知識管理體系模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇知識管理體系，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、研究背景

在信息技術飛速發展和知識廣泛傳播的背景下，行業的創新模式已經發生了巨大變化。傳統的封閉式創新模式逐漸被打破，并由此產生了一種新的創新范式——開放式創新模式。開放式創新概念于2003年由哈佛商學院亨利•伽斯柏（HenryChesbrough）提出，指的是當企業在發展新技術時，應同時將內部和外部的創意有機地結合起來，并同時利用內部和外部兩條市場通道進行商業化推廣。該模式強調組織的無邊界化，認為組織邊界是松散的、可滲透的，從而允許組織內外部資源的雙向流動，并將企業的研究部門與開發部門看作戰略目標高度一致的有機體。云南中煙工業有限責任公司技術中心（以下簡稱“云南中煙技術中心”或“技術中心”）作為云南中煙工業系統的核心研發機構，是行業技術創新的重要主體之一，如何提高自身創新及研發能力、獲得并擴大在相關研究領域的技術優勢是技術中心最核心的命題。2014年4月云南中煙技術中心成立后，提出要以本體組織為核心，利用世界一流的人才、技術、實驗室，創建縱橫連線、協同共享、風險共擔的開放式創新資源生態圈。云南中煙技術中心作為中國煙草行業體量最大的研發機構，其人才、流程和資源是支撐開放式創新體系的基礎要素，如何對這些要素進行有效管理和充分連接便成為構建開放式創新體系的重要基石。知識管理體系、“知識+”模式的構建可實現對科技創新的人才、流程、資源的一體化管理和有機融合，對這一命題的解決具有戰略性的支撐作用。知識管理體系的構建和良好運行可以盤活技術中心核心知識資產，提高研發效率，提升中心管理水平，促成良好的學習、創新氛圍，逐步將技術中心轉變為實際意義上的知識型組織、學習型組織，從而有效提升技術中心的核心競爭力，助力技術中心成為世界一流的煙草研發機構。

二、知識管理國內外研究現狀

知識管理既是一項實踐，又是一門新興的學科，它的發展已經有二十年。1986年，知識管理概念首先在聯合國國際勞工大會上提出。1989年，有關知識管理的論文開始在《斯隆管理評論》，《哈佛商業評論》以及其他刊物上出現。1990年，許多咨詢公司開始實施企業內部的知識管理項目，而且一些著名的美國，歐洲和日本企業建立了重點知識管理項目。1998年，歐美國家企業開始大規模實施知識管理計劃。經過多年的發展，歐美國家企業的知識管理已經成熟，成為了很多知識型企業保持核心競爭力的戰略手段和核心能力構建的長效工具、方法和機制。蘋果、埃森哲、惠普、通用、IBM、微軟、西門子等國際知名企業都是知識管理的最佳實踐者。知識管理在中國的起步始于1998年，剛開始主要是學術性的理論研究，從2003年起大量的企業開始自己的知識管理實踐之路，國內知識管理實踐，其發展大致分為以下幾個階段：第一階段（2001～2006年左右）：早期的知識管理常被統稱為信息管理，它是以郵件及文檔數據庫為核心的辦公業務自動化管理（OA）的組成部分，重點主要在文檔管理，缺乏企業知識管理整體體系方面的內容，例如：企業團隊及共享文化，知識管理的激勵，評估及相應的管理制度的研究。第二階段（2007～2009年左右）：戰略和業務流程導向的知識管理階段，一方面深入到企業業務流程中，強調知識管理與業務流程管理的結合，強調企業知識的顯性化；另一方面強調知識管理與企業發展戰略的結合，強調核心能力導向的知識管理建設，并加強了知識管理的激勵與評估研究；在信息技術方面，增加了知識倉庫、知識地圖、知識和業務關聯、企業搜索等方面的功能。第三階段（2010～2015年）：越來越關注以人為導向的知識管理應用以及知識管理如何支持知識創新等，強調人員之間的溝通與聯系以及企業文化的變革；在信息技術方面，增加了以web2.0為核心的應用，如博客、微博、WIKI、專家、愛問、SNS等功能。第四階段（未來發展趨勢）：關注智能化導向的知識管理應用，如數據挖掘、文本挖掘、語義網技術等；大數據的概念提出，豐富了新知識管理體系。大數據的價值在于：因為具有了這些大量的數據而使得我們更容易、更精準、更深入地發現了數據間彼此的關聯關系，利用這些挖掘出的關系而帶來比數據本身更大價值的信息、知識等。因此大數據應用落腳最終也是離不開知識管理的范疇，同樣是沿著“數據->信息->知識->智慧”這個價值鏈的發展軌跡。經過十幾年的發展，目前已經有越來越多的國內企業關注和投入知識管理，如聯想、青島啤酒、美的、天獅、上海通用汽車、騰訊、華為、盛大、新浪、海爾、康佳、TCL等都已經關注到知識管理，并投入建設，取得了一些比較可見的價值，通常體現在提高員工工作效率和生產率、改善知識沉淀和儲存、提高員工技能和知識、幫助避免重復勞動等方面。相對于龐大的數量，在中國各類組織中，不知道、不了解、沒聽說過知識管理的占大多數；而知識管理的企業實施案例成功的少，失敗的多；但是隨著國際企業的示范作用，知識管理已經被越來越多的國內企業提升到戰略的高度。知識管理對于國內的企業已經不是做不做的問題，而是如何來做、何時來做的問題。2009年的科技文獻《煙草行業企業信息化之知識管理初探》首先提出了知識管理在煙草行業的應用探討[1]。其他可以查到的煙草行業知識管理相關信息如下：2009年由聯信永益公司幫助云南曲靖市煙草專賣局（公司）實施了知識管理系統項目。2009年由藍凌公司幫助廣西中煙工業有限公司實施了知識管理項目。2010年由深圳市漢唐信息技術有限公司幫助云南省煙草公司玉溪市公司實施了知識管理系統項目。2011年由AMT集團幫助廈門煙草工業有限責任公司建立由知識管理組織、知識管理信息系統平臺和知識管理流程制度三個核心內容組成的知識管理體系。2012年由藍凌公司幫助昆明卷煙廠實施了知識管理項目。2013年湖南省煙草公司和長沙市煙草專賣局（公司）分別實施了知識管理系統項目。2012年云南省農業科學研究院完成了《云南煙草科技知識地圖研究與應用》的科技項目。總體而言，煙草行業對知識管理的應用探索才剛剛起步，大部分以信息系統的實施為著力點，以提高知識文檔的利用率為目標，具有完整知識管理體系概念的案例較少，而具有云概念，能夠支持不限于本體組織的研發生態圈的知識管理體系和知識管理平臺還未見到實施案例。

