財務預算的主要特征模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇財務預算的主要特征，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

1.什么是企業財務預算

企業財務預算是企業通過最高權力執行機構對企業未來在某一段的時間經營內進行財務計算和經營決策。企業財務預算是企業發展重要的方向標。是建立在業務預算和資金預算上所作的現金流量安排，并會將已發生和損耗的資金做出預計，他最多考慮的是企業所帶來的利潤和風險因素，基本涵蓋了企業經濟活動的各個環節。企業在每個年度計劃中以預算為重要參考依據實施性的財務管理模式，其主要特征都是為了企業經濟活動而開展的，在預算執行過程中，企業財務實施方案強調了財務的重要作用，獎勵財務科室的中心地位，從而會使企業的各項工作都達到了一個新的水平。

2.企業各財務預算內容

2.1業務預算

業務預算是企業在生產經營內對生產經營活動的預算。其中包括：在銷售或營業的預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算和期間費用預算等。

2.2資本預算

資本預算是企業在預算內進行的投資項目的預算，主要包括：固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債卷投資預算等。

2.3籌資預算

籌資預算是企業在預算期間內需要借助各種款項而進行還本的付息預算，者根據企業決策資料和利率編制都有關。

2.4財務預算

財務預算主要是包括現金預算、預計資產負債和預計損益表等。主要是對企業的資金整個調控進行管理依據，并在各種預算上給出參考和分析編制等。這些預算通常都會在經營預算、生產預算和產品預算等資料中進行。

3.企業集團財務預算中出現的問題

3.1預算制度沒有得到企業的重視

在現在很多的企業中，財務預算制度并沒有得到應有的重視。很多企業也沒有建立健全財務預算制度。企業集團對已財務預算的隨意性比較大，沒有很好的執行起來，使得企業預算成為擺設。

3.2沒有完整的財務預算網絡

企業財務預算如果有一個較好的網絡就可以在平時的工作時事半功倍，而缺乏一個預算網絡就會在預算控制、采購預算和銷售預算工作效率不理想。在預算資金的收支方面，如果沒有一個良好的管理網絡，就會造成隨意支取性大，使用混亂，挪用各種資金情況時有發生，從而導致現金流量資金不足，企業支付能力較差，靠著收債和借貸維持企業的運作。

3.3企業的預算依據不充分

在企業很多不成文的體系中，有很多制定的預算內容條款還不是很完善，很多客戶信息和往年的數據都不詳細，這在信息的使用度和可靠性上已經大打折扣了，追究其原因還是企業在預算上沒有足夠的重視，導致預算數據不充分。由于企業沒有建立完整的客戶檔案，對于客戶的信用狀況缺乏評估，但是仍然會給客戶進行貸款，很多賬款難以要回來，授信管理缺失嚴重，造成了企業財務問題一個重要問題。

3.4財務人員權限管理不集中

有很多企業都是由國家撥款建設的，通過有效的控制對整個市場產生一定的影響。但是有的集團會有壟斷情況，就會使得整個集團的產權關系不明確，領導對整個集團的財務信息包括對負債和現金流都不清楚。而其下設科室企業管理不到位，不能有效果的實行整個戰略目標，各管理層為了自身利益而采取利益自管，從而使得資金損失嚴重。而很多企業在預算時都沒有考慮到此問題。致使龐大的資金和成員都得不到合理的資源配置，導致企業運營效率地，集團的資本平均收益也不高。而企業低于公司分布較多，財務管理難度很大。

4.企業集團財務預算問題的主要措施

4.1建立企業集團財務預算預警系統

財務風險對于企業未來的發展都有很大的危害，為了有效的使得企業將風險壓到最低，企業可以通過財務預算來防患于發生。首先要在企業的生產和銷售的環節進行監督，最后通過總結得出預警結果，這樣不僅可以避免企業財務危機來到，也對危機的出現進行預測和經驗總結。

4.2建立面向市場進行預算的理念

企業財務預算必須與市場接軌，建立基于市場進行預算是現代財務預算的發展趨勢，而且預算指標也要經得起市場考驗。企業財務預算的基礎是建立在一系列銷售預算上的，根據以往的銷售情況，預計新的銷售額，并在一定時期對銷售預算、生產預算、各項成本和采購成本，經過最后的預算才能定下來。銷售預算是通過預計銷售額和單價進行計算的，可見整個企業預算是建立在市場的情況下而估算出來的。所以，企業只有在財務預算的編制過程中，對市場的變化情況有著合理的分析，才能保證預算的指標數值準確。建立完整的市場信息資料系統是提高企業財務預算指標的重要因素。

4.3落實管理制度

提高企業的預算能力與約束力相結合的管理方法是企業生產經營的圍繞預算而開展的，在企業的整個預算中想落實經營實施時，強調企業管理預算目標是一切經營的標準，企業集團內部要有強有力的管理機制，各企業部門在經營和其他活動中，要嚴格執行，圍繞預算有效開展活動，企業管理機構按照預算的實施方案進行管理，嚴格執行預算中的每一條，認真反應和監督所有執行情況，在必要的時候采取有效的手段，將企業最優秀的管理方案和制度始終貫徹于企業整個財務活動中，最終形成了有效的企業預算管理方法。

4.4提高企業財務預算化信息化管理化

在搞好各種管理后，對與子公司建立一套完整的預算化系統是十分必要的。首先財務算軟件與實用生產軟件相連，財務預算軟件與各種銷售、供給和生產經營等都有著最新的數據，對于各種動態的變化都非常的及時，使得子公司的資料及時傳到總公司，從而制定各項預算信息都能根據最新資料，使得企業按照科學的合理的軌道前進。其次，在財務預算上將預算系統與財務部軟件相連，這樣便于財務及時查閱最新的財務會計信息，有效的幫助了企業實行很好的決策能力，增強了企業的競爭力。最后，通過財務預算系統與外部網絡相連，實現各種財務信息與業務流程互相溝通，避免了財務風險的提高，提高了預算的實用性。進而在引進最新的國內外最新的財務思想，使得企業財務走在技術的最前端，合理配置預算資金，將統籌做到最好。

5.結論

企業集團財務預算問題會在不同的情況下有著多種的表現，但是只要我們不斷洞察最新的變化，掌握一定的財務預算發展規律，優化企業的財務管理，增強企業競爭力和風險意識，保證經營的有效開展，實現企業的利益最大化，為我國的經濟發展做出應有的貢獻。

篇2

一、財務預算管理的涵義及其主要特征

在我國的企業發展過程中，財務是必不可少的一個重要分支。每個企業都會針對公司的財務狀況制定合理的工作安排。其中，企業的預算包括多方面的財務內容。財務預算管理又屬于企業預算管理中的一個分支，它承擔的主要工作就是對企業的財務狀況進行統計與分析，在此基礎上做出符合企業運營的安排，以及一定時期內的損益表和一定時期末的資產負債表的預計。財務預算管理工作一直都是企業對于經營過程的內部控制管理機制，它的管理特征也比較明顯。具體可以概括為全面性、機制性、戰略性、系統性以及科學性。其中全面性又包括全程性和全員性，企業的經營過程中會涉及到編制、執行控制、考核分析、績效以及獎罰等多方面的流程工作與內容，企業會針對這些內容做出合理的預算管理，所表現的過程就是全程預算管理。同樣的，戰略性、系統性和科學性也是財務預算管理工作的重要特征。戰略性是指這項工作會根據企業的運營與發展來制定財務預算，換句話說，企業發展的戰略就是財務預算管理的根本導向，企業發展的狀況與財務管理二者相互聯系并作用,直接掛鉤在一起。系統性就是顯而易見的財務預算管理特征之一了，任何企業的財務預算管理工作都不能離開系統性，多個環節構成的整體少不了系統性的調節作用，假設部分部門在這個預算過程中，未能達成基本目標，那么就會對其他部門的相關工作造成影響。

二、企業運作過程中財務管理的作用

(一)它是企業發展中的重要保障

企業發展過程中，會涉及到方方面面的工作內容。不管是任何活動，都需要獲得企業財務的支持，因為前期沒有一個合理的預算過程，后期的工作很難開展和發展。任何一個環節一旦缺少了財務的支持，將會減少一些企業在外的一些發展機會。每個企業的發展中，都會有一套自己的管理體制和機制，財務預算管理屬于其中一部分。管理模式要適應企業的發展需要，財務預算工作要大力配合企業的運行與發展。

(二)它是企業規避財務風險的有效途徑

企業規避財務風險的基本途徑就是控制好企業的財務運營成本，企業規避財務風險的根本就是為了使企業的經營長期獲利。從實際情況來看,第一，可以有效地規避投資風險和籌資風險。每個企業的運營過程中不可避免的會出現投資風險和籌資風險的問題，要想避免問題的發生，就要從根本上控制好財務的預算。企業進行投資和籌資的主要依據就是資金的結構問題，企業的流動資金一旦出現問題，就會導致企業利潤的降低。有的企業想在短期內增加公司的收益，而不得不采取一些其他的獲利措施，但是有些企業未曾深遠的考慮過這種短期負債的形式會對企業造成怎樣的影響，一旦企業的發展中出現其他的相關問題，就會直接財務的風險。第二，可以有效地規避資金回收的風險。就企業運作的整體情況而言，一般性質的企業在回收資金時，都會存在各種各樣的風險。這種資金回收的風險具有不可控因素，無法準確的估算與確定具體的資金數額，因為本身資金風險就是一個非概率事件。企業的運行與發展,要進一步依托強有力的財務管理工作。當做好財務預算的管理工作時，就能對資金的回收風險作出合理把控和預防，為回收資金提供強有力的保障。

