發起成立歐洲質量管理基金會（EFQM），其發揮的巨大作用在于：強調TQM在所有活動中的重要性，把促成開發質量改進作為企業達到卓越的基礎，從而增強歐洲企業的效率和效果。可見，隨著社會的發展和競爭的加劇，在工業發達國家，質量管理已經從企業的一般職能管理，上升為企業的戰略經營管理。它不僅僅由“買方立場的質量管理”構成，它還要更多地涉及企業內部的經營因素，使企業通過這樣的質量管理獲得更強的市場競爭能力。

三、化工企業的質量管理戰略的實施

1.更新管理。由于顧客對企業提供的產品是否滿意體現了顧客的價值觀，企業是否能提供顧客滿意的產品則體現了企業的價值觀，二者盡可能完美地統一起來便形成了“質量價值鏈”。這種“質量價值鏈”將相關方（包括顧客、業主、員工、供方和社會）的利益聯結在一起，這就是“全面質量”的實質與核心所在。因此，企業只有以顧客滿意為目標，根據市場和顧客的需求，制訂企業質量經營戰略和目標，對企業的所有過程進行控制，實現產品質量、成本、效率、資源的全面優化。通過追求“全面質量”，鑄造起堅固的“質量價值鏈”，才能使自己在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

篇7

2.加強企業知識文化建設

企業知識管理工作的實質就是將知識轉化為效益，整個過程的實施主要還是依靠企業內部知識人員，為保證其工作效率的提升，要求企業必須要建立與知識工作氛圍相關的企業文化，為工作人員營造一個良好的組織氛圍。加強企業知識文化建設，是保證企業內知識工作人員可以完成對各類信息的共享和傳播，同時還可以激發員工創新意識和動力，保證由知識到效益的轉化過程更為順暢。企業知識文化的基礎是建立在員工相互信任的基礎之上，因此企業必須要通過創建文化氛圍，鼓舞員工進行合作和創新，通過企業所提供的知識交流機會，增強彼此之間的了解和認識，進而可以不斷提升工作效率。

3.建設完善客戶管理體系

企業進行知識管理戰略模式的研究，還需要加強對客戶資源的管理，建立完善客戶管理體系。企業必須要加強對零散知識信息的整合，將客戶資源、技術資源、人力資源、信息資源以及產品資源等多種有關企業發展的信息進行有效規劃和管理，通過信息技術平臺的有效整合，形成組織記憶。另外，對于新的項目與知識資源要通過匯總、聯系、提煉等步驟將相關知識信息傳達給工作人員，并通過其努力將知識信息轉化為企業效益，為實現企業的可持續發展提供更多助力。

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中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

引言

當今世界新的科技革命正在引起社會經濟結構、生產方式和消費結構的重大變化，深刻地改變著世界的面貌，同時也使企業競爭優勢的獲得和保持變得越來越困難。以資源、知識為基礎的核心競爭力理論認為，近些年信息技術的迅猛發展使得企業的競爭環境更加惡劣，以至于企業不得不把目光從關注其外部產品市場環境轉向其內在環境，注重對自身資源和知識的積累，以形成獨有的核心競爭力。目前，國內外學者對基于SWOT分析的企業知識管理戰略已經做了一定的探討與研究，并得到了一系列具有價值的研究成果。其中包括Bower D W.將SWOT分析用于幫助組織確定戰略目標，并通過實例分析為組織選擇實施知識管理項目提供參考框架；Houben G、Lenie K以及Vanhoof K.在2002年提出以知識為基礎的SWOT分析系統，以解決中小企業的生存和發展問題；Rowe A J在1999年提出將SWOT分析框架與信息技術相整合并運用于企業決策制定的不同階段，以更為有效地支持企業決策；國內學者呂巍及吳韻華根據Zack M H.的理論提出企業知識資源分析框架以及相應的知識管理戰略。但是，這些研究成果大多側重從企業內部角度分析企業知識管理戰略，而關于企業如何運用SWOT分析工具，明確組織知識管理的現狀以及面臨的外部環境，進一步制定相應的知識管理戰略的研究還不多見。因此，本文試圖從這一角度對此類問題進行探討。

一、企業SWOT分析與知識管理戰略

（一）企業SWOT分析。SWOT分析方法最早于20世紀八十年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，是一種對企業內外部條件及環境進行綜合分析和概括，進而明確組織的相對優勢與劣勢、面臨的機遇和威脅，并在此基礎上制定企業戰略對策的一種系統分析工具。在SWOT分析中，S代表企業的長處或優勢；W是企業的弱點或劣勢；O代表外部環境中存在的機會；T為外部環境所構成的威脅。自提出以來，SWOT方法被廣泛應用于組織戰略的研究與競爭分析，并已成為戰略管理和競爭分析的重要工具。