三、技術中心知識管理體系構建

組織知識管理體系構建是一個系統性工程，涉及知識管理與組織戰略匹配、知識內容識別和盤點、IT平臺建設、管理、文化等配套機制設計、知識管理與業務融合等各個方面。

1.知識管理戰略規劃

組織推進知識管理首先要明確知識管理的戰略目標，知識管理戰略應當以支撐組織戰略的實現作為終極目標，而不是以技術或者知識管理流行概念為導向，避免知識管理成果華而不實。云南中煙技術中心的戰略愿景是“打造全球一流技術中心”，知識管理戰略的制定也圍繞以上戰略進行。技術中心的知識管理愿景定義為：“構建卓越的知識管理體系，成為具有獨特知識優勢的全球化的技術中心”。即通過構建起卓越的知識管理體系，將知識管理能力內化為技術中心的核心競爭優勢，提升技術中心的管理、研發和創新能力，進而助力技術中心“打造全球一流技術中心”這一目標的實現。知識管理戰略是一個長期的愿景，知識管理體系的構建也非一朝一夕能夠完成的，而是一個長期而系統的工程，因此需要做好長期規劃、分步實施的準備。技術中心根據知識管理戰略制定了3～5年的中期推進計劃，將知識管理體系的構建分為多個階段，在不同的知識領域進行實施和應用，進而實現全知識領域的覆蓋。知識管理體系構建首先在人力資源領域進行試點，進而擴展到管理運營領域，最終向研發領域推廣。

2.知識藍圖設計

建立系統、規范、標準的知識分類體系，是開展知識管理的基礎和關鍵工作，也是知識管理平臺建設的重要前提。知識管理的對象是組織的知識，只有把知識梳理清楚了，才能有針對性地對不同類型的知識采取不同的管理策略和管理模式。此外，知識分類的科學性和合理性直接決定了知識儲存、維護和應用的質效，同時也能夠加快知識更新速度，更好地豐富知識管理平臺的內容。技術中心作為知識密集型組織，其運營和管理過程中所產生、所使用的知識是一個復雜而龐大的體系，因此從組織能力視角出發，從四個維度對技術中心需重點管理的核心知識進行科學識別和體系化的多維分類梳理。（1）項目成果類知識：來源于科研項目產生的成果類知識，包括基礎理論成果、專利、應用技術成果、軟科學成果等。項目成果是技術中心的核心知識，需全面盤點、評價、再利用。（2）業務運營、職能管理類知識：業務運營和管理能力是組織提高自身效能的一種極為關鍵的能力。對于技術中心而言，此類知識是指中心管理和業務活動中所產生以及所利用的知識，例如規范管理和業務的標準、制度、流程，各類管理文檔、業務成果、業務文件等。（3）人才培養類知識：針對員工的能力素質，可以從“輸入-輸出”兩個視角來分析相關的知識內容。從輸入視角來看，技術中心的人才培養體系是支撐員工能力提升的重要機制，相關的培訓類知識是蘊含其中的重要知識內容；從輸出視角來看，技術中心的專家網絡資源、員工的經驗技巧等隱性知識則是體現人員能力素質的重要產出。（4）外部知識：前三類知識多為組織內部知識，除此之外，快速地捕捉、整合外部知識以內化為組織的內部能力，也是組織成長和提升的重要途徑之一。對于技術中心而言，需要整合的外部知識主要包括三類，一是在運營和管理過程中要遵循的法律法規、政策、標準等知識，二是行業最新發展動態、技術前沿信息等，三是來自利益相關者（如競爭對手、客戶、合作伙伴等）的知識。