三、結束語

財務管理是企業管理的中心，而最高境界是全面預算管理。所以，總的來說，財務預算管理真的是企業發展中的核心與關鍵，預算管理工作的好壞直接能夠影響到企業的運營與發展。一個有潛力的企業，會根據自己企業的實際運營狀況制訂出符合本企業實際的財務預算管理計劃。當然，還要樹立起正確的戰略思想，有效加強財務預算管理環節的各項措施。總而言之，針對以上對企業發展中財務預算管理工作的涵義與特征的分析，讓我們更加明確了財務預算管理工作在企業發展中的重要地位與作用，它是保障企業發展與運營的基礎，也是控制與規避各種風險的有效途徑，因此，提高財務部門的管理水平，才能促使企業更好更快的發展。

參考文獻:

篇3

一、財務預算管理的涵義及其主要特征

在我國的企業發展過程中，財務是必不可少的一個重要分支。每個企業都會針對公司的財務狀況制定合理的工作安排。其中，企業的預算包括多方面的財務內容。財務預算管理又屬于企業預算管理中的一個分支，它承擔的主要工作就是對企業的財務狀況進行統計與分析，在此基礎上做出符合企業運營的安排，以及一定時期內的損益表和一定時期末的資產負債表的預計。財務預算管理工作一直都是企業對于經營過程的內部控制管理機制，它的管理特征也比較明顯。具體可以概括為全面性、機制性、戰略性、系統性以及科學性。其中全面性又包括全程性和全員性，企業的經營過程中會涉及到編制、執行控制、考核分析、績效以及獎罰等多方面的流程工作與內容，企業會針對這些內容做出合理的預算管理，所表現的過程就是全程預算管理。同樣的，戰略性、系統性和科學性也是財務預算管理工作的重要特征。戰略性是指這項工作會根據企業的運營與發展來制定財務預算，換句話說，企業發展的戰略就是財務預算管理的根本導向，企業發展的狀況與財務管理二者相互聯系并作用,直接掛鉤在一起。系統性就是顯而易見的財務預算管理特征之一了，任何企業的財務預算管理工作都不能離開系統性，多個環節構成的整體少不了系統性的調節作用，假設部分部門在這個預算過程中，未能達成基本目標，那么就會對其他部門的相關工作造成影響。

二、企業運作過程中財務管理的作用

(一)它是企業發展中的重要保障

企業發展過程中，會涉及到方方面面的工作內容。不管是任何活動，都需要獲得企業財務的支持，因為前期沒有一個合理的預算過程，后期的工作很難開展和發展。任何一個環節一旦缺少了財務的支持，將會減少一些企業在外的一些發展機會。每個企業的發展中，都會有一套自己的管理體制和機制，財務預算管理屬于其中一部分。管理模式要適應企業的發展需要，財務預算工作要大力配合企業的運行與發展。

(二)它是企業規避財務風險的有效途徑

企業規避財務風險的基本途徑就是控制好企業的財務運營成本，企業規避財務風險的根本就是為了使企業的經營長期獲利。從實際情況來看,第一，可以有效地規避投資風險和籌資風險。每個企業的運營過程中不可避免的會出現投資風險和籌資風險的問題，要想避免問題的發生，就要從根本上控制好財務的預算。企業進行投資和籌資的主要依據就是資金的結構問題，企業的流動資金一旦出現問題，就會導致企業利潤的降低。有的企業想在短期內增加公司的收益，而不得不采取一些其他的獲利措施，但是有些企業未曾深遠的考慮過這種短期負債的形式會對企業造成怎樣的影響，一旦企業的發展中出現其他的相關問題，就會直接財務的風險。第二，可以有效地規避資金回收的風險。就企業運作的整體情況而言，一般性質的企業在回收資金時，都會存在各種各樣的風險。這種資金回收的風險具有不可控因素，無法準確的估算與確定具體的資金數額，因為本身資金風險就是一個非概率事件。企業的運行與發展,要進一步依托強有力的財務管理工作。當做好財務預算的管理工作時，就能對資金的回收風險作出合理把控和預防，為回收資金提供強有力的保障。

三、結束語

財務管理是企業管理的中心，而最高境界是全面預算管理。所以，總的來說，財務預算管理真的是企業發展中的核心與關鍵，預算管理工作的好壞直接能夠影響到企業的運營與發展。一個有潛力的企業，會根據自己企業的實際運營狀況制訂出符合本企業實際的財務預算管理計劃。當然，還要樹立起正確的戰略思想，有效加強財務預算管理環節的各項措施。總而言之，針對以上對企業發展中財務預算管理工作的涵義與特征的分析，讓我們更加明確了財務預算管理工作在企業發展中的重要地位與作用，它是保障企業發展與運營的基礎，也是控制與規避各種風險的有效途徑，因此，提高財務部門的管理水平，才能促使企業更好更快的發展。

參考文獻:

篇4

一、醫院預算工作重要性

醫院財務預算是指醫院根據事業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃，對計劃年度內醫院財務收支規模、結構和資金渠道所作的預測，是計劃年度內醫院各項事業發展計劃和工作任務在財務收支上的具體反映。醫院預算工作一般包括預算收入和預算支出兩部分。預算收入主要是指醫院的經營收入等，預算支出主要是醫院的日常支出。醫院一般都是國家興辦的，不是以營利為主要目的，是事業性質，同時又具有公益性質，所以醫院的預算管理和企業的預算是有很大區別的，預算目的、原則和側重點都是不一樣的。醫院的預算主要應側重于業務預算、責任預算、決策預算和財務預算等四塊。醫院的預算工作是為醫院提供了一個共同努力的方向。預算可以將醫院的經營目標分解為一系列具體的經濟指標，使經營目標進一步具體化，并落實到醫院的各個部門，這樣醫院的領導層和全體員工就有了共同努力的方向。通過制定合理的預算，可以對市場做出預測，并確定努力方向，合理的控制收入，有計劃的安排支出，防止意外發生。在預測的執行中，可以根據預算調整經營，并通過對發生事件的分析、對照，找到解決的途徑。預算可以真正的做到事前預測、事中控制、事后控制。同時，預算還能幫助醫院控制成本。通過對下一年度做出預算，定下經營指標并逐層下達，并據此控制成本。

二、醫院預算管理的問題及解決策略

1．預算管理重要性的意識問題。自上世紀二十年代，全面預算管理在通用電氣、通用汽車、杜邦公司中誕生以來，很快就成為現代大型企業的標準作業程序，其功能從最初的計劃、協調生產發展到現在兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，全面預算管理已處于企業內部控制系統的核心位置。經濟發展的實踐證明，現代企業的經營管理正在向以財務管理為核心的方向轉變，現代財務管理的核心則以全面預算管理為其主要特征。正如著名管理學家戴維?奧利所言，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。雖然很多學者都注意到了預算的重要性，但是在現實工作中往往不能做到足夠的重視。年底各個醫院都在做新一年度的醫院預算管理，但這并不表明管理者確實認識到了醫院財務預算管理的重要性。要加強對預算管理的重視，并且要根據不同的醫院做不同的預算。經濟管理中的預算管理是重中之重。不同性質的醫院應有不同的預算原則，一家醫院的不同時期，預算原則也應有一定的差別。一般來說，“以收定支”是預算管理的一個基本原則。“發展經濟”是預算管理的必要原則，因為醫院要發展，經濟要提高，工資要上漲，價格要消化，財務預算沒有一個合理的增長幅度肯定不行。“平衡利益”是預算管理的和諧理念，預算管理只有達到平衡各方利益，實現社會、患者、員工利益共贏的局面，才能真正促進醫院發展。其中“成本控制”非常重要，醫院本身是微利行業，沒有強有力的成本控制，預算管理難以實施。

2．預算制定問題。由于部分醫院在財務預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與醫院長期發展戰略不相適應。在沒有戰略指導的環境下做預算管理，就不可避免地會重視短期目標，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的發展戰略難以適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期目標的實現，因而導致無法取得理想的預算效果。《指導意見》指出，企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對企業的資金運動所作的具體安排。以企業戰略目標為基礎進行財務預算管理，可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來，促進企業的可持續發展。企業在開展財務預算管理之前應明確自己的戰略目標，在此基礎上編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接，避免預算工作的盲目性。醫院的預算編制應該是讓所有員工都參與，當前的預算基本上就是財務部門的事情，財務部每年會根據需求，為部門編制不同的采購、維修、收支等計劃。預算管理需要收集信息。正確判斷與預算有關的信息，才能最大限度地接近真實。從醫院角度看，哪些項目和科室應該迅速做大做強，哪些科室只能緩慢發展或需要整合，都關系預算管理能否落實到位，需要信息真實采集。所以，只有讓所有員工參與進來，獲得的數據才是真實有效的，并且通過預算的編制工作，員工也可以了解到醫院的長期發展戰略，并共同為之努力。

總之，從宏觀上看，醫院經濟和預算受國家政策影響較大。國家經濟發展，重視百姓的健康水平，加上新農合政策的實施，城市居民醫保的推進，都是預算的利好消息。但社會物價上漲，人工成本增加是利空消息。只有妥善做好預算工作，妥善安排好資金，才能做到未雨綢繆。

篇5

（一）“統一領導，分級管理”的財務管理體制。高等學校實行“統一領導、集中管理”的財務管理體制；規模較大的學校實行“統一領導、分級管理”的財務管理體制。其主要特征是在學校建立健全財經規章制度，明確高等學校財務工作實行校（院）長負責制。符合條件的高等學校，設置總會計師，協助校（院）長全面領導學校的財務工作。凡設置總會計師的高等學校，不設與總會計師職權重疊的副校（院）長代行總會計師職權。高等學校必須單獨設置財務處（室），作為學校的一級財務機構，在校（院）長和總會計師的領導下，統一管理學校的各項財務工作，不得在財務處（室）之外設置同級財務機構。高等學校內后勤、科技開發、校辦產業及基本建設等部門因工作需要設置的財務機構，只能作為學校的二級財務機構，其財會業務接受財務處（室）的統一領導。高等學校二級財務機構必須遵守和執行學校統一的財務規章制度，接接受財務處（室）的監督和檢查。