一般來說，SWOT分析要經過以下幾個步驟：首先，對企業內外部環境及條件進行分析，明確企業現階段所具有的優勢、劣勢以及面臨的外部機遇和威脅；其次，以企業內部條件中的優勢和劣勢為一方，以外部環境中的機遇和威脅為另一方，構造二維矩陣；最后，以SWOT分析得出的結論為參考依據，制定企業管理戰略。

（二）企業知識管理戰略。在以信息技術為基礎的知識經濟領域，知識作為生產要素參與經濟體系的運行，知識管理風暴正引領各國管理理論和管理實踐的不斷深入。知識管理也逐漸成為中國企業界、學術界研究的熱點。

隨著知識管理戰略研究的興起，國內外學者對這一理論的研究不斷深化，從不同角度對其內涵進行了界定。在國外研究領域，W.M.Cohen和D.A.Levinthal認為，知識管理戰略在資源觀的框架內可以視為一種全面的變化過程和組織變革形式，它通過新知識的創造、傳播和應用實現組織創新。另外一位學者M?H?Zack則認為，知識管理戰略是指在知識經濟條件下，以企業內外部的知識作為最重要的資源進行管理的一系列戰略、策略和管理方法的集成，其目的是提高組織的知識創新能力，形成并保持企業的核心競爭力，最終實現企業價值。在國內研究方面，林東清提出知識管理戰略是指組織要成功、有效地管理內外部有價值的知識，首要任務是如何規劃適合知識管理成長的組織結構、文化、流程、信息技術結構，以及管理制度和人員訓練等工作。苗婷婷指出，知識管理戰略是企業戰略的體現，是對知識管理活動的總體規劃。這一定義與M?H?Zack的看法較為類似。綜合國內外學者的觀點，企業知識管理戰略是指企業在充分把握內部知識資源及企業外部環境變化的基礎上，將企業內外部的知識作為企業的重要資源，并對這一資源進行管理、計劃、傳播、創造的一系列戰略、策略以及管理方法的集成，是對企業知識管理活動的戰略規劃，是一個動態的過程。在這個過程中，知識管理戰略應成為企業戰略的一部分，引導和促進企業知識管理活動的實踐和創新，幫助企業樹立知識管理觀念并培育企業知識管理人才隊伍，進而在企業中培育知識管理文化。

二、SWOT分析與企業知識管理現狀

企業知識管理戰略的制定和實施，其前提首先必須是了解市場對知識的需求，分析競爭對手的知識狀況，明確組織自身所擁有的知識存量、結構與分布，進而發現企業掌握的知識優勢與發展機會或是知識劣勢與外部威脅，最后有效地制定出具有針對性的企業知識管理戰略。因此，企業應善于運用SWOT分析工具對自身知識管理現狀進行分析。下面，本文就以SWOT分析為工具，分析企業的知識現狀。

（一）知識需求。知識作為一種獨立的資本，在知識經濟時代對組織的可持續發展發揮著決定性作用。就所面臨的來自外部環境的機遇和威脅而言，企業是否能夠盡可能地把握機會并合理規避風險，關鍵在于是否具備所需的知識。同時，由于不同類型的組織在面對不同的內外部環境時，會產生不同的知識需求，所以企業在進行知識管理時，首先應該對知識的需求進行管理。總體而言，企業的知識需求貫穿于企業生存和發展的始終，企業在任何時刻都會有特定的知識需求，其運作過程中的任何事務也會誘發不同的知識需求。一般來說，知識需求具有以下特征：（1）個性化；（2）網絡化；（3）多變性；（4）開放性；（5）綜合性。

（二）知識供給。從現有的研究成果來看，目前學術界對于知識供給概念的定義尚未統一。若按照一般產品的供給模式來看，知識的供給應是指將知識信息從生產環節傳遞到消費環節的活動，需要通過各種傳媒和專門機構等在內的多種途徑得以實現。知識供給管理作為企業管理的一個有機組成部分，其基本任務應是通過對知識資源的整合和運用，使其邊際效用趨向于最大值，實現知識資源的優化配置。本文認為，從SWOT分析的角度出發，企業的知識供給應是指構成企業知識資源優勢的知識擁有，以及形成企業知識劣勢的知識欠缺，二者共同構成企業的知識供給，代表企業的知識現狀。