3.管理和文化藍圖設計

為促使知識管理成為技術中心的一種長期持續的管理方式和管理行為，需要以知識管理模式為基礎，構建完善的管理體系予以保障。技術中心的知識管理的管理藍圖應清晰勾勒出：知識管理工作由誰來做？要做哪些具體工作？知識管理流程怎樣流轉？怎樣考核和激勵員工參與知識管理？（1）知識管理組織：知識管理工作需要由專人來完成，因此需設置知識管理組織架構，讓各類人員各司其責，共同推進知識管理工作。技術中心基于知識管理建設階段對相應的組織架構進行設計，第一階段是知識管理項目推進階段，主要工作是完成知識管理項目的建設，該階段的組織架構以項目制搭建，集合多方力量共同建設；第二階段是知識管理常態化運作階段，主要工作是對知識管理進行常規化運營，因此設定專門的部門和人員來負責知識管理的專項工作。（2）知識管理流程制度：在構建知識內容規范體系的基礎上，針對不同的知識內容，遵循PDCA思想，設計知識運營流程和管理制度。具體而言，技術中心的知識管理流程制度包括知識定義、知識范圍界定、知識內容規范、知識全生命周期運營流程、知識管理行為規范、知識管理平臺規范、知識安全和保密規范等。（3）知識管理激勵辦法：適當的激勵措施可以激發部門和員工參與知識管理工作的熱情，為知識管理添磚加瓦。根據知識管理的實踐經驗，正向激勵對員工知識管理行為的促進更為有效，因此技術中心的知識管理激勵以正向激勵為主，負向激勵為輔。（4）知識管理考核辦法：考核辦法同激勵辦法不同，激勵更偏重于鼓勵員工主動和自發地進行知識管理工作，而考核則將知識管理納入到員工的日常工作和考核當中，偏向于對知識管理工作進行強約束和強管理。技術中心知識管理的考核的對象包括組織和個人，同時根據技術中心的實際情況，專門增加針對專家的考核，更多地將專家的力量納入到知識管理工作中來。管理體系是知識管理的保障，文化則是知識管理生根發芽的土壤，良好的知識管理文化氛圍能夠幫助知識管理在技術中心落地生根，源源不斷地為技術中心的核心能力提升提供幫助。技術中心將知識管理文化的內涵定義為“樂于分享、善于總結、勇于創新”，根據文化理念設計員工的知識管理行為準則，并開展多樣化的知識管理文化促成和運營推廣活動，在組織內部營造一種變革的文化氛圍，實現知識管理在組織內部的文化落地和習慣形成。

4.知識云管理平臺建設

具有大數據收集和分析能力、能夠提供進行安全、方便獲取知識資源服務的私有云架構的知識云管理平臺，是保證技術中心對創新生態圈中最核心的人才、流程和資源進行有效掌控和利用，從而支持整個生態圈良性發展的重要基礎設施。技術中心通過搭建知識管理平臺，以支撐對中煙科技創新資源的應用，同時逐步建立智力云、管理云、知識云等應用，實現對中煙研發生態圈中最核心的知識資源進行有效掌控和利用，并將其轉化為技術中心的知識資產，實現知識資產的增值和傳承，從而支持整個生態圈的良性發展。技術中心的知識管理平臺定位為非業務系統，不承擔包括研發設計、專利管理、質量管理等在內的任何業務或管理操作，如產品概念設計、項目計劃監控、專利提案評價等。知識管理平臺只對各個業務系統中產生的知識和智力資源進行管理，同時將知識管理平臺中的知識以及智力資源以服務的方式應用到各個業務系統的業務環節之中。業務系統生產及使用知識，但不管理知識；所有知識將由知識管理平臺統一存儲及管理，并且提供標準化的知識寫入及接出接口供業務系統調用。知識管理平臺主要滿足技術中心以下幾個方面的述求：（1）實現智力資源的統一管理及應用；（2）實現與工作相關的所有知識的統一管理及應用；（3）提供其他業務系統內知識接入接口；（4）向其他業務系統提供知識及智力資源的場景化接出，如編寫立項報告時，推送立項報告編寫模板及與當前項目相關的經驗案例等，同時，知識管理平臺支持隨著業務場景應用的深入，以及業務系統的增加，不斷擴展更多的場景化應用。

5.“知識+”模式構建

知識來源于業務，并且服務于業務，是否融入并支撐業務通常是知識管理能否取得實效的關鍵因素之一。組織需要在不同的規劃期內，找到重點的業務熱點或主題來推進知識管理，實現組織結構、業務流程和知識流程的有效銜接和互動。通過對知識管理的深度研究發現，傳統的知識管理模式（建立知識倉庫－知識上傳－知識搜索共享－知識獎勵）生命力有限，當前“知識+”模式已成為知識管理發展的前沿方向，是知識管理與業務結合的最新實踐形式[2]。“知識＋”強調基于各種應用場景的知識連接，連接的核心就是知識的即時化（JustInTime），即讓各類知識資源為業務過程提供服務和支撐，同時將業務過程中的知識進行沉淀，形成知識-業務-知識的循環。技術中心作為中國煙草行業體量最大的研發機構，科技創新活動是其主要的業務活動，也是開放式創新體系的重要組成部分，因此首先以科技創新業務為試點，實踐知識管理與科技創新的深度融合。具體而言，技術中心“知識+科技創新”的建設內容包括：（1）項目申報指南化：梳理云南中煙過往的項目課題，盤點各項目主要的創新點、成果、應用情況。將項目課題的相關信息和成果以類似知網模式的模式展現，在項目申報階段為科研人員和科技管理部提供科研方向的參考，同時可以進行重復率課題審查等。（2）項目知識模塊化：將科技創新項目管理中重復使用的知識（如標準、參數計算模型、標準項目階段配置等），以及科技創新流程中重復使用的知識（如制度規范、指引模版、最佳實踐等）標準化、顆粒化、結構化為知識模塊包，滿足重復使用的需要，節約工作時間。（3）項目運營協同化：對科技創新過程中的知識進行協同管理，實現每個項目的文檔、日志、會議紀要、項目經費材料等系統化管理。對跨業務場景之間的知識進行協同調用，如知識錄入、填寫的過程資料，無需重復錄入，可直接應用到其他系統中；又如項目申報書填寫完畢后，不管在哪個系統中需要用到，都可以自動調用，無需重復錄入。（4）項目成果資產化：構建成果超市，收錄云南中煙現有的專利、論文、項目打包成果（綜合性的成果），同時與科技創新平臺、生產研發系統、實驗室管理系統等系統同步集成，收錄后續的項目成果。設立項目成果的跟蹤和反饋機制、成果再評價機制、二次推廣使用機制，實現成果價值最大化。技術中心“知識+科技創新”模式的建立，將知識管理與科技創新深度連接，將知識融入業務，融入場景，助力技術中心知識管理和技術創新水平全面提升，為技術中心開放式創新體系的構建打下良好基礎。同時，“知識+科技創新”模式的構建也為未來技術中心“知識+”模式的全面建立提供重要的實踐經驗和前期參考。