（二）“量入為出，收支平衡”的財務管理原則。收入預算和支出預算的平衡對學校事業的持續健康發展起著至關重要的作用。預算編制既要實事求是又要有超前意識。預算編制一方面要貫徹積極穩健的原則，同時應堅持資金的來源多樣化，自力更生搞好創收。只要是合法，合規的都必須加以充分利用。高等學校的事業屬性決定財務管理的中心必然是以預算管理為中心。提高教育投資的綜合效益，實現教育資源的優化配置才是預算管理的本質所在。

（三）“以人為本，共同參與”的協調管理方式。高校財務管理需要全校上下的協調配合。學校財務部門與各預算單位應共同參與討論，相互溝通，提高預算指標的可靠性。事在人為，人是生產要素中最積極的因素，堅持“以人為本”是作好高校財務預算工作的保證。只要部門齊心協力，全體員工共同努力，就能編制出促進學校資源最優配置，實現學校最大目標的財務預算。

預算改革對預算管理的影響

作為以支出為目的的非贏利性組織，預算管理是其最重要的管理方式，是財務管理的核心。高等學校財務管理的好壞將直接關系到高等學校事業計劃的完成情況，直接影響到高等學校各項資金的使用效益。作為國家事業單位的重要組成部分-高校，部門預算改革將對其預算管理產生意義深遠的影響。高等學校的預算管理向來是高校財務部門的重點工作，財務部門一般都專設科室對學校的預算收入，支出進行測算。對預算支出進行分配，控制，對收入支出結構進行分析，以便為學校領導和各有關方面提供決策，參謀信息。高等學校的預算管理實質是一種目標管理，強調的是預算的分配，高校財務部門這種僅行使目標管理方式下的預算管理，不僅使財務部門滿足于預算管理的現狀，而且使得高等學校的各個方面和其他職能部門認為財務部門行使預算管理只能以此為界。此次部門預算改革重點側重于“反映細化某一部門的全部收支情況，強調部門行使職能過程中各項預算的全過程管理，突出預算的事前控制作用，實現了預算自微觀管理的延伸。”所以，今后高等學校預算管理也必然由目標管理轉向預算管理。

筆者認為，加強高等學校預算管理，不僅對我國高等教育事業的發展具有重要意義，亦將是落實科教興國戰略的一個具體表現。在此就目前高等學校預算管理中存在的問題提出建議和對策，以期達到加強學校預算管理，提高財務管理水平的目的。

（一）由于歷史原因形成學校長期缺乏自主性，對學校事業計劃缺乏長期規劃，導致學校在預算時缺乏長遠性，科學性和連續性。高校預算一般是編制一年執行一年。預算的主要任務是保證學校年度內的正常運行。隨著教育的社會地位不斷提高，高校開始中長期發展規劃，但是在編制過程中，收入支出的預算沒有按照學校當年事業發展的規劃和任務的有關標準和定額編制，僅憑上年的實際數加預計的增加數來確定。這種方法會使預算和實際數發生很大差異，預算失去了嚴肅性和有效性，達不到原有的目的。但是這種發展規劃尚與學校的資金供求計劃脫節，沒有相應的學校預算的保證，這種缺乏連續性的預算不利于學校規劃的實施。由于產生對“基數”確定的不公平性，也因此使部分預算編制缺乏科學性。

（二）預算管理虛，資金管理散。在高校預算管理中，缺乏完整的預算控制系統，難以令高校的預算管理部門對由于預算執行過程受到各種主客觀因素的影響造成的變化進行快速反應。一些高校尚未建立健全預算管理制度，有的雖然有了預算管理制度卻有章不循，隨意更改，預算形同虛設。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制。隨意性大，資金使用混亂。資金的流向與控制脫節，資金體外循環嚴重，事前監督不嚴，事中控制不力，事后審計監督因受多種因素影響效果不佳。不具備高校預算是大收大支的全口徑預算的特征，既無法反映預算資金全貌，也不利于考核預算資金執行情況。

（三）預算控制力度不夠，指標下達時間置后。事前，由于編制時間及指標下達的置后，根本不可能進行事前的控制；事中，沒有制定有效的控制制度，使得無章可循；事后，對預算執行情況的分析不夠詳實，與同行業的比較不夠。而且通常預算指標的下達在預算年度的5，6月份，而這時已有1/2的經濟業務成為過去，無法進行事前事中控制，成為一種事后預算，失去了預算編制的作用。高校的預算是反映學校年度內所要完成的事業計劃和工作內容，同時也反映學校的事業發展和規模。所以，如果預算編制的時間置后，必然會使學校管理的有效性降低。

面對高等學校預算管理中存在的問題，筆者提出以下幾點建議：

加強預算執行力度，強化預算約束力

建立學校內部預算管理體系是與學校內部的財務管理體制相適應的。它是靠有效的內部責任制度和完善的內部組織結構運行的。預算管理的組織體系極其運行機制是執行預算，實現預算目標的組織保障。已經審定的財務預算執行如何關系到學校年度工作完成的好壞，影響學校事業發展和規劃。為此必須加強預算執行力度，強化剛性管理。如，大力加大對附屬單位的管理力度，并且將經濟指標與干部任期目標相結合，更好地調動各方面的積極性，確保預算收入的完成。支出預算必須依章進行，不得隨便更改。合理安排本單位的支出，建立“一筆帳”制度，嚴把支出關。對于重大項目經費支出，必須有歸口領導審批，嚴格按照預算內容項目執行。

成立會計結算中心，集中進行財務管理

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（一）“統一領導，分級管理”的財務管理體制。高等學校實行“統一領導、集中管理”的財務管理體制；規模較大的學校實行“統一領導、分級管理”的財務管理體制。其主要特征是在學校建立健全財經規章制度，明確高等學校財務工作實行校（院）長負責制。符合條件的高等學校，設置總會計師，協助校（院）長全面領導學校的財務工作。凡設置總會計師的高等學校，不設與總會計師職權重疊的副校（院）長代行總會計師職權。高等學校必須單獨設置財務處（室），作為學校的一級財務機構，在校（院）長和總會計師的領導下，統一管理學校的各項財務工作，不得在財務處（室）之外設置同級財務機構。高等學校內后勤、科技開發、校辦產業及基本建設等部門因工作需要設置的財務機構，只能作為學校的二級財務機構，其財會業務接受財務處（室）的統一領導。高等學校二級財務機構必須遵守和執行學校統一的財務規章制度，接接受財務處（室）的監督和檢查。

（二）“量入為出，收支平衡”的財務管理原則。收入預算和支出預算的平衡對學校事業的持續健康發展起著至關重要的作用。預算編制既要實事求是又要有超前意識。預算編制一方面要貫徹積極穩健的原則，同時應堅持資金的來源多樣化，自力更生搞好創收。只要是合法，合規的都必須加以充分利用。高等學校的事業屬性決定財務管理的中心必然是以預算管理為中心。提高教育投資的綜合效益，實現教育資源的優化配置才是預算管理的本質所在。

（三）“以人為本，共同參與”的協調管理方式。高校財務管理需要全校上下的協調配合。學校財務部門與各預算單位應共同參與討論，相互溝通，提高預算指標的可靠性。事在人為，人是生產要素中最積極的因素，堅持“以人為本”是作好高校財務預算工作的保證。只要部門齊心協力，全體員工共同努力，就能編制出促進學校資源最優配置，實現學校最大目標的財務預算。

預算改革對預算管理的影響

作為以支出為目的的非贏利性組織，預算管理是其最重要的管理方式，是財務管理的核心。高等學校財務管理的好壞將直接關系到高等學校事業計劃的完成情況，直接影響到高等學校各項資金的使用效益。作為國家事業單位的重要組成部分-高校，部門預算改革將對其預算管理產生意義深遠的影響。高等學校的預算管理向來是高校財務部門的重點工作，財務部門一般都專設科室對學校的預算收入，支出進行測算。對預算支出進行分配，控制，對收入支出結構進行分析，以便為學校領導和各有關方面提供決策，參謀信息。高等學校的預算管理實質是一種目標管理，強調的是預算的分配，高校財務部門這種僅行使目標管理方式下的預算管理，不僅使財務部門滿足于預算管理的現狀，而且使得高等學校的各個方面和其他職能部門認為財務部門行使預算管理只能以此為界。此次部門預算改革重點側重于“反映細化某一部門的全部收支情況，強調部門行使職能過程中各項預算的全過程管理，突出預算的事前控制作用，實現了預算自微觀管理的延伸。”所以，今后高等學校預算管理也必然由目標管理轉向預算管理。

筆者認為，加強高等學校預算管理，不僅對我國高等教育事業的發展具有重要意義，亦將是落實科教興國戰略的一個具體表現。在此就目前高等學校預算管理中存在的問題提出建議和對策，以期達到加強學校預算管理，提高財務管理水平的目的。

（一）由于歷史原因形成學校長期缺乏自主性，對學校事業計劃缺乏長期規劃，導致學校在預算時缺乏長遠性，科學性和連續性。高校預算一般是編制一年執行一年。預算的主要任務是保證學校年度內的正常運行。隨著教育的社會地位不斷提高，高校開始中長期發展規劃，但是在編制過程中，收入支出的預算沒有按照學校當年事業發展的規劃和任務的有關標準和定額編制，僅憑上年的實際數加預計的增加數來確定。這種方法會使預算和實際數發生很大差異，預算失去了嚴肅性和有效性，達不到原有的目的。但是這種發展規劃尚與學校的資金供求計劃脫節，沒有相應的學校預算的保證，這種缺乏連續性的預算不利于學校規劃的實施。由于產生對“基數”確定的不公平性，也因此使部分預算編制缺乏科學性。

（二）預算管理虛，資金管理散。在高校預算管理中，缺乏完整的預算控制系統，難以令高校的預算管理部門對由于預算執行過程受到各種主客觀因素的影響造成的變化進行快速反應。一些高校尚未建立健全預算管理制度，有的雖然有了預算管理制度卻有章不循，隨意更改，預算形同虛設。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制。隨意性大，資金使用混亂。資金的流向與控制脫節，資金體外循環嚴重，事前監督不嚴，事中控制不力，事后審計監督因受多種因素影響效果不佳。不具備高校預算是大收大支的全口徑預算的特征，既無法反映預算資金全貌，也不利于考核預算資金執行情況。