（三）知識缺口與知識冗余。Joseph Barkai明確提出，企業在進行知識管理之前應該先進行知識缺口管理。而知識管理的戰略不應該停留在管理企業已經擁有的知識的基礎上，而是應該關注企業需要的知識，建立一種文化和過程來識別知識缺口，并對之進行管理。中外學者基于不同的角度對組織知識缺口進行了研究，對此進行了不同的定義。其中較為準確的是Ian McBriar，Colin Smith，Geoff Bain，Peter Unsworth，Stephen Magraw和John L.Gordon等六位英國教授在《Risk，gap and strength：key concepts in Knowledge management》一文中提出的知識缺口概念，即知識缺口是一種知識差異，這種差異是組織履行其使命所需要的知識和組織目前（由于雇用員工、研發技術以及獲取其他形式的知識資源）已擁有的知識之間的不一致引起的。

根據上文分析，企業為生存發展而需具備的知識需求及其現有的知識供給并不總是吻合的，這就產生了知識需求與供給之間的不一致性。本文認為，這種不一致性可分為兩種類型：一種是企業本身具有，但這類知識對于企業把握機遇、規避風險而言無關緊要，也不足以構成企業競爭優勢或劣勢的關鍵影響因素，即形成企業的知識冗余；另一種是為企業的生存發展所需要，但企業現階段并不具備的知識，即形成企業的知識缺口。知識冗余與知識缺口共同構成了企業知識供需的失衡，即企業的戰略性知識缺口。如圖1所示，圖1中的知識C、D表示企業具備的知識正是其所需要的，稱為知識吻合；知識A、B表示企業所需要但現階段并不具備的知識，稱為知識缺口；知識E、F表示企業現階段具備但對于適應外部環境無關緊要的知識，稱為知識冗余。（圖1）

三、基于SWOT分析的企業知識管理戰略

通過分析知識需求與知識存量，得到相應的知識缺口，明確企業內部的知識優勢與知識劣勢，尋找到彌補知識缺口的方法并以此開發或創造外部環境的機會，或盡量避免外在威脅以創造最大化價值，對于企業而言至關重要。Hayek在1945年提出知識的來源主要有兩個方面：一是企業內部，即企業自身投入資源生產知識，如技術知識、常規決策知識；二是企業外部，即包括市場交易、合并或收購其他企業、企業間戰略聯盟等。通常，組織可通過實施三種基本的知識管理戰略來獲得并保持其競爭優勢，即知識創新戰略、知識轉移戰略以及知識保護戰略。它們所涉及的知識處理活動包括知識的獲取（在環境中辨別知識并轉移這些知識以為組織所用或內部化）、選擇（在組織的知識資源內部辨識知識以供使用）、內部化（吸收新的知識或改變組織的知識本質）與使用（形成新的知識或是在組織外以一種有用的知識外部化某些知識）。企業會采取何種知識處理活動，取決于企業知識管理戰略的制定。

本文認為，根據企業知識供需的不一致性所產生的知識現狀以及傳統“波士頓矩陣”的劃分方法，可將企業的知識分為“問題知識”、“明星知識”、“現金牛知識”以及“瘦狗知識”四類，如圖2所示。企業應針對不同的知識類型，采取不同的知識管理戰略。（圖2）

（一）針對知識吻合的知識管理戰略。所謂的知識吻合是指企業為適應外部環境所需要的知識正是其自身現階段所具備的。此類知識對于企業把握現有的競爭優勢以及在未來的發展過程中維持和獲取新的競爭優勢至關重要。如圖1所示，知識C、D均屬于企業知識管理中知識吻合的范疇。其中又可劃分為圖2中的“明星知識”和“瘦狗知識”兩種類型。瘦狗知識一般為顯性知識，即在組織知識管理過程中本身所具備，同時也為組織生存發展所需要的知識類型。此類知識體現為在企業現階段管理運作中對企業競爭力的形成具有一定作用的知識，但這種作用的影響較小，一般對企業的生存和發展不會產生大的影響，或是隨著企業的發展和外部環境的變化，將被逐漸替代和淘汰。針對這一情況，企業對此類知識應采取分析機會下發現和創造性擴張知識，或淘汰陳舊知識的處理方法，在維持企業知識管理活動正常運作的前提下，對此類知識進行適當的運用、替代或淘汰。“明星知識”一般表現為顯性知識或隱性知識，同樣為組織知識管理過程中所具備，同時為組織生存發展所必需的知識類型。與“瘦狗知識”不同的是，“明星知識”一般為組織的領先知識或有競爭力知識。此類知識既是企業現有競爭能力的基礎，又對企業未來發展過程中形成新的競爭優勢十分重要。因此，若企業難以把握這一部分知識優勢，而為競爭對手所獲取，對于企業的打擊將是十分重大的。因此，對于此類知識，企業應采取知識轉移、保持創新優勢以及重視知識保護等知識管理戰略。采取此類戰略的企業，應著重于對知識的獲取和內部化等處理方式。知識的獲取可使企業通過分析企業內外部環境、辨別知識吻合中的關鍵知識并對其進行轉移，以使這些知識成為企業牢固掌握的資源，同時通過知識的內部化使這些知識逐漸成為企業的規章制度甚至企業文化。為了避免知識內部化過程中可能出現的知識封閉，企業在采取以上處理方式的同時，也應該注意對知識進行轉移，特別是對于難以系統表達的緘默知識，應注重建立流暢的組織內部溝通渠道。