四、結語

從“由內到外”到“由外到內”，開放式創新的理論和實踐正在得到不斷的發展和豐富。尤其在當今“互聯網+”的大背景下，越來越多的企業，尤其是傳統行業開始嘗試開放式創新。但是總體而言，煙草行業對開放式創新的應用探索才剛剛起步，具有完整開放式創新體系概念的案例較少，而具有云概念，能夠支持不限于本體組織的研發生態圈的開放式創新體系和開放式創新平臺還未見到實施案例。云南中煙技術中心知識管理體系、“知識+”模式的構建實現了知識管理與科技創新等業務的深度融合，對開放式創新體系的各類要素——人才、流程、資源進行一體化管理和充分連接，讓知識服務貫穿于科技創新業務的全生命周期，為技術中心開放式創新資源生態圈的構建打下了堅實基礎，同時也為煙草行業知識管理提供重要的實踐經驗和參考案例。

作者:張海濤 劉奇燕 單位:云南中煙工業有限責任公司技術中心信息管理部負責人 云南中煙工業有限責任公司信息管理部主任

篇2

1 企業知識管理概述

知識管理（knowledge management簡稱km）是適應知識經濟時展的需求而產生的，是隨著人們對資源認識的不斷深化和企業管理能力的不斷提高而發展起來的，是管理學科的思想與理念向縱深發展的結果。知識的組織管理是多方面的，要將隱含在網絡數據中的知識進行系統化的處理和利用，同時要把現行的被編碼的數據進行組織整合，發掘出知識的內涵，對不同類型的數據庫進行歸類、總和、比較分類，按照不同學科、不同行業的知識資源建立起網絡系統，使知識在決策支持、智能查詢、信息處理、科學研究等方面發揮作用。

企業是知識資源開發和利用的場所，是知識生產和學習的地方。知識管理是時展的要求，是企業生存的需要，是企業向學習型組織轉化的需要。

企業內部知識管理是指通過知識共享，運用集體智慧提高企業應變能力和創新能力的一種管理活動。積累知識資產避免流失，通過知識管理體系的建立，將信息轉換為知識，完成對企業中大量的有價值的技術、成果、經驗和管理方法等知識進行分類存儲和管理，促進知識的學習、共享、培訓、再利用和創新，強化其核心競爭力。

2 國內外研究現狀分析

自90年代初，以生產復印機而聞名的施樂公司率先建立起較為完善的知識管理系統，為企業的競爭和發展提供了有效保證。目前，國外的知識管理已經逐步發展成熟，同時也出現了一些與知識管理相關的服務、軟件產品以及成功的應用，并取得了大量的成功經驗。

本世紀初，知識管理在中國落地，進入應用階段。在軟件公司，咨詢公司等企業的推動下，越來越多的企業開始關注知識管理，并投入人力、財力將其付諸實踐。但是，有調查統計顯示，對于大多數企業來說，目前卻僅有20%的企業經驗知識被保存和文件化，換句話說，企業組織內外仍有非常多的和企業獲利及競爭力有關的知識被隱藏起來而不自知。因此，采用知識管理手段把遺失的80%充分利用以提高企業競爭力，便是知識經濟下的成功關鍵因素之一。目前，越來越多的中國企業已經不滿足于熱烈的討論，而是轉向腳踏實地的實踐。

一般企業專業設置繁多，人員崗位龐雜，面臨著大量知識資源的流失，沒有建立起自己核心的知識庫，各類專業知識缺乏積累，大量員工創造了相當多的知識資產，散落在個人手中，其他員工根本沒有辦法得到知識的共享。這就會出現由于員工工作調動等原因離開原崗位的，造成知識資源的流失；甚至會出現個別員工自己多年積累的材料由于設備的損壞或個人失誤，資料全部丟失，永遠不可能挽回；另外，在跨學科、跨專業之間的交流與合作得不到加強，難以避免的造成知識資產的流失，大量員工花費大量的時間進行著重復勞動，大大降低了員工的工作效率，從而影響了企業長遠發展，從而使員工無暇進行專業知識的創新，同時阻礙了企業整體綜合實力的提升。

3 a企業知識管理體系實現

a企業是從事長輸管道及其輔助設施、大中型儲罐、電力、通信等工程勘察、設計、咨詢、采辦、施工及管理的跨國經營的具有化工石油工程總承包特級資質的管道工程建設專業化公司。該企業在施工、設計和石油工程項目管理領域擁有大量的核心技術和優秀管理知識，但由于沒有建立起完備的企業內部知識管理體系，大量的知識沒有得到有效的沉淀和積累，更無法實現在企業內部的高效分享，同時隨著人員的流失，大量的寶貴知識也隨之散失。

為此，a企業啟動了企業內部知識管理體系的建設工作，a企業內部知識管理體系主要包括以下幾大部分。

3.1 企業知識庫

企業知識庫是整個管道知識管理體系的核心部分，首先通過一個階段的搜集過程，將a企業內部和外部所有涉及到管道科研、勘察、咨詢、設計、采辦、施工、防腐、管件制造到檢測、維搶修、數字通信、投產試運完整的管道建設產業鏈上的核心知識進行篩選、分類、加工、存儲，最后建立管道知識管理體系的完整的管道知識地圖，建立相配套的服務器和其它網絡設備，通過多種方便快捷的檢索和查詢方式，使a企業全體員工在配備終端的任何地方任何時候能夠及時查