（三）預算控制力度不夠，指標下達時間置后。事前，由于編制時間及指標下達的置后，根本不可能進行事前的控制；事中，沒有制定有效的控制制度，使得無章可循；事后，對預算執行情況的分析不夠詳實，與同行業的比較不夠。而且通常預算指標的下達在預算年度的5，6月份，而這時已有1/2的經濟業務成為過去，無法進行事前事中控制，成為一種事后預算，失去了預算編制的作用。高校的預算是反映學校年度內所要完成的事業計劃和工作內容，同時也反映學校的事業發展和規模。所以，如果預算編制的時間置后，必然會使學校管理的有效性降低。

面對高等學校預算管理中存在的問題，筆者提出以下幾點建議：

加強預算執行力度，強化預算約束力

建立學校內部預算管理體系是與學校內部的財務管理體制相適應的。它是靠有效的內部責任制度和完善的內部組織結構運行的。預算管理的組織體系極其運行機制是執行預算，實現預算目標的組織保障。已經審定的財務預算執行如何關系到學校年度工作完成的好壞，影響學校事業發展和規劃。為此必須加強預算執行力度，強化剛性管理。如，大力加大對附屬單位的管理力度，并且將經濟指標與干部任期目標相結合，更好地調動各方面的積極性，確保預算收入的完成。支出預算必須依章進行，不得隨便更改。合理安排本單位的支出，建立“一筆帳”制度，嚴把支出關。對于重大項目經費支出，必須有歸口領導審批，嚴格按照預算內容項目執行。

成立會計結算中心，集中進行財務管理

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所謂事業型單位主要是一種社會保障服務機構，其基本工作范圍是促進社會事業的發展和進步。事業單位的體制決定了它的會計核算方式不同于企業單位，又與行政機關有相當大的區別。目前事業單位在財務管理方面存在著對內控制度不夠重視、事業單位預算管理水平相對較低、內控監督機制不夠健全等一系列問題。這些問題的存在，直接影響事業單位的改革和發展，認真研究事業單位財務管理中存在問題勢在必行。

1、事業單位主要特征及財務管理特點分析

事業單位和企業單位的顯著區別在于其具有下面幾個方面的本質特征：第一，屬于非盈利單位，這種類型單位本身不會創造財務。第二，有上級主管部門和國家財政部門撥款維持事業單位的正常運行。第三，事業單位從企業會計的角度上來看，不具有所有權權益以及出售和轉讓、清算等財務管理問題，但是資金支出卻要遵循管理部門制定的相關制度。

從事業單位自身的特點來看，其財務管理的主要特點則體現在下面幾點：第一，事業單位財務管理更加精密和規范，并且隨著市場經濟改革的不斷深入，事業單位財務管理開始逐漸遵循市場原則，從而強化對事業單位的財務管理。第二，資金管理成為事業單位財務管理的核心要點。十以來，政府全力打造節約化社會，同時事業單位的資金流向還受到采購部門和會計核算中心等部門的監控，而且事業單位的服務性收入也被納入到財務監管，基本解決了過去事業單位財政支出和收入受控程度差的問題。

2、目前事業單位在財務管理方面所體現出來的問題

2.1對內控制度不夠重視。由于事業單位明顯的受到了傳統思維運營模式，對于財務管理的工作重視程度并不夠，認為僅僅是后勤工作，對于事業單位的服務和工作起不到推動作用，所以很多事業單位不同程度忽視了財務管理，讓內部控制制度難以執行或者存在著不少的漏洞，很容易導致國有資產的流失。

2.2事業單位預算管理水平相對較低。預算管理能夠有效提升財務管理水平，然而當前事業單位在預算管理方面卻存在著不少問題，主要體現在下面幾點：第一，預算編制不夠科學合理，沒有計劃。要想搞好預算管理，編制的科學性和合理性無疑極為關鍵，可是在很多事業單位都忽視了預算編制的重要性，甚至缺乏相應的預算編制體系，只有到用的時候才會做預算，而且很多預算不切合實際，或者方法不夠正確，讓預算編制變成了一種形式。第二，在預算實施的過程中，由于預算編制的不夠科學，再加上在執行過程中出現明顯的主觀因素的影響，所以不可避免的會出現嚴重的偏差，甚至出現隨意進行財務決策和投資以及支出的問題。極大的浪費了管理資金。第三，對于預算的監督體制不夠健全，一些預算編制不能夠充分考慮資金的支出是否合理，另外對于預算資金的流向也沒有進行有效監督，缺乏對資金使用效率的科學考核，這些無疑都會降低預算管理水平。

2.3內控監督機制不夠健全。現在對于事業單位的資金使用監督方面相對匱乏，這導致了資金的使用缺乏了相應的外界壓力，這就很容易導致事業單位中的國有資產出現不同程度的流失。再加上當前事業單位內部會計制度存在著一定的漏洞，這樣就會讓內部控制制度難以發揮其監管效應。況且最好的制度設計也需要相應的監管制度給予配合，如果缺乏相應的監管制度自然難以保障財務管理制度的有效實施。

3、提升事業單位財務管理水平的幾點建議

3.1構建完善的資產控制體系。資產控制體系的完善需要從下面幾個方面著手：第一，對現有的固定資產管理制度進行改革。實施錢物分開管理，管理人員和使用人員相互監督，并采用逐級負責并責任到人的制度。另外還要明確不同部門的職責，對于固定資產轉移需要辦理相關交接手續，同時要對報廢進行嚴格管理，要在財務部門進行備案和報審。第二，要加強固定資產的預算和審核管理。對事業單位涉及到每一個具體的固定資產投資項目，財務部門要和其他的相關部門制定預算方案，從而杜絕固定資產投資決策錯誤而導致的浪費。第三，要對新增固定資產進行驗收。對每一種固定資產進行等級，同時對于相應的質量、生產日期、原值等項目進行驗收，并確定計提減值期限和大修周期，然后填寫驗收清單，才能夠最終進入財務臺賬。

3.2進一步加強財務預算的執行和控制。財務預算執行控制需要下面幾點著手：第一，要完善事業單位預算的編制工作，要對事業單位的資金使用進行科學合理的計劃和預算，并明確具體的預算管理重點，一旦確定就不能夠隨便更改。第二，執行預算修改眾多領導審批制度，解決單位領導能夠對預算編制隨意更改的問題，同時要嚴格執行相應的預算標準程序。對于重點預算項目一旦出現不符合財務管理制度，就一定要拒絕支付。第三，要注重對預算執行的監督檢查工作。財務部門在這里要起到帶頭作用，每個月度以及季度都要對預算進行嚴格檢查，財務主管部門要對預算的執行情況進行全面監控。對于專項經費要進行專項審計，對于擠占或則挪用不在預算中的經費，一定要堅決杜絕。

3.3完善內部控制體系。內部控制體系需要從下面幾個方面來完善：第一，要構建嚴謹的崗位責任制度，并且責任到個人，形成各司其職和協調配合的工作秩序。同時還要堅持授權、批準和控制等權力和其職務不能夠兼容，要施行分離制度。對于涉及到大額資金的只服務，需要采用集體決策和審批制度。第三，要對其他相關費用進行嚴格控制。比如會議費、招待費和車輛燃油費等日常消耗費用的控制要進行創新。可以通過建立相關費用的開支標準來進行明確，防范這些費用得不到有效遏制。第三，要構建完善的內部控制度，比如建立崗位責任制度、現金管理制度、票據管理制度以及內部稽核制度和審計制度等，從而不斷提升事業單位的財務管理水平。

參考文獻：

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Abstract:The comprehensive budget manages the recent years to start in some enterprises to implement，but the enterprise budgets in link and so on organization pattern，coding，target programming and controlled process effects is not ideal，how solved the problem which in the comprehensive budget management process appeared to become the modern enterprise to raise own management level the key question.How is this article for the purpose of discussing overcomes the insufficiency which in the comprehensive budget management implementation process exists，achieved implements the comprehensive budget management effectively the goal，and establishes the effective drive mechanism through the comprehensive budget examination and critique，causes the budget management to become the implementation company strategy truly，enhances the business management efficiency and the competitive power，reduces the enterprise to manage the risk，enhances the business management efficiency and the management benefit，the realization enterprise value maximization.

Keywords:The financial budget Establishment Flow Inspection Appraisal

1.預算管理的概念

企業的內部控制是企業運營的重要組成部分，企業內控是否科學也是衡量現代企業管理的重要標志。古訓有：“得控則強、失控則弱、無控則亂。”而預算管理是企業內控的重要組成部分。

預算管理是一種管理理念，也是世界領先企業都需要面臨的挑戰。隨著市場環境變化加快、不確定性增加，同時可供決策的信息增加、各類IT工具涌現，企業的管理者必須要應對越來越復雜的決策并提高及時調整的能力來保障企業的靈活性。這需要企業適時整合規劃、預算、報告以及預測的管理流程和工作任務，以增加企業價值為核心，建立端到端的規劃與預算體系。

財務預算亦稱“總預算”、“全面預算”。它是根據企業決策方案的要求，對銷售、生產、財務以及籌資等活動確定明確的目標；建立財務預算管理制度則是把企業的現金收付、成本費用開支、銷售收入、對外投資、資產購置、利潤分配等財務事項列入財務預算進行管理。財務預算與經營（業務）預算、資本預算、籌資預算共同構成了企業的全面預算，它綜合反映出一家企業不同層次、不同單位（或部門）在預算期間內應實現的目標和應完成的任務，而企業不同層次、不同單位和部門的工作必須協調一致地進行才能保證企業總體目標和任務的實現。因此，全面預算是企業內部不同層次和單位之間溝通的橋梁，其指標的確定是它們之間相互洲配合的結果，其實質是為了企業經營能更好地適應未來發展而進行的預測估算。財務預算的期間一般為一年，并與企業的會計年度保持一致，以便于實際的經營過程中，對財務預算執行情況進行監督、檢查、分析。