（二）針對知識冗余的知識管理戰略。如上文分析，知識冗余的產生是由于企業目前所具備的部分知識并不為其現階段的生存和發展所必需，或是并不構成企業知識優勢或知識劣勢的關鍵。具體體現為圖2中的“現金牛知識”。企業往往認為知識冗余對于自身而言無關緊要，就不必花費多余的企業資源來消除知識冗余。實際上，由于企業總是傾向于從已有的競爭優勢中獲得利益而不愿輕易做出改變，然后隨著企業的發展，外部環境也在不斷地變化，企業可能由于現有競爭優勢的難以維持而被競爭對手趕超，或現有的知識吻合中的知識資源也會由于未加有效管理而成為企業知識冗余。因此，消除知識冗余的知識管理活動，對于企業克服知識管理惰性、重視知識管理創新以及不斷尋求新的知識競爭優勢具有十分重要的作用。總體來說，企業對于知識冗余一般可采取充分發揮現有知識作用、注重知識更新以及適當的知識保護等知識管理戰略。在這一過程中，企業可對此類知識進行知識選擇以及知識使用的外部化等處理方式。企業應運用知識選擇，從自身知識資源中辨別出知識冗余。在知識冗余中，有一部分知識是企業現階段所不需要，但對其今后的生存發展以及新的競爭力的形成和持有而言能夠起到一定作用的，應對其進行保護，以便日后的重新發掘和使用。而對于企業現階段不需要，在將來的運作管理中也無重大影響的知識冗余，企業應運用知識使用的外部化處理方式，將這一部分知識轉移到組織的外部。

（三）針對知識缺口的知識管理戰略。本文中所定義的知識缺口是指企業自身所不具備，但是其為適應外部環境所必需的知識。如圖1中的知識A、B所示，這一部分知識也可認為是企業的“問題知識”。由于這一部分知識對于企業未來的生存與發展至關重要，若這一缺口長期存在，將會導致企業在長期的發展周期中難以獲取新的競爭優勢，甚至現有的競爭優勢也難以維持。因此，采取正確、及時、有效的知識管理戰略，彌補企業的知識缺口，對任何企業而言都是十分重要的。進行知識缺口的彌補，企業應采用學習和尋求新的知識、獲取知識內部化、創新知識等知識管理戰略。在這一戰略的指導下，企業可采取知識的使用形成和內部化等知識處理方式。即企業應通過學習和創新掌握新的知識，改變原有的知識結構，或通過對原有知識的創新來使既有的知識可被企業重新利用。同時，企業應注重對重新利用或新獲取知識的內部化，以使這部分知識真正成為企業知識資源的組成部分，維持并不斷獲取企業的知識競爭優勢。

綜上，針對不同的知識狀況，采取不同的知識管理戰略與知識處理方式歸納為表1。（表1）

（四）制定相應的企業知識管理策略。為使企業的知識管理戰略順利實施，企業應做到：（1）建立基于供應鏈的知識管理系統，構建知識庫。企業應適當建立一條以企業-咨詢公司-系統集成商為主鏈，并能夠順利拓展到上下游企業的完整的知識管理系統，以提高企業信息化過程中知識轉移的速度和質量，為知識的內部化、外部化、整合化以及社會化提供基礎；（2）建立知識轉化以及知識分享的企業文化。鼓勵組織成員進行知識創新。企業應關注良好的知識管理氛圍對于知識學習、交流、轉化和創新的重要性，塑造組織內部平等、輕松、自有的知識管理氛圍，以利于供應鏈內部和供應鏈上知識的流動、轉化和創新；（3）創建學習型組織。創建學習型組織是從根本上提高知識轉移效率的有效途徑，對于開發組織的學習能力，加快組織內部知識轉移和創新的速度起到了十分重要的作用，為組織提供了共享、提煉和創造知識所需的基礎和系統。

四、結語

本文以SWOT分析為基礎，對企業的知識需求與知識供給進行分析，得出企業知識吻合、知識冗余以及知識缺口三種企業知識現狀，進而提出相應的知識管理戰略及知識處理方式。本文的觀點對于企業在面臨復雜多變的外部環境以及自身資源擁有狀況，制定企業知識管理戰略與策略，具有一定的借鑒意義。同時，由于學習型組織的類型較為復雜，因此本文所探討的知識管理戰略在各企業處理知識資源狀況、開展知識管理活動時面臨著不同的狀況時會涉及不同的適用條件，進而影響到其實施效果，這還需要更多的學者對此進行進一步的研究。