詢到所需要的知識。在建立管道知識管理體系企業知識庫的同時，還需要建立相應的機制以保障企業知識庫健康有序的運行，即沉淀機制、評價機制、固化機制、權限機制、訂閱機制、機制和檢索機制等。

3.2 企業交流社區

企業交流社區通過按照企業部門、業務類型而劃分的企業社區，可隨時或定期召開網絡會議，自由發表意見，通過企業交流社區的建立，可以加強員工之間的團隊協作，促進知識交流和創新。管道知識管理體系的企業交流社區還可以為專門的工程項目建立“虛擬團隊”，在這樣的項目社區里，有關的討論、會議、項目安排、資源都會在社區中進行共享、交流。當然企業交流社區最重要的一個功能是能夠及時解決員工在工作中所遇到的技術和管理問題，員工可以在社區上發問求助，負責體系維護的知識體系管理人員將該問題通過網絡反饋給相應領域的知識主管和技術專家，獲取到答案后通過網絡反饋給求助者。企業交流社區的實施可以充分調動整個企業的智力資源，避免問題的重復解決和資源浪費，更能夠深入挖掘隱性知識，將其轉化為顯性知識，為整個企業所共享。

3.3 專家網絡

管道知識管理體系的專家網絡是以管道建設各環節核心知識為分類依據，建立起來全企業范圍的專家庫，而后，以上述專家庫為依托，通過網絡搭建一個以專家團隊為支撐的協助解決問題的平臺。任何組織或員工在遇到某領域的問題時，都能及時通過專家網絡獲取支持和建議。通過專家網絡，員工可以利用關鍵詞搜索的方式輕松地找到相關專家及其簡介、資料和聯系方式，然后就可以把遇到的問題提交給適當的專家。用這種問題導向性的方式，也同樣能夠將專家頭腦中的隱性知識挖掘出來并整合到知識管理體系中去。

3.4 遠程教育培訓

遠程培訓是管道知識管理體系的一個重要的功能。企業的發展，員工的持續學習也是絕不可忽視的重點，它是實現以知識創造價值，實現企業內部順暢無間的合作的重要途徑。持續學習的一個有效途徑就是培訓，培訓并不是一定要到專門機構或高等院校科研院所，通過建立企業知識管理體系就可以將企業自身轉化為“知識寶庫”。建立完善的網絡培訓體系，其范圍包括學習管理系統、內容分發、內容創建以及技能管理的內容。管道知識管理體系這一解決方案，可以將企業內部的知識資源整合，通過建立新型的網絡培訓平臺，采用文字、音頻、視頻等多種形式，根據員工崗位以及需要而設計課程，通過web和協作教學促進員工培訓，隨時隨地的進行在職培訓，員工完全可以利用這一寶貴的財富實現員工自主，而且真正的將理論與實際相結合。

建立基于b/s模式的綜合性知識管理系統，它將企業知識庫、企業交流社區、專家網絡、電子協作、遠程培訓和電子圖書館等于一體,這樣建成的管道企業內部知識管理體系，全體員工無需在客戶端進行安裝程序，就可以方便快捷的訪問知識管理系統。通過該系統可以將本企業的各種知識與信息匯集到一起進行集中管理，也使得各種專業技術知識和管理經驗管理方法得到高效共享，進而集合整個企業的智力優勢，提升企業的整體綜合實力。

參考文獻：

[1]王德祿.知識管理的it實現——樸素的知識管理.北京:電子工業出版社，2003.127.

[2]林榕航.知識管理原理:從傳統管理邁向知識管理的理論與實踐.廈門:廈門大學出版社，2005.54-55.

篇3

一、知識管理的概念

國內外學者從不同角度給出了知識管理的定義。有的從管理對象的角度進行解釋， 定義知識管理為在正確的時間將正確的知識送給正確的人。有的從知識流程的角度定義知識管理為創造、捕捉、分配和使用知識以完成任務的過程。有的從知識管理作用的角度來解釋，認為知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力。定義的多樣化恰恰說明了知識管理本身的復雜性。從知識管理的發展歷程可以看出，企業知識管理涉及的范圍越來越廣并且還在不斷發展中。總的來說，知識管理包括顯性知識管理、知識活動管理和員工管理。顯性知識可以用語言文字傳遞和保存，可以由計算機處理。知識活動指知識的采集、整理、審核、共享、應用、創新等過程。員工管理主要包括調查知識在員工中的分布情況，設計員工的工作崗位，建立實踐社區，衡量員工知識貢獻等。

二、知識管理體系

體系是指相互關聯的事物或要素組成的整體。本文從知識管理體系的角度，解釋企業知識管理為把人力資本、信息技術資本和組織資本與企業的經營戰略等協調統一起來，共同創造和開發知識的價值，為企業的可持續發展服務。

人力資本指的是公司員工所擁有的技能、才智和知識。在知識管理中，負責創造、解釋和利用知識的基本主體是人。人在社會實踐過程中的知識創新和對已有知識的利用是任何信息系統甚至人工智能所無法替代的。特別是員工的隱性知識是員工在實踐過程中通過形體動作或感官接受而獲得的感覺與體驗。知識員工在知識管理體系處于核心地位。

信息技術資本指的是公司的信息系統、網絡、軟件、技術基礎設施、知識庫。信息技術是企業實施知識管理的關鍵使能因素，為知識管理活動提供了強有力的支持。實際上，知識管理中的許多任務只有在這些技術的支持下才能開展。通過建立知識庫，可以積累和保存信息和知識資產，使知識有序化，從而便于知識的交流和共享。