全面預算管理在企業內的實施往往是通過完善業務規劃，制定預算執行計劃，加強財務分析決策，開展滾動預測、預算調整及考核等幾個部分工作，經過幾個階段來實現的。

因供求關系的轉變，世界經濟已由原先的以生產為中心，執行“設計——生產——銷售”流程的舊經濟時代，逐步過渡到了以客戶為中心，執行“銷售——設計——調整”流程的新經濟時代。而預算管理正是建立在新經濟時論基礎之上的嶄新管理方法。

如果說企業戰略目標是金字塔頂的最高點，現代預算管理就象是一級級階梯，引導企業穩步向上向前，直至到達目標。

2.預算管理的意義

實施全面預算管理對企業建立并完善現代企業運作有著以下重要意義：

2.1預算管理是實現企業戰略目標的重要手段。全面預算管理是企業為實現中、長期發展目標而制定的年度實施方案，是戰略目標的有機組成部分。通過全面預算管理，使企業中、長期發展規劃有了支撐，有了扎實的基礎。如果說企業戰略目標是金字塔頂的最高點，全面預算管理就象是一級級階梯，引導企業穩步向上，直至到達目標。同時，由于全面預算管理的預測、協調和控制作用，使企業能以更高的管理效率，更優的發展質量，更有效的資源配置實現發展戰略，從根本上提高企業綜合實力。

2.2預算管理是符合國際規范的現代企業財務管理模式。制定科學的預算并嚴格執行與監督，已成為國際現代企業中普遍采取的財務管理模式，這也是衡量一個企業的管理是否科學的重要標志。企業為了求得生存、盈利和發展，必須打破傳統職能管理的界限，將企業視為一個整體，在戰略目標及戰略計劃的指導下，注重企業內部綜合協調管理，強化企業管理的計劃、組織、控制和協調職能。只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標與企業整體目標趨同，從而使得投資者的戰略決策與經營者的管理行為相一致。經驗證明，實現戰略決策與經營者的管理行為相一致重要手段就是實施預算管理。

歐美等市場經濟發達的國家絕大多數企業實行了現代預算管理制度，從這些企業管理實踐來看，全面預算管理對于合理利用資源，提高管理水平的成效是十分明顯的，其成功就在于將計劃與市場兩者優勢互補，計劃機制使配置資源效率化，而市場機制使資源配置最優化，兩者結合形成了企業管理的新機制。

2.3現代預算管理是增強企業核心競爭力的必要手段。隨著壟斷市場的打破，市場競爭日趨激烈。如何高效配置資源已成為各運營商發展中亟待解決的重要課題。同時，實施全面預算管理，可以通過科學的市場預測，引導企業有針對性、有重點地發展業務，并通過控制成本和合理安排投資方向、投資項目與投資規模，最大程度地減少資源的浪費，提高企業效益，以增強企業的競爭力。首先，以市場為導向、以銷售為龍頭、以產定銷的財務預算管理是連接市場與企業的紐帶和橋梁。通過預算管理，可以合理配置企業內部資源，以保證最大限度地滿足市場需求，長期在市場上獲得最大收益。其次，在市場銷售一定、銷售價格一定的情況下，降低成本費用是提高經濟效益的關鍵。再次，預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程，將預算指標層層分解，落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處，為提高企業經濟效益提供了可靠的保證。

2.4預算促進了企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險。預算的基礎是計劃，因此，預算能促使企業的各級經理提前制定計劃，避免企業盲目發展，遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執行預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。

預算使企業的高層管理者全盤考慮企業整個價值鏈之間的相互關系，明確各部門的責任，便于各部門之間的協調，避免由于責任不清造成相互推誘的事件發生，它能調動企業各部門的積極性，促成企業長期目標的最終實現。

2.5預算提供了企業績效的評價標準，強化了內部控制。預算是對企業計劃的數量化和貨幣化的表現，因此，預算為業績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預算管理對企業各部門及其員工的日常活動進行了規范，使企業的經營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現象。由此可見，開展預算管理是加強和完善內部控制的重要工作。

3.如何實施企業財務預算管理

3.1明確財務預算的內容。企業財務預算是由企業最高權力機構討論通過的企業未來一定期間經營決策和目標規劃的財務數量說明和責任約束依據。它側重于利潤效益，考慮動態因素多，它具有高度的概括能力，涵蓋了企業經濟活動的各個環節。實行以預算為軸心的財務管理模式，其主要特征是一切經濟活動都圍繞財務目標的實現而開展，在預算執行過程中落實財務政策，強化財務控制，借以加強財務管理在企業管理中的中心地位，帶動和推動企業各項工作上水平。其主要內容有：圍繞目標利潤，編制財務預算，鞏固財務目標在企業計劃指標體系中的中心地位。企業在主要負責人的領導下，成立由企業各主要部門負責人組成的預算編制委員會，在綜合考慮產、供、銷、管理等因素的基礎上，確立企業的目標利潤，并測算和分解銷售、生產、采購、技術開發、行政管理等具體預算約束指標，然后由各部門分編單項預算，按照目標利潤—銷售預算—成本預算—采購預算—期間費用預算等編制程序，遵循由總到分和由分到總相結合，由上至下和由下至上相結合，由內到外和由外到內相結合，在反復策劃、調整過程中，尋求實現目標利潤的最佳預算組合。圍繞實現財務預算，落實財務制度，提高財務的控制和約束能力。財務預算一經確定，在企業內部便具有“法律效力”，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要充分考慮財務預算的可能，圍繞實現財務預算開展經濟活動，使財務預算滲透到哪里，財務管理的觸角就延伸到哪里，促進全員和全方位財力管理的局面的形成。圍繞效益實績，考核預算結果，兌現財務政策。財務部門的期終決算要和財務預算相銜接，依據各責任部門對財務預算的執行結果，提出績效考核意見。同時，預算委員會要及時地從預算執行的正負差異中分析出主客觀因素，適時提出糾正預算偏差的財務對策。

3.2設置全面預算管理機構。遵循“統一預算、分級管理”原則，企業設立如下預算管理機構：企業全面預算管理委員會是企業預算管理的權力機構，由企業領導、各部門負責人組成，其在成本費用預算管理方面的工作職責是聽取工作匯報，審議預算政策，審定成本費用預算方案，協調解決成本費用預算編制和執行中的問題，審定成本費用預算考核結果等。

全面預算管理辦公室作為全面預算管理委員會下屬常設虛擬機構，掛靠計劃財務部，負責成本費用日常預算管理工作，具體包括組織成本費用預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監督各成本費用預算的執行情況，分析預算與實際執行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。

各部門作為預算責任中心，在全面預算管理辦公室的統一指導下，分角色履行其預算管理工作職責。按部門設置兼職預算管理員，每部門設一至二名兼職預算管理員，負責組織完成本部門預算管理工作，重點為組織協調和業務督辦。兼職預算管理員因工作需要更換的，必須做好工作移交后方可離崗。

預算責任中心按職責劃分為預算需求部門與預算歸口管理部門。預算需求部門是成本費用的最終使用者，根據業務計劃提出相應成本費用預算申請，同時負責對下達的成本費用預算進行日常報賬（部分成本費用如采購類、收入折讓系統充值及省企業下撥費用等除外）、監控、分析等工作；預算歸口管理部門負責對本部門歸口管理的全區成本費用預算進行規劃、審核、匯總、上報，并在預算執行過程中負責相關歸口成本費用的監控、分析、預算追加(減)與調整的審核、業務臺帳建設、業務指導及相關報帳工作。

3.3制定全面、系統的預算政策。企業年度預算政策應包含總體預算政策和分專業預算政策。其流程為首先由企業全面預算管理委員會制定預算政策指導性意見并下達給預算管理辦公室，由預算管理辦公室根據宏觀經濟發展預測、國家對產品價格的控制、企業市場定位擬重點發展的業務、企業中長期規劃及投資政策、年度財務指標情況等要素形成預算政策草案報企業全面預算管理委員會審批，最終形成企業的總體政策和分專業預算政策。預算政策能克服年度目標制定中的盲目性，更貼近市場和客戶，使企業的預算有很強的針對性，有利于預算的實現。

3.4編制科學合理的預算方案。企業預算編制應是一個上上下下的過程。編制預算時應遵循一些原則：以經濟效益為標準。一切成本費用開支要以是否有經濟效益作為衡量標準，無效益業務活動不分配資源；以業務活動為基礎。根據企業經營發展戰略目標科學安排業務項目和工作計劃，依據每一個項目或計劃測算成本費用預算，合理配置資源；權責匹配，實事求是。合理劃分各預算責任中心的責任和權利，完善績效考核，實現各責任中心的權、責、利的統一。成本費用預算要立足于生產經營實際，切實將所掌握的資源管理好；全員參與，充分溝通。企業每位員工（特別是項目經理）都是成本費用開支的主體，員工的行為都影響企業效益，因此，預算編制不僅僅是預算管理員的事情，每一位員工都要積極參與。

預算編制，首先由企業預算管理辦公室將全面預算管理委員會確定的預算指導思想和編制要求傳達至各分部，各分部按年度預算的指導思想及編制要求，編制分企業的經營預算、投資預算和財務預算，并經分部全面預算管理委員會初步審核后上報，由企業預算管理辦公室的各專業小組分別進行匯總和審核，并將審核意見反饋分企業修改后，由企業全面預算管理委員會召開預算質詢會審定分部預算，并批準下達執行。

企業年度預算根據需要可細分為月度或季度預算，以適時跟蹤，分期控制，從而確保年度總預算的順利達成。預算編制的程序應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、上報草案、批準執行”的程序進行。擬定框架。

3.5規范預算執行控制體系。企業預算一經分解下達，各預算責任中心必須認真組織實施，將相關指標層層分解，落實到各關鍵環節和關鍵崗位，同時各項預算達成率要與部門及關鍵崗位績效密切掛鉤，從而形成多方位、點面結合的全面預算管理體系。