（作者單位：華僑大學工商管理學院）

主要參考考獻：

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篇9

企業戰略是立足于未來，以企業全局為對象，為企業尋求在市場中的地位，根據企業總體發展的需要而制定的較長時期的目標，對企業未來的生存和發展至關重要。但很多民營企業要么缺乏戰略管理的意識，依靠最高決策者個人智慧進行決策，只顧眼前利益；要么雖制定了企業戰略，卻盲目照搬照抄一些成功企業的戰略模式，不適合自身的發展。研究表明我國民營企業平均壽命只有2.9歲，不能獲得長遠發展的一個重要原因是缺乏科學的戰略管理。

二、知識與企業戰略的關系

知識經濟向我國企業提出了嚴峻挑戰，企業如果要獲得明顯的競爭優勢，必須依賴于核心能力的建立和培育。而企業的核心能力根源于擁有的知識和對知識的整合能力，包括發現市場和識別市場機會的市場知識，開發新產品滿足顧客需求的研發能力，將員工個人的知識創新應用到產品中的能力，將企業知識轉化為產品推向市場、傳播知識的能力等。這些知識和能力組合在一起就構成了企業的核心能力，知識是企業競爭優勢的來源，擁有自己核心能力的企業才不易被競爭對手仿效。因此知識是企業獲取并保持其獨特、持久的競爭優勢的關鍵性戰略資源，是制定實施企業戰略的根本依據所在。

知識管理是一種以人為中心，以信息為基礎，以知識創新為目標，對知識進行開發、整合、利用的動態管理過程。面對外部環境的不確定性和復雜性，顧客需求的多變性，技術創新的風險性，市場競爭的全球性，企業戰略有必要面向知識管理進行根本性轉換：即要從傳統的以交易過程、后勤統籌和業務流程為主要核心的戰略，轉到建設起一個能有力支撐知識互動整合網絡、在工作中學習等以知識管理為基礎的戰略系統上來。希望獲得長遠發展的企業都應通過有意識地知識學習、創新和應用以實現遠景規劃和長遠戰略。而企業也只有在正確的戰略引導下，才能明晰知識創新的方向，降低技術開發的風險，擴大知識的利用率，提高企業創新能力和增強競爭優勢。

三、基于知識管理的民營企業戰略理念的構建

民營企業應把知識看作產品和服務的重要組成部分，認識到對知識有效管理將對企業長遠發展產生直接影響，可以從以下三方面來構建基于知識管理的戰略體系。

1．從總體戰略上。與過去強調對實物、資產的管理有根本性的不同，民營企業在知識經濟下須轉變觀念，將總體戰略的制定實施與知識管理緊密聯系。首先，企業的外部環境與內部條件分析要依賴企業的知識庫進行；其次，企業的戰略設計與選擇要考慮企業知識體系的特性；再次，其戰略目標將“知識化”，即通過相關領域知識創新的實現達到戰略目標；最后，至關重要的是戰略的實施需要知識策略的支持才能完成。

2．從競爭戰略上。注重知識產權的獲取和保護，把蘊藏在產品或服務中的知識量作為競爭中取得優勢的關鍵；注重了解客戶需求，推動知識傳播，承擔企業的社會責任。民營企業應從現在依靠規模經濟和產品質量取勝轉向依靠知識產權等無形資產的創造和增值來實現企業成長，依靠知識的不斷創新來創造更多客戶價值，從而吸引客戶、培養客戶忠誠度。

3．從職能戰略上。民營企業各方面的職能戰略也應轉為基于知識管理。（1）從市場營銷看，要從單純的產品營銷轉變為知識營銷。不斷獲得并開發與客戶需求相關的知識，從為顧客解決困難的角度去思考，獲得客戶需求的深層次知識。同時積累開發與營銷工作有關的其它知識，包括從客戶的發展戰略、企業文化到其業務人員的個人喜好等，以相關知識的優勢獲得營銷競爭的優勢。（2）從生產組織看，知識管理的引入，意味著要重新認識企業的產品開發與生產過程。產品的開發與生產應從實物的設計與生產提升為知識的創造與應用。開發新產品、新工藝的過程實質是知識的創造過程，生產過程實際是知識的應用與傳播過程。（3）從財務管理看，知識管理的引入要求民營企業重視知識資本的價值，將知識的價值計入資產負債表，與知識有關的指標包括客戶滿意度、員工流動率、市場占有率及質量目標的實現等。（4）從人力資源管理看，知識管理的引入要求民營企業據戰略目標所要求的知識體系組織人力資源工作，從整體規劃、人員招聘、培訓和績效考核等方面為企業的知識創新與傳播服務。