組織資本包括企業文化、領導力、激勵機制、組織結構與流程。企業文化將員工匯集到一個共同的方向，激勵員工共同努力完成組織任務。企業領導者要能夠幫助員工理解變化并且激勵知識共享。優秀的領導者具有卓越的影響力，能夠有效地影響和改變被領導者的心理和行為。根據一項主要對大型組織的員工價值、責任心和滿意度的調查，良好的領導能力是知識管理成功實踐的最重要因素。另外，企業需要一套完善的激勵機制促進員工間的知識交流。組織結構和流程是企業實施知識管理的組織架構。組織結構通過有意的安排來為特定的行為模式提供約束和激勵。組織流程反映組織的順序。合理的組織流程能夠促進部門之間知識流的暢通。

三、知識管理體系和諧性

知識管理是使企業知識管理體系與企業經營戰略和諧統一起來，促進企業的持續發展。“和諧”一詞既強調人員、信息、技術和組織的科學合理性，更強調以環境誘導、文化熏陶、員工的自我管理。人是具有精神文化屬性的主體，因此不能僅依靠命令和制度來加以控制，更重要的是營造一種激發主動參與和學習的環境。通過將合作精神提高到核心價值高度，企業成員之間的友誼與信任將大大增強。因此，企業知識管理成功的關鍵在于企業知識管理和諧體系的建立。

首先，企業員工、領導者、技術系統需要適應企業發展的要求，具有合理的組合和匹配。其次，企業需要構建合理的組織體制和結構。寬松民主的組織結構能夠充分發揮員工的主動性和創造性。企業需要建立起信任、合作、學習的企業文化，從而促進開放、真實的知識交流。另外，企業應該鼓勵學習和創新，為員工提供各種學習的途徑。最后，企業知識管理體系需要發展自適應機制。企業應能夠根據外部環境的變化不斷更新自己的知識管理體系，使企業知識管理體系與外部環境相適應。在劇烈變化的環境中，有效的領導應使組織戰略、組織架構與工作流程適應新的競爭環境。企業應不斷根據環境變化制定自己的和諧主題，圍繞這一主題設立知識管理的目標，繼而從知識管理的目標出發，不斷審視企業的知識管理體系，包括人員配置、知識管理技術的選擇和應用、業務流程、企業文化等，從而確保企業知識管理體系與環境的和諧以及自身的和諧一致。

四、結束語

知識管理和諧體系的建立的最終目的是營造一種有利于企業全體員工創造和開發知識價值的和諧環境。知識管理體系要保持與環境的動態適應性。知識管理包括對組織與環境的關系以及由于相互作用而產生的變化過程的管理。知識的創新和開發必須圍繞企業的核心能力。因此，成功的知識管理需要建立和諧的知識管理體系，并由此發展企業核心競爭力。

參考文獻：

[1]Bhatt, G. (2000), Organizing knowledge in the knowledge development cycle, Journal of Knowledge Management [J].Vol. 4 No. 1, pp. 15～26

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一、知識管理在人力資源管理體系中應用的必要性分析

（一）是保持知識型員工穩定性的必然要求

在知識經濟時代下，知識型員工的重要性愈加凸顯，知識型員工的知識資源優勢的發揮無論對于企業單位或是事業單位各項工作的開展而言都具有著重要的意義，因此也往往是推動企事業單位發展的核心力量。然而知識型員工普遍對自身的發展較為重視，并且有著較高的人生價值追求，一旦所處單位不能滿足自身發展的需求，很容易出現跳槽現象，具有著不穩定的特點。在人力資源管理體系中加強知識管理的應用，通過滿足員工知識擴充與提升的需求，并為其提供更加廣闊的自我提升與發展空間，能夠更好的增強知識型員工的忠誠度，提高知識型員工的穩定性，從而更好的促進知識型員工與企事業單位的共同發展。

（二）是人力資源管理滿足員工需求的必要條件

以往人力資源管理對于員工的激勵模式往往是采取單純的物質激勵或結合職位晉升等方式的激勵，而新時期的知識型員工往往有著較高的修養和明確的價值觀追求，一般的物質獎勵難以對他們起到長期有效的激勵作用，同時知識型員工在需求層次上也不斷提高，對于自我發展與自我價值的實現更加重視，因此必須要在人力資源管理中融入知識管理的措施，為員工提供更多獲取知識的渠道，以滿足員工更高層次的需求。

（三）是增強知識資源共享性的有效途徑

知識資源對于單個人而言往往是有限的，而如能夠加強知識資源的共享與整合，其所能形成力量將會十分巨大，而由于當代年輕人合作觀念與意識普遍不高，對于知識的共享更是缺乏效率，這也就導致了大部分知識資源僅在人的頭腦中“儲存”，應用效率十分有限，在人力資源管理體系中加入知識管理，能夠更好的促進員工個體之間的交流，并逐漸形成知識資源的交流與共享，使參與共享的每個人都能從中得到新的收獲，并有效的促進知識的利用效率。

二、知識管理在人力資源管理體系中的主要應用途徑

（一）基于知識管理的人力資源規劃

人力資源規劃是人力資源管理工作有效開展的基礎，知識管理在人力資源管理體系中的應用，首先要體現在人力資源規劃方面，通過多種方法對員工的知識資源進行調查、了解以及整合分析，從而了解現有知識資源的結構以及與現有各項工作的實際需求的適應性，從而更準確的制定未來人力資源規劃的方案，指導未來人力資源管理工作的開展，以利于自身知識資源的優化配置，一方面實現對員工知識資源的獲取與整合利用，另一方面也通過管理策略的調整，有針對性的對員工知識結構的欠缺部分進行補充，實現員工的知識提升，并更好的滿足實際工作的需求，提高人力資源規劃的科學性。