3.5.1建立預算執行調整制度。經批準下達的年度預算一般不予調整。但由于市場環境、經營條件、國家政策等客觀因素發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，導致預算執行結果產生重大偏差的，可以調整預算。預算調整主要遵循實事求是原則、目標一致原則、責任落實原則和例外管理原則。

3.5.2建立預算執行的審核、批準制度。在預算執行中必須建立審核、批準制度，明確預算執行中各項目的審核部門及審核職責；明確各執行層中的權限，各執行層中決策者的權限及超權限的審批辦法。

各級預算責任中心應在企業既定的全面預算方案指導下開展各項生產經營活動，對于預算內的資本開支及成本費用支出項目可遵照《關于調整省企業資金支出審批權限的通知》(江蘇移動〔2003〕188號)及《關于調整分企業資金支出審批流程和審批權限》的相關規定執行；對于預算外的項目支出，必須先由相關的預算責任中心以書面申報形式提請企業全面預算管理委員會審議，經批準后執行。

3.5.3建立預算執行的定期分析制度。在預算執行中應建立預算執行的定期跟蹤、分析、反饋制度，包括按月和按季的分析制度。可以召開每月的預算執行情況分析會議，各部門共同分析預算執行情況，找出差距和出現問題的環節，制訂解決問題的措施，并定期向各預算責任中心通報企業及各預算責任中心的預算執行結果。預算分析內容包括：差異性分析：定期監控實際執行結果與預算的比較，提供差異性分析，為預警提供依據。一致性分析：分析預算執行情況與企業長、短期目標的一致性。例外事項分析：分析由于例外事項引起的對整體預算目標的影響情況。差錯分析：分析由于人為理解不一致或操作失誤而造成的差錯。進度分析：對各預算項目的完成進度進行分析，為考核提供依據。各預算責任中心內部分析。

預算分析方法主要包括：因素分析法、敏感性分析法、比較分析法等。

3.5.4建立預算執行的審計制度。企業預算管理辦公室應根據企業預算執行的各項制度，對各預算執行部門進行定期或不定期的審計，重點檢查各預算責任中心的制度執行情況，分析預算管理流程及各項執行制度是否存在需調整的方面，并應向企業全面預算管理委員會提交審計情況報告。

3.6建立預算執行結果的考核制度。預算執行結果的考核是對全年預算執行結果的綜合測試。企業全面預算考核主要以效益及運營指標為核心目標，兼顧客戶服務、網絡運營、創新與發展等方面的目標；考核的對象是各級預算責任中心。

財務預算的執行結果很大程度上取決于是否有切實可行的獎懲制度以及是否嚴格執行這一制度。否則，即使有符合實際的財務預算，也無法得到貫徹落實。因此，應結合各責任單位和責任人的預算責任目標制定公正、合理、有效的獎懲制度，并形成嚴格的考評機制，把預算執行情況與責任單位、責任人的切身利益掛鉤，使之與企業形成責、權、利相統一的共同體。實踐證明：嚴格的考評機制是預算目標得以有效實現的重要手段之一。考評機制包括建立考評機構，確定考評程序，審查考評數據，依照制度進行考評和執行考評結果。考評時應當堅持公開、公正、公平的原則，并通過建立綜合評價指標體系，實現財務指標與非財務指標的應用相結合，市場化與內部化相結合，結果評價和過程評價相結合。

3.7建立預算管理的評價制度。預算管理的評價是對各責任中心預算的組織及執行中的控制情況進行的一種評價，其應包括預算機構及各項制度是否建立、健全；是否按預算編制流程進行編制和審核；各種數據的來源是否真實可靠；在預算執行中是否嚴格按預算控制制度執行等。

在以目標利潤為導向的企業預算管理執行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各級各部門工作業績的主要依據及準繩，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業績進行考核評價，以此為依據進行獎懲和人事任免，有利于調動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。這種考核評價方法，在當今科技迅速發展、市場競爭激烈、企業環境多變的情況下，比本期實際與上期實際相對比的方法，更為科學合理。因為超過上年或歷史最好水平，只能說明有所進步，而不說明這種進步已經達到了應有的程度。以目標利潤為導向的企業預算管理對工作業績的考核是在對其差異進行認真分析基礎上的綜合反映，它既有對歷史變化趨勢因素的分析，又包含了對客觀環境因素及執行主體自身因素的分析，這種評價是比較客觀公正的。同時，利潤指標還可作為企業經理經營業績的評定標準，將預算與實際利潤比較是很多跨國公司常用的經理業績評價方法。

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［4］石偉紅.關于改善企業全面預算管理質量的思考.理論學刊，2005（06）

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全面預算管理（master budget）作為管理會計理論的重要內容，是企業管理系統的主要組成部分。回顧管理會計理論的產生和發展，大致可分為兩個大的階段，即執行性管理會計階段和決策性管理會計階段，它與企業管理理論發展的需要是密切相關的。 上個世紀初期，隨著泰羅的科學管理學說的形成，圍繞著提高生產和工作效率，減少生產過程中的損失和浪費，在管理上要求實行完善的計算和監督需要，產生了以“標準成本”、“預算控制”和“差異分析”為主要內容的執行性管理會計理論；到了二十世紀中期，隨著現代科學技術的突飛猛進，生產力獲得迅速發展，企業管理面臨許多新的變化。一方面，企業規模越來越大，生產經營日趨復雜，跨國公司大量涌現，投資主體呈現多元化，資本所有權和經營權進一步分離，產生了現代公司制。由于人的“經濟人”特性、信息不對稱以及機會主義傾向，公司治理問題日益突出；另一方面，面對新的條件和環境，對企業管理相應提出了新的要求，迫切需要實現企業管理現代化，使內部管理更加合理化、科學化，更加具有靈活反應和高度的適應能力。為了適應新的經濟發展形勢和要求，傳統的科學管理理論被以運籌學和行為科學為主體的現代管理科學所取代，以此為基礎，產生了以“決策會計”和“執行會計”為主要內容的決策性管理會計。而全面預算管理制度的形成與發展，則以它的系統性、全面性、戰略性、機制性和整合性等特征，已經逐漸演化成現代企業治理的一項重要制度安排和途徑。

本文以下內容主要對全面預算管理制度的形成與發展作簡要回顧，對企業全面預算管理的內涵和基本框架等內容進行多維度闡述，以求深刻理解全面預算管理在企業治理和戰略目標管理中所發揮的重要作用。

一、全面預算管理的涵義和本質

企業預算是在預測和決策的基礎上用數量、金額等形式對企業未來一定時期內經營和財務情況所作的詳細規劃與說明。而全面預算管理則是一種企業實施內部管理控制的比較有效的科學方法。2002年4月10日財政部印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理界定為：利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。根據安達信公司“全球最佳實務數據庫”（global best practice）中的定義：預算是一種系統的方法，用來分配公司的財務、實物及人力等資源，以實現公司既定的戰略目標。著名管理學教授戴維•奧利認為：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

可見，全面預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，是對公司相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。要了解全面預算管理的本質，需要明確以下幾點：

1、預算不等于預測。預測是基礎，預算是根據預測結果提出的對策性方案，是針對預測結果采用的一種預先的風險補救及防御系統。預測是預算的前提，沒有預測就沒有預算。有效的預算是企業防范風險的重要措施。

2、 全面預算不等于財務計劃。從內容上看，全面預算是企業全方位的計劃，財務計劃只是企業預算的一部分，而不是全部；從預算形式上，預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃則是以價值形態所表現的計劃；從范圍上，全面預算是一個綜合性的管理系統，涉及企業各部門和不同科層；而財務計劃的編制、執行主要由財務部門控制。

3、全面預算管理是一種管理機制。其根本在于通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。作為一種管理機制，預算管理一方面與市場機制相對接，以市場為起點。另一方面，與企業內部管理組織和運行機制相對接，包括企業各組織權、責、利對等原則和決策權、執行權、監督權三權分離原則，以保證權力的制衡。

4、全面預算管理不是簡單的數據堆砌和表格羅列，而是一種與公司治理結構相適應的一套管理系統。企業健全的預算管理制度是完善法人治理結構的具體體現。

5、全面預算管理是一種戰略管理。企業預算管理的目標實際上就是企業的戰略目標，通過預算管理使企業的戰略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。

二、全面預算管理的理論與實踐

全面預算管理作為企業內部管理控制的一種主要方法，它對于現代企業的成熟與發展起著重要的作用。18世紀，為了配合政府部門控制開支的需要，英國和美國先后出現了預算管理方式。20世紀初，標準成本會計的出現為企業內部推行預算管理提供了可靠的基礎。1921年美國頒布《預算與會計法案》，進一步擴大了預算控制思想的影響。1922年，美國著名學者麥金西的著作——《預算控制》出版，第一次系統地闡述了實行科學的預算控制方面的問題。同年，在美國全國成本會計師協會第三次會議上，以“預算的編制和使用”為專題展開研究，從而掀起了1923年至1929年全美會計師與工程師協會協同研究預算控制問題的。如今，預算控制已經成為西方企業管理的基本范疇，美國所有的大型公司都運用了這一方法。 在實踐發展方面，從20世紀20年代開始，全面預算管理在美國的通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司應用之后，這一方法很快成了大型現代企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調生產發展成為現在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，從而處于企業內部控制系統的核心位置。80年代的一項對美國400家大型公司的調查研究表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了預算這一方法，比例占到了90%以上。如表1所示。