四、知識策略對民營企業戰略實施的支持

基于知識管理的民營企業戰略的實施必需依靠知識策略的支持，知識策略反映了企業為保證其戰略實施對擁有的知識進行管理的總體思想。

1.建設知識庫。計算機網絡環境是知識共享和交流的有效工具。建立知識庫需要民營企業在信息基礎設施上進行投資，建設信息技術平臺、數據庫等，通過知識地圖和檢索系統來充分利用已有的知識。

2.變革組織設計。一是設置知識主管，發掘企業現有知識，保證知識庫正常有效的運行，催化新知識的產生，促成知識的共享。二是加大授權力度，使民營企業傳統的高聳式組織結構趨向于扁平化，減少決策時間，提高企業對市場、技術的反應敏感性。

3.建立“學習型”的企業文化。利用企業文化創造尊重知識、尊重人才和共享知識的氛圍，使員工認識到知識的價值和學習的重要性，建立知識發現、共享和應用的主人翁責任感，增強團隊精神和合作精神，推動知識創造和流通，并迅速整合到產品與服務中。

4.采取激勵措施鼓勵知識創新活動。在個人績效考核體系中，對內在于員工腦海里和經驗中的無形人力資產給企業帶來的價值提升進行合理評價，采取適宜的激勵措施調動員工技術開發的積極性和創造性。

參考文獻：

篇10

2004年9月，上海市知識產權局在國內率先出臺了地方性知識產權戰略綱要，成為我國確立知識產權戰略的先導，標志我國知識產權制度新的發展。“入世”以來，我國面臨了諸多跨國知識產權爭端，從2002年DVD產品在歐洲遭海關扣押，到2003年思科在美國華為軟件和專利侵權、日本豐田訴吉利公司商標侵權和不正當競爭等，反映中國知識產權保護國際化的代價。對此，企業管理中確立知識產權戰略成為當務之急。

知識產權戰略是企業戰略的重要構架

在現代管理中，企業戰略是企業基于未來內外部條件變化作出的預先安排。不同企業，戰略層次不同，一般分為公司戰略、競爭戰略和運營戰略三個層次。公司戰略是公司高層指導和控制公司行為的綱領，解決公司經營理念、產業范圍、資源分配和國際化等問題。競爭戰略是企業產品或服務的市場競爭。運營戰略指上述兩大戰略的貫徹或流程。因此公司戰略和競爭戰略構成企業戰略的框架。

公司戰略是總戰略，可表現為：穩定性戰略，指企業持續性地向同類型顧客提品或服務。增長戰略，指提高銷售額，擴大顧主和市場份額等。收縮戰略，是減少經營規模或范圍。組合戰略，是指同時實行上述若干戰略。以上戰略由企業利用已掌握的資源，分析優劣而確立。

競爭戰略由美國哈佛大學工商管理學院Michael Porter提出，他認為，管理的成功取決于選擇正確的戰略，而正確的戰略與組織和產業的形勢相適應，也就是能建立起保持高于產業平均生產水平的競爭優勢。他總結道：管理必須選擇一種能給企業帶來競爭優勢的戰略，諸如成本優先、別具一格或專一化戰略。成本優先必須是成本的領導者；別具一格戰略強調高超的質量、非凡的服務、創新的設計技術專長或不同凡響的商標形象；而專一戰略則集中在成本專一化和差別化的空間。不管采用何種戰略，要保持競爭優勢，一方面要跟上產業演變的步伐，另一方面必須阻擋來自競爭對手的侵蝕。企業建立某些障礙使仿制者難以得手，可利用專利或版權減少仿制機會，或與供應商訂立專供合同來限制其向競爭對手供應渠道等。因此，競爭戰略體現了公司戰略的動態變化，也是公司戰略確立和調整的核心。知識經濟條件下，擁有知識產權成為企業的核心競爭力。知識產權戰略是21世紀企業戰略的先導，是企業立足市場的利器。

知識產權戰略要求企業考慮知識產權的開發、利用和保護，并將其上升為戰略來設計，建立相應的知識產權管理制度。知識經濟時代，知識產權成為新的經濟增長點。知識產權對經濟的增長不會自然產生，它要通過制定和實施知識產權戰略，優化資源配置，激發創造熱情，保持競爭力來實現。知識產權管理制度是知識產權特有屬性在管理行為中的具體化，成為知識經濟環境下企業管理的新形態。