（二）立足知識管理，完善招聘環節

招聘環節是人才引入的關鍵環節，通過招聘環節引進的優秀人才的同時，也將以人才為載體的新知識吸收到企業或事業單位當中，提升企事業單位自身的知識軟實力，但相對的如招聘環節把握不好，聘用員工在知識與能力方面都不能滿足工作需求，也會導致自身資源的浪費。因此，知識管理在人力資源管理體系中的應用還應以知識管理作為出發點，對招聘環節進行進一步的完善。可以將所招聘人才按照條件劃分為知識型和經驗型兩大類，前者以應屆大學生為主，接受過高等教育，理論知識儲備方面具有優勢，并且思維活躍，富有激情，知識創新能力往往較強，但存在著實踐經驗欠缺的不足，需要花費較多資源及精力進行培養。經驗型人才一般以因各種原因脫離原工作單位，工作經驗豐富的老員工為主，他們的工作經驗是最為寶貴的隱形知識財富，可以更快創造價值，但容易形成思維定勢，知識創新能力相對缺乏。在進行招聘的過程中，應針對兩種人才的優缺點，及自身的實際需求，進行合理的選擇，通過招聘渠道彌補自身知識整體結構中的短板，促進自身的全面發展。

（三）結合知識管理優化培訓機制

培訓也是人力資源管理工作中的一項十分重要的內容，同時培訓也是提高員工工作能力與效率的重要途徑，在人力資源管理工作中，還要結合知識管理的視角，以知識的全面提升，以及知識價值的充分發揮作為目標，優化培訓機制。一方面，通過科學的培訓有效的彌補員工知識結構中的不足，豐富員工的知識儲備，提高員工個人知識結構的合理性。另一方面通過與員工的交流與溝通，以及員工互助學習培訓機制的運用，整合員工工作中的寶貴經驗，將這些隱性知識作為培訓的內容，提高知識資源的共享性，全面提高員工隊伍整體的知識、經驗、技術的水平。

（四）融入知識管理理念，完善激勵制度

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中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01

知識經濟是當前時展潮流，項目在知識經濟中處于重要地位。企業在項目管理中不斷加大知識管理力度，是企業項目能夠成功的保障，也是有效培養企業核心競爭能力的重要途徑。知識管理與項目管理相對來講是互相獨立的，然而，知識管理始終貫穿在項目管理過程中，其能夠在項目管理中發揮積極的作用。項目管理作為管理模式，其取得成功的關鍵是項目團隊運用企業所具備相關知識的反應，這些經驗也是企業重要的知識。[1]

一、企業項目管理中引入知識管理的必要性

1.知識管理能適應企業發展變化

知識作為資源逐漸受到眾人的重視，其在競爭中的地位使企業管理模式發生了很大的改變。對企業內部的職工、企業內部組織以及企業知識資源管理是企業需要面對的挑戰。企業發展的前提是知識的不斷積累、創造與利用。所以，從知識管理層面來尋求其未來發展之路已經顯得非常重要。所以，不斷加強知識管理以便能適應當前企業發展變化。

此外，知識管理能有效打破企業原本存在的等級制度，使得企業領導與員工之間能夠創造平等溝通的平臺，實現知識共享和交流。知識管理能夠讓企業中的項目管理人員充分意識到知識才是項目推進中的重要核心資源，認清自身屬于知識管理中的重要組成部分，并注意將知識自覺運用到實際工作當中。[2]

2.企業項目管理需要強化知識管理

項目具有一次性的特點，這使得項目具備其本身的特點。項目實施的整個過程，實際上是不斷進行知識創造的過程，因此，每一個項目都會給企業帶來經驗的積累。另外，企業項目在具體開展的過程中，也需要企業經驗的支持，使得企業項目能夠順利開展。項目在實踐過程中所獲得的經驗與教訓，對企業來講也是重要的知識，對其加以有效的歸納與整理，是不斷發揮企業優勢與解決項目問題的關鍵，項目高效、快速的完成，為企業提升自身的核心競爭力，產生好的社會效益等都有著十分重要的現實意義。

二、企業項目管理中建立知識管理體系的途徑

在企業項目管理中引入知識管理能夠對知識進行有效的整理與收集，并能將其進行有效的傳播，并在提升企業項目管理水平的同時，大大提升企業的項目成果的質量以及工作效率。企業項目屬于知識密集型的任務，其需要企業整個項目團隊在多變的環境中，不斷進行知識積累，并將知識加以轉化與創造。對企業具體項目來講，構建項目管理知識體系，發掘項目中的知識具備重要的現實意義。企業應該通過項目掛歷來不斷充實與發展自己，構建完善的企業項目知識管理體系，提升企業未來發展的戰略水平。[3]

1.構建與知識管理相匹配的項目組織基本結構、知識管理流程

企業運行與發展的重要基礎是其組織結構，在企業組織結構中采用知識創新與知識共享，能夠大大提升項目的整體運作效率，從知識管理的角度來設計相關的項目管理結構，構建相關的各個職能部門和項目間知識溝通、項目共享，從原先的注重指揮和控制開始轉向強調溝通與服務，采用扁平組織、柔性化的管理以及高素質的員工參與為基本特征，開展切實有效的交流與形式多樣的激勵創新體制，將潛在的知識進一步的顯性化，讓知識更好的加以應用。

另外，還應該充分結合企業相關項目目標，將企業內部、外部所關聯到的知識結構，打造成完整的知識鏈，并且對其加以有效管理，便于促進企業知識能夠實現不斷的增值。知識管理的具體流程能夠運用到項目管理的各個階段當中，是知識經過一段時間的積累之后顯現出的成果。在知識管理的成果形成之后，不僅可以提交企業知識庫，還可以建立知識檔案，采用文件的形式來對企業已經獲得的知識管理經驗加以歸類存檔，使知識能夠成為企業進行知識積累與創新的源泉。