表1 20世紀80年代對美國400家大型公司全面預算管理運用比例調查表

行 業 運用預算方法的公司所占的百分比（%）

商業銀行 98

各種金融、財務機構 93

各種服務機構 100

醫療機構 100

人壽保險公司 96

大型生產制造公司 100

中型生產制造公司 98

批發商與零售商 97

交通運輸企業 94

公共事業公司 96

其他 83

資料來源：杰羅爾德•l.齊默爾曼：《決策與控制會計》，東北財經大學出版社2000年版，第277頁。

在我國，由于長期實行計劃經濟，企業計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導向的，沒有建立在預測與決策基礎上，因而不屬于全面預算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經濟體制的逐步建立，企業管理控制的目標從完成生產的品種、產量計劃，逐漸轉移到追求企業經濟效益、實現企業價值最大化上來，全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現企業經營目標上發揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業經營機制和戰略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業大力推行。2000年9月國家經貿委的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》明確提出了企業應建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部的《企業國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業應當實行財務預算管理制度；2002年4月，在財政部的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中進一步提出了企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理。這些行政法規的頒布，標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規范和實施階段。 2004年來自對廣西企業的問卷調查報告顯示（見表2）：在各行業中，建筑業和制造業對全面預算管理的認識較深刻，應用程度也較廣泛，而房地產行業對全面預算管理的實施認同度最低；另外，其他調查數據還顯示：就企業性質而言，民營企業對全面預算管理的認同度與應用程度均高于國有獨資企業和國有控股企業；就企業規模而言，企業集團對全面預算管理的理解和實行優于大型企業，中小型企業對全面預算管理的實施比率最低。

 

表2 對我國企業全面預算管理現狀的行業調查表（樣本企業來自廣西）

調查內容 建筑業 制造業 流通業 運輸業 服務業 房地產業 其他行業

對預算的了解程度 100% 86.49% 75% 75% 71.43% 50% 66.67%

實行全面預算的必要性 100% 94.51% 81.25% 91.67% 85.71% 62.50% 80%

認為預算發揮作用大 83.33% 91.89% 93.75% 75% 78.57% 62.52% 73.33%

全面預算普及應用程度 62.16% 50% 50% 42.86% 25% 60%

可見，雖然全面預算管理近些年在我國企業中已得到不同程度地推行和發展，不少企業通過實施全面預算管理取得了非常顯著的效益，其中比較典型的有：寶鋼集團、中原油田石化集團、中國新興鑄管股份有限公司、五礦集團、山東華樂集團以及華潤公司的6s管理體系[1]等。但是，要將這種先進的管理機制在企業中全面普及和實施仍需要企業對全面預算管理有更多的深刻了解。

三、企業全面預算管理的作用意義

概括起來，主要表現在以下幾方面： 1、有助于現代企業制度的建立。預算管理是一種與公司治理結構相適應，通過企業內部各個管理層次的權利和責任安排，以及相應的利益分配來實施的管理機制安排。 2、有助于企業戰略管理的實施。全面預算管理是現代企業戰略管理的重要形式。 3、有助于現代財務管理方式的實現。實施預算管理，是企業實現財務管理科學化、規范化的重要途徑。 4、有助于強化內部控制和提高管理效率。在企業實施分權管理條件下，全面預算管理既保證了企業內部目標的一致性，又有助于完善權力約束機制，已成為內部控制的重要手段和依據。 5、有助于企業資源的整合。實行全面預算管理可以有效地消除內部組織機構松散，實現各層級、各成員的有機整合。

四、全面預算管理的特征

全面預算管理的主要特征可以歸納為以下幾個方面：

1、全面性。具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

2、機制性。全面預算管理的根本點是要通過預算來強化內部管理，使預算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時性、分散性的管理手段。預算以市場為主導，全面考慮市場機制（供求機制、競爭機制、價格機制等）；預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排，權、責、利必須對等；預算的決策權、執行權、監督權必須相互分立，以保證權力的制衡和系統的有序運轉。

3、戰略性。全面預算管理的戰略性特征是指：其構建必須以公司戰略為導向；符合戰略要求的全面預算管理能對公司戰略發展起到全方位的支持作用，是公司戰略目標的具體實施規劃。

4、系統性。具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下環節緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執行，必須經過有權部門按照規定的權限批準。

5、科學性。與傳統的公司計劃相比，全面預算建立在更科學的基礎上，主要表現為：基礎資料充實、計算方法先進、執行過程高效。

6、整合性。全面預算管理的整合性體現在權責利的整合及管理的整合兩方面。權責利的整合是全面建立公司內部各部門、各崗位的權責利體系，通過預算的分解，使各部門、各崗位都賦予責任目標和相應的權利、利益，并形成相互制約。管理的整合是指：預算是一種目標價值，通過預算體系建立以實現出資者目標價值為軸心的運動體系，把公司各種資源與現實價值聯結起來，是一個統籌管理的指揮棒。 五、全面預算的編制內容

全面預算管理是一種全過程、全方位、全員性的管理機制，它需要全員的參與，并且涉及企業經營的全過程。全面預算的編制內容一般包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算四大類。從內容上看，四類預算并不孤立，而是具有系統性特征，各預算是一個相互支撐、相互依賴的完整而緊密的系統。經營預算、資本預算和籌資預算只反映某一方面業務的具體情況，最終都將以貨幣形式集中反映在財務預算中。所以它們被稱為分預算，是編制財務預算的基礎；財務預算又稱為總預算，它們是各項業務預算的綜合結果。 六、全面預算的管理框架

全面預算管理框架是組織實施全面預算管理所必需的組織、方法以及相關制度安排。該框架的構建包括全面預算管理方法體系、經營指標體系、行為規范與標準體系和考評與獎懲體系四大部分。這四大體系互為并列，相互聯系，涵蓋了全面預算管理的各個方面，從多角度、多層面對全面預算管理的實施進行了全過程、全方位的詮釋。下面就構成全面預算管理框架四大體系的主要內容作一簡要闡述：

1、全面預算管理方法體系

全面預算管理方法體系包括預算預測方法、預算編制方法、預算指標體系構建方法及預算考評方法幾方面。建立全面預算管理方法體系是為了使全面預算管理在編制、實施、分析、考評等各個階段均有科學的理論方法為指導，將現有的各種先進管理預測方法與全面預算管理相結合，充實現有的全面預算管理理論與方法。

2、全面預算管理經營指標體系 經營指標體系是為保證全面預算管理最終目標的實現而設計的由各類預算具體的支撐指標所構成的有機整體。為保證全面預算管理的編制、實施、考核評價的實現，根據總體目標的要求，對各類預算必須建立反映各項指標的具體經營指標以及各個指標之間的鉤稽關系。包括：各類預算總體目標體系建立；經營預算經營指標體系設計；投資預算經營指標體系設計；籌資預算經營指標體系設計；財務預算經營指標體系設計；預算表格體系建立；各個指標以及表格勾稽關系的建立等。

3、全面預算管理行為規范與標準體系 行為規范與標準體系是全面預算管理體系中的又一重要組成部分。該體系的建立，為確保公司全面預算管理的順利實施，加強全面預算編制的科學性、準確性，加強對預算管理各個環節的有效控制提供了有力參考依據和標準。全面預算管理行為與標準體系的建立，不但規定了全面預算管理的管理流程，確保預算編制按照統一的程序進行；而且需要建立公司上下統一的定額和標準，確保全面預算編制有據可循；另外，通過對全面預算的管理進行逐步規范和提高，最終真正起到優化資源、實現戰略目標的作用。 全面預算管理行為規范包括預算編制的行為規范、預算審批的行為規范、預算執行與監控行為規范、預算調整行為規范和預算考核行為規范等內容。

標準體系是指定額和標準的制定。包括定額標準、內部市場價格標準及其他相關標準。其中，定額包括成本定額、費用定額、工資定額、物資定額、電力消耗定額及勞動定額等；內部市場價格標準包括內部產品價格和內部勞務及服務價格。其他相關標準包括經營指標標準、安全標準等。 4、全面預算管理考評獎懲體系 建立全面預算管理業績評價與獎懲體系，對提高公司經營活動的執行力和控制力，增強核心競爭力，支持和保障公司發展戰略目標的實現具有重要作用。建立全面預算管理考評獎懲體系應遵循公平、公開、可控、分級考評、總體優化和風險收益匹配等原則。具體內容包括考評組織和考評獎懲體系。考評獎懲體系的內容主要包括考評依據和考評對象、考評程序、考核評價方式、考評指標體系等。

七、實施全面預算管理應注意的關鍵問題

主要有兩點：一是統一思想、營造全員參與的內部環境。預算管理是一種涉及企業組織各個層面的責權利關系的制度安排，需要企業上下統一思想和認識，密切配合。其中高層領導的重視和參與最為重要，否則，預算管理很難取得預期效果；二是做好基礎工作，嚴格貫徹預算要求。預算管理是一項龐大的系統工程，預算管理要求的基礎工作包括崗位責任制的建立、生產技術標準和內部核算體系的完善等。同時，企業在各項經營活動中，要嚴格按照預算的各項具體要求去實施，做好跟蹤和控制，信息反饋和監督等工作。

總之，全面預算管理作為加強企業內部管理控制的科學方法，正日益受到理論界和實務界的重視。加深對企業全面預算管理內涵、框架體系等基本知識的了解和認識，有助于現代企業管理的科學化和戰略目標的實現，對完善企業治理機制具有現實和深遠意義。

參考文獻

[1] 史習民．全面預算管理．上海：立信會計出版社，2003(8)

[2 ] 陳曉紅．全面預算管理理論與實務．湖南：湖南人民出版社，2001（10）

[3] 余緒纓．管理會計學．北京：中國人民大學出版社，1999（8） [4] 韋德洪，黃乃寬，池昭梅．企業全面預算管理現狀分析與思考——來自廣西企業的問卷調查報告．中國財經報，2004，06，18

篇10

論文摘要加強高校預算管理是提高高校整體管理水平,促進高等教育事業健康發展的關鍵。本文通過對中美高校預算管理的比較探究,提出了如何借鑒美國高校預算管理的成功經驗,促進我國高校預算管理水平提高的策略建議。

高等學校預算是指高等學校根據事業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃,是高等學校日常組織收入和控制支出的依據,也是一個學校的規模和事業發展方向的綜合反映。高等學校預算管理是依據學校預算,通過財務活動對學校的教學、科研、行政、后勤等各方面的業務活動所進行的管理和監督,是高校有效配置教育資源,提高辦學效益的重要手段。隨著我國高等教育體制改革不斷深化,高校財務預算管理也越來越受到人們的關注。美國市場經濟發達,高校辦學歷史悠久,在適應市場經濟方面積累了豐富的經驗,對中美高校預算管理進行比較分析,借鑒美國高校預算管理的先進經驗,對于有效解決教育事業經費供需矛盾,提高我國高校的預算管理水平有著非常重要的意義。