通常，知識產權管理可從下列幾方面展開：制定戰略。根據不同的知識產權類型制定相應的知識產權戰略，如專利戰略要求確立專利開發、調查、申請或實施等制度；商標戰略要求商標設計、注冊、使用和保護常規化；版權戰略把握版權的使用和保護。設立管理部門。在組織構成上按不同知識產權類型進行分組，并將其歸屬相關的部門，如將其隸屬于研發部門或法務部門等。管理制度的建立。知識產權制度的建立可細化成幾個部分：新員工的知識產權背景調查制度；知識產權資料管理制度；知識產權獎勵制度；知識產權培訓制度；知識產權審檢制度，包括產品、合同等的審查和檢驗；保密制度，如與員工訂立保密協議，在規章制度內確立保密條款等；評估制度，主要指知識產權評估的標準和程序。知識產權戰略是企業管理的重要構架，是知識經濟環境下企業經營的要義。

知識產權戰略的迫切性

21世紀是知識經濟社會，知識經濟是用更先進的技術提高生產效率，創造出更多的產品。誰掌握最新的技術、知識，誰就具有更強的競爭力，集中表現為知識產權的掌握量和先進度。其特征是創新導致價格倍增，資本追逐知識，知識對價值的貢獻比重增加。創新是企業的生命，創新的產生和成長依賴知識的滋養和孵化。企業為追逐利潤在此表現的更為突出和迫切。知識產權成為企業的核心競爭力，世界五百強企業發展的進程是對此最好的詮釋。在國內，且看各跨國集團在我國的跑馬圈地，占山為王，多半憑借知識產權優勢占領市場。如，早在1994年，百事可樂與四川天府可樂合資，百事以參股60%控股，并停用“天府可樂”，使被認為民族飲料象征的天府可樂悄然退出市場，而百事可樂行銷市場。1999年，北京亞都科技集團被微軟以侵犯軟件著作權為由；繼而思科公司對我國著名軟件企業華為公司提出侵犯知識產權指控。微軟則利用其技術優勢，形成在我國軟件行業的高端市場。2004年初，德國漢高公司收購上海輕工集團“熊貓”品牌，啟用漢高牌并停用“熊貓”。這些案例凝聚了我國自有品牌痛失市場的教訓，也是跨國企業成功發展的慣用模式。這種模式的背后是企業知識產權戰略的支撐。在知識產權戰略的引領下，這些企業在新興市場的開發上循序漸進，先是放水養魚，繼而步步為營，最后達到市場通吃的目的。

我國企業要立足于市場，不斷提升競爭力，必須確立知識產權戰略。知識產權戰略是知識經濟對企業管理的新要求，是知識經濟環境下企業發展的必然。就國內企業而言，海爾集團不斷發展之路就是很好的證明。海爾借助自有知名品牌和不斷創新的技術，研發不同市場的產品，將市場拓展于全球不同的地區，使其成為中國知名品牌的一面旗幟。相反，急功近利的模仿與復制，除了遭受侵權之訴之外，永遠只能給別人做嫁衣，替他人打工。

此外，確立知識產權戰略，也是市場的呼喚。“入世”以來，國際知名品牌大舉進入我國。2001年，世界五百強企業對我國投資達468.8億美元，其中已有400多家進入中國。世界五百強是代表了全球先進生產力水平及企業組織管理水平和經營理念的強勢企業群體。這些企業在對我國進行投資的同時，大量申請取得知識產權，企圖建立和維持對相關領域的獨占。但是，近年來，我國經濟持續增長，一大批國內企業在競爭中壯大。這些企業重視技術創新，致力于發展自己的品牌。他們利用勞動力和原材料方面的優勢，日益成為跨國企業的有力競爭對手。跨國企業在知識產權方面，采用綜合戰略措施，用商標、專利、版權及商業秘密立體交叉地展開對我國市場的爭奪攻勢，使我國企業面臨諸多跨國企業的知識產權爭訟。我國企業要在此環境下生存，必須尋求包括知識產權戰略在內的各種途徑，確保市場地位。在國內外企業云集的我國市場，市場呼喚企業盡快建立自身的知識產權戰略，保護我國經濟良性發展，更為企業贏得一份競爭的席位。

我國企業知識產權戰略的定位

在紛繁復雜的知識產權紛爭面前，我國企業只有建立多方位、立體化的知識產權戰略系統，才可能在日益激烈的競爭中化被動為主動，提高企業的核心競爭力，保持企業的持續發展，實現利潤最大化。為此，企業的知識產權戰略著力定位于知識產權的研發、取得、合法有效的利用和保護若干方面。具體概括如下：

品牌戰略

知識經濟時代，企業的品牌戰略要求企業在市場營銷方面確立全面的品牌意識，打造自有品牌，制訂和采取保護品牌的制度與有效措施。

首先，強化商標意識，著力打造民族品牌，爭取市場；同時，落實自有品牌的合法使用和法律保障制度，建立一套商標開發設計、申請和保護機制。將品牌的開發和利用列入企業目標管理的項目之中，并由企業研發部門、法務部門等職能機構將其制度化進而監督實施。