一、美國高校預算管理的主要特征

(一)專門的預算管理機構

美國高校普遍設有專門負責管理學校預算性資源的預算辦公室,通過科學預算,隨時向學校管理部門提供準確、及時和有意義的預算和財務信息;為學校提供財稅、財務政策和實踐以及管理和分析等高質量的財務咨詢;管理學校及各單位預算的制定過程,最有效地利用有限資源,支持學校的教學、科研和公共服務活動。

(二)嚴格的預算編制及控制程序

美國高校預算編制的過程也是學校規劃事業發展的過程,因此高校預算設有嚴格的預算編制及控制程序。美國高校預算年度一般為每年7月1日到次年6月31日,預算要提前一年編制,即每年4月份開始編制下一年度預算,層層審查論證,不斷完善,最后報至州長,州長最遲必須在每年6月份確定各高校下一年度預算。州長批準的預算各高校必須嚴格遵守,不得隨意更改。為嚴格控制預算,高校財務處下設有專門的控制辦公室,校內各預算單位均設有預算員,負責執行本單位的預算,任何單位都不得突破預算。

(三)較高的預算編制參和度

美國高校在預算制定過程中,一般會應用參和法、咨詢法等鼓勵部門和員工參和預算編制,有的學校還專門成立了由員工組成的預算和財務重點項目委員會,負責推薦校園的重點項目和相應的預算方案。

(四)“保障重點”的預算制定原則

美國高校在制定預算時遵循一個非常重要的原則,即預算中要優先體現校長的愿望,對當年學校優先發展和保證的重點項目要給予優先保障,從而使有限資金發揮出最大的效益,促進學校發展。

(五)合理的預算分析法,靈活的預算調控功能

美國高校進行預算決策分析時,通常選擇在辦學宗旨、辦學條件、教育質量、一般支出水平等方面對等的、類似的同等院校作為參照物,采用對比分析法來評價高校預算決策的正確性。此外,把預算看作是學校對可用資源進行調控的經濟杠桿,對于那些有社會需求、有發展前景的項目增加預算,對那些失去社會需求或是評估成績差的項目減少預算,以保證學校的正確發展方向。

二、中國高校預算管理的主要特征

(一)實行統一領導,集中管理或分級管理的預算體制

我國高等學校預算一般實行統一領導、集中管理的預算體制,規模較大的高校實行統一領導、分級管理的預算體制。統一領導是指學校在統一的財經政策、統一的財務規章制度下,把整個學校的財務收支列為學校預算管理對象,制定統一的財務收支計劃,實行統一預算,統一管理。集中管理是指在統一政策、統一制度的前提下,由學校進行預算編制、執行、控制、調整及評價分析的管理,從而形成財權的集中管理、財務規章制度制定和執行的集中管理以及會計事務的集中管理。分級管理是指規模較大、管理水平較高的學校,在建立健全財經規章制度、明確校內各級各單位權責關系和學校統一領導的基礎上,根據財權劃分、事權和財權相結合的原則,預算分別由學校和各級各單位(二級單位或基層單位)分級管理。二級單位或基層單位只有相應的預算管理權,沒有預算的調整權。

(二)堅持“量入為出、收支平衡”的預算編制原則

我國高等學校預算必須在年度開始前編制,預算編制必須堅持“量入為出、收支平衡”的總原則。收入預算堅持積極穩妥原則;支出預算堅持統籌兼顧、保障重點、勤儉節約等原則。也就是說,編制預算要以收定支,收支平衡,既要考慮學校事業發展和建設的需要,也要考慮學校財力的可能,決不能超越財力的可能布置預算和搞赤字預算。收入預算堅持穩健性原則,意在核實收入,為確定支出預算打下基礎,同時也避免產生赤字隱患。在編制支出預算時,要體現出預算年度學校整體的事業目標,突出教學、科研這一中心地位,充分考慮學校的財力,正確處理“基本運轉”和“發展建設”的關系,在確保基本正常運轉的前提下,合理布置事業發展支出。對于設備購置項目布置要統籌規劃,突出重點,逐年解決。對非重點項目,則要從緊布置。學校事業的發展、計劃和預算布置,必須和國家計劃和學校財力相適宜。

(三)多樣的預算編制方法

我國高等學校預算編制采用靈活多樣的方法,主要包括增量預算法,復式運算法、零基預算法等。增量預算法是指以上年支出基數為基礎,增加相關的變動因素(如物價上漲因素、工資增長因素等),下達各部門預算指標的預算編制方法;復式預算法是把支出預算分為經常性支出和建設性支出兩部分,在確保經常性支出的前提下,布置建設性支出;零基預算法是指在每個預算年度開始時,將所有還在進行的管理活動都看作重新開始,根據確定的目標,重新審查每項活動對實現確定目標的意義和效果,并在成本效益分析的基礎上,重新排出各項管理活動的優先次序,據此進行資金和其他資源的分配。由于零基預算能夠體現公平和效率原則,增強資金的使用效率,增加預算的公開性和透明性,因此,我國高校已開始使用零基預算法進行預算編制并且正在不斷完善之中。

(四)“兩上兩下”的預算編制和審批程序

我國高等學校預算編制和審批程序,可概括為“兩上兩下”。預算由學校財務處(室)根據各單位收支計劃,提出預算建議方案,經學校最高財務決策機構審議通過后,按照國家預算支出分類和管理權限分別上報各有關主管部門,主管部門審核匯總后報財政部門核定預算控制數(一級預算單位直接報財政部門,下同)。高等學校根據下達的控制數編制預算,并經有關部門審核批復后執行。我國高校一般在年初編制預算,年內的工作按預算執行,但預算的準確性不高,財務部門不能有效控制預算。究其原因主要編制預算時的條件和執行時的條件發生了變化,無法按預算執行;各部門操縱預算;領導不嚴格執行預算,導致財務管理失效。

(五)嚴格的預算調整規定

我國高等學校預算在執行過程中,對財政補助收入和從財政專戶核撥的預算外資金收入一般不予調整;假如國家有關政策或事業計劃有較大調整,對收支預算影響較大,確需調整時,可以報請主管部門或者財政部門調整預算;其余收入項目需要調增、調減的,由學校自行調整并報主管部門和財政部門備案。收入預算調整后,相應調增或調減支出預算。

三、比較及啟示

(一)科學合理編制預算,增強預算的嚴厲性

美國高校預算編制建立在近三年資料的基礎上,根據歷年支出情況,分析各項支出在預算中所占的比例,使得經費分配具有一定的相對穩定性,并且采用依據學生培養成本分配經費的預算辦法,使得各院系預算分配更加科學合理。相比之下,我國大多數高校采用增量預算法編制預算,這種方法雖然簡單,但無法編制出合理的預算分配方案,一方面加劇了資金供求矛盾,另一方面造成了有限教育資源的浪費,不利于合理控制支出,使預算失去了嚴厲性和有效性。雖然近年來一些高校開始推行零基預算法以提高預算的科學性,然而在實際編制過程中存在許多不足之處。如摘要:反映內容不全面,數據統計不完整、不真實;決策方案的制定和選擇主觀隨意性較強等現象。美國高校預算年度和工作年度基本一致,而我國高校現行預算編制是按照公歷年度進行,而學校日常工作是按照學期年度來布置的,造成收入實際使用會計期間和預算核算期間存在差異,增加了預算編制以及管理者監督和管理的難度。此外,許多高校都在每年十二月布置下年算編制工作,預算編制時間較短,一些項目缺乏具體科學論證,預算編制晚、時間短造成了執行預算過程中要求追加經費的報告不斷,沖擊了預算的正常執行,影響了預算的嚴厲性。為此,應借鑒美國高校作法,根據學校實際情況,針對不同預算項目的特征和規律,選擇科學的預算編制方法;將預算年度和工作年度調整一致,增強預算的可行性論證,科學合理地編制預算;建立有效的高校預算管理經濟責任制,明確學校及下屬學院(部門)各安閑預算編制和執行中的職責和權限,將預算管理的責任層層落實到位,使預算得到切實執行,增強預算的嚴厲性和有效性。

(二)強化預算意識,健全控制體系

預算編制是預算管理中最重要的一環。在美國,高校預算編制有多方面人士參和協調、論證并接受有關部門監督,一經法定程序通過即成為法律性文件,必須嚴格執行。而在我國,預算編制基本上是由財務部門一家負責,在預算編制過程中幾乎沒有其他部門的參和論證,上至領導下至教職工對預算的重要性熟悉不足,甚至漠不關心。其結果導致財務部門在編制預算時憑經驗靠感覺核定支出現象嚴重,既不準確又影響預算的權威性。大多數高校在預算下達后,沒能實施監控、跟蹤管理和指標考核,財務部門對各院系的預算執行情況心中無數。事中沒有制定有效的控制制度,事后對于預算執行情況的分析不夠具體,未能建立完整的預算控制體系,難以令高校的預算管理部門對預算執行過程中由于受到各種主、客觀因素影響造成的變化進行快速反應。為此,借鑒美國高校做法,設置校長直接領導,由各個職能部門共同參和的預算管理機構,使預算更切合實際需要。同時,徹底更新財務人員及廣大教職工的預算觀念,提高全員預算意識,鼓勵他們發揚主人翁精神,主動參和預算管理,為學校領導層的預算管理決策提供依據。建立健全預算控制體系,預算一經確定并通過審核后,各部門應嚴格執行,不能隨意增減收支項目,如遇非凡情況確實需要調整預算的,必須按規定的程序辦理,以維護預算的嚴厲性。財務部門要及時把握預算執行進程,嚴抓收入、支出、預算平衡的實現。

(三)預算編制、執行和監督適當分離