其次，洞悉市場競爭動向，尤其是競爭對手的發展狀況，掌握跨國企業在華的商標戰略，修正自己的商標戰略。利用國內外市場資源，進行跨國經營，使品牌向全球發展，以商標的國際化帶動知識產權戰略。品牌戰略一個不容忽視的內容是對馳名商標的保護。在我國，長期對知識產權缺乏了解，對商標的保護往往被忽略。我國具有悠久的歷史，數百年來歷煉了眾多的民族品牌、字號，成為贏得市場的金字招牌，如“五糧液”、“同仁堂”、“吳良材”等等。其中一些是未經注冊的馳名商標。一些投機取巧者在國內、外搶先注冊，使這些品牌本應有的市場受到限制，甚至被扼殺。企業對馳名商標管理，一是形成制度化的使用機制；其二在遭遇被搶注時，快速反應，熟練運用馳名商標保護制度。

技術創新戰略

創新才有發展。企業若要長遠發展，首先要培養創新能力，鼓勵開發研制自己的核心技術。在思路上，將跟蹤和模仿為主的初級模式調整為以自主創新為主的發展模式；在資源分配上，加大技術投入，提高開發費用在銷售收入中的比重，完善研發機制，突出研發與技術升級的地位。

另外，在專利已經劃地為牢條件下，企業可以通過對引進、消化、吸收及再創新，開發圍繞核心專利的應用性專利技術，形成對原核心專利的包圍，利用交叉許可，謀求自身的發展空間。企業還可以采取企業跟隨戰略，把握市場技術動向，注意新技術對市場的潛在影響，分析新技術與企業產品的延伸可行性，認為有市場價值時跟隨開發。

企業可以充分利用公有技術，結合企業特點進行技術改造，特別是注意追蹤了解新近失效的專利技術，發現有應用價值的及時利用加以開發。總之，技術創新可以有多種途徑，但確定創新戰略是第一步。

專利、商業秘密保護戰略

“入世”以來，美、日等技術大國屢屢利用知識產權大棒對我國提起專利侵權之訴。據報道，近三年來我國企業因知識產權糾紛引發的經濟賠償累計超過10億美圓。面對跨國企業來勢兇猛的知識產權策略，實施專利保護成為企業發展的護身符。

在企業內部設立專門的知識管理機構，構建知識產權保護網絡。開通專利文獻檢索渠道，了解最新專利信息；對相似技術由專業人員進行侵權分析，避開侵權技術；了解本行業技術發展趨勢，確保企業技術研發的方向和合法性。

普及知識產權常識，增強員工知識產權保護意識。將知識產權保護制度的遵守列入員工目標管理和績效考核項目，使之成為日常的工作規程。

加大專利申請力度，對專利及早申請，并在基本專利四周設置大量技術原理基本相同的不同權利要求范圍的權利，以增加專利申請的數量，擴大專利保護的權利范圍。一些企業已經取得了可喜的成績，如：就2003年，華為公司申請專利達1551件，中興通訊達640件，占了我國IT行業專利申請的半數；在數字電視行業，康佳和創維也突破跨國企業的專利圍困，申請一批核心和專利。

商業秘密往往不被重視，一般只在發生損失時，才倉促應對。事實上，商業秘密的分布非常廣泛，不僅指技術秘密、技術訣竅，更大范圍地存在于企業商業運作中的各種經營信息，如客戶名單、貨源渠道等；而且，在創新過程中形成的大量初級技術尚不足以專利來保護的，往往成為商業秘密保護對象。如軟件企業的源代碼等。

近年來，因企業員工流動而造成商業秘密泄露案件時有發生，顯示出企業的戰略盲區。首先，企業應加強內部管理，制定嚴密的保密制度，訂立保密協議；并將商業秘密保護作為企業保衛工作的目標管理和績效考核項目之一。其次，強化對企業員工的職業道德教育，落實泄密后的處置方案，構建企業安全防范網絡。同時，在引進人才時，除了解其教育、技術等背景外，還應審查其帶有的技術或秘密的知識產權狀況，在掌握其合法性的條件下再決定是否引入，也是商業秘密戰略的內容之一。商業秘密保護戰略更大限度的構筑起企業的知識產權保護網。

總之，知識產權戰略成為21世紀企業的鮮明特征，是知識經濟對企業提出的客觀要求。知識產權戰略要求企業加強知識產權戰略管理，樹立品牌意識，洞悉發展趨勢，立足技術創新，健全保護機制，構建起立體化的企業知識產權保護體系。

參考資料：

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