2.創建知識管理平臺

企業項目管理中的知識管理需要信息技術的大力支持，信息技術能夠讓企業內部知識不斷進行積累之時，還可以從外界獲得更多相關的知識與信息，來有效掌握市場方面的變化，正確的把握好時機。創建企業的知識管理平臺，能夠為企業項目管理提供各個方面協作的場所，能夠讓企業的實現全方位的信息管理，便于開展信息的交流、與信息共享，使企業各個部門能夠更方便展開交流與協作，使項目基本成員、管理人員與協作的各個部門之間彼此相互了解對方的情況，對新的理念能及時保存。此外，創建知識管理平臺，還需要建立知識庫，對相關的知識進行評估、分類與開發，確保知識庫的不斷更新。

從當前的發展情況來看，企業當中的許多項目是同時開展的，其項目所使用的新工藝與方法在項目團隊內部能進行有效傳播，對其余項目產生的影響較小。作為企業中的其余成員來講，并不能掌握全部項目所需要的相關知識。為了能夠有效解決這方面存在的問題，可以在知識管理平臺之下建立相關的數據庫檢索系統。當企業中的人們在遇到項目管理方面的難題時，完全可以通過該系統進入到企業項目管理中的知識管理知識庫，來對解決這一問題。假如在知識管理庫中不存在這一方面的問題解決辦法，則可以將其提交企業的知識庫，經專業人員對難題進行解決。[4]

3.建立適合知識管理的環境氛圍

企業項目管理中的各個組的成員之間進行交流是特別重要的，這對項目成員的知識與經驗來說也需要認真對待。在組建企業項目管理團隊時，需要構建和諧互動的交流氛圍，使成員的知識不斷得到共享與創新。尤其是應該在項目內部構建適合交流的和諧環境，使得項目管理成員之間能進行交流，能夠提升項目管理團隊知識管理水平。

總之，在知識經濟時代，項目管理也應該敢于創新，采取構建與知識管理相匹配的項目組織基本結構、知識管理流程、創建知識管理平臺、建立適合知識管理的環境氛圍等途徑，加強項目管理中的知識管理，提升企業項目管理的整體水平。

參考文獻：

[1]王眾托.項目管理中的知識管理問題[J].土木工程學報,2003(03).

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在當前的發展中，隨著經濟的不斷進步，經濟市場的競爭也愈加的激烈。在二十一世紀知識產業的背景下，知識管理對人力資源管理也提出了更高的要求，知識管理和人力資源管理成為提升競爭力的重要手段，可以實現組織內部配置最好的優化。事業單位具有公益性和服務性，在發展中展現出科學的研究能力不足和發展的方式不能滿足國家經濟社會發展的需要的問題，學術水平和工作效率的下降都將成為影響其發展的制約因素，因此要盡快完善融入知識管理的人力資源體系，更好的實現事業單位內部資源的優化配置，在提升競爭力中發揮最大的積極作用，促進事業單位的發展。

一、知識管理的內涵

在事業單位的發展中，事業單位的知識有不同的區分，其中主要分為兩種形式，一種是顯性的知識，另一種是隱性的知識。在顯性的知識中是可以利用語言進行編碼并且傳遞的，這種顯性的知識例如是語言、文字、書籍等這樣可以進行明確表達的知識[1]。而隱性的知識是不能被直接傳遞的知識，可以說是難以通過文字或者是語言進行傳遞的一種知識，例如人的直覺、意識和靈感這種被植入大腦的一種知識。而知識的管理是對顯性知識和隱性知識共同的管理，通常分為知識的獲取、知識的整合、知識的共享和知識的運用，事業單位中對知識的管理也是對顯性知識和隱性知識共同的管理，通過管理的過程讓知識在相互共享轉換的過程中實現對知識的運用，才能在知識管理中不斷的創新知識，并將這種知識回饋到事業單位的知識系統中達到促進組織績效的目的[2]。簡單來說知識管理就是利用一定的技術和管理控制制度將事業單位組織內部的知識進行整合、分配和共享，將轉移的知識進行應用達到創新的目的，為事業單位創造更大的財富。

二、人力資源管理的內涵

關于人力資源的概念著名的管理學家彼得?德魯克曾在它的《管理的實踐》中提出過。他認為人存在于企業中，是具有著企業和其他的資產所不具備的“特殊能力”的一種資源。而人力資源的含義就是可以推動整個經濟和社會發展的進步的一群具有智力勞動和體力勞動的人[3]。所謂的人力資源管理的內涵就是企業通過一些現代化的科學方法將企業的人力結合一定的物力進行合理的培訓、組織和調節分配的一種管理方式。使得人力和物力始終保持在一個最佳的平衡狀態。事業單位中人力資源的管理也是一樣，基于對事業單位組織目標的實現，要同時對人的思想和心理進行一定的引導控制和調配，使得人們可以充分的發揮主觀的能動性，完成組織目標的實現。影響人力資源管理的兩個重要的因素一個是來著外部的因素一個是來自內部的因素。外部的因素是在經過企業對人力的培訓中，通過對人力和物力的組織和協調讓其有效的能力得到充分的發揮。而來自內部的因素主要就是人們的心理和思想[4]。運用現代化的手段對人們的思想和心理加以引導，使其成為幫助事業單位完成管理目標的有利因素。

三、知識管理與人力資源管理之間的聯系

在事業單位的管理中，知識管理和人力資源管理都發揮著重要的作用，都在事業單位的管理中起到輔助型的基礎性作用，二者之間的關系是相互依存存在的。在事業單位的知識管理下對人力資源管理有了新的要求和定義。同時在知識管理的作用下人力資源管理為了滿足事業單位發展的需要會進行相應的調整。在知識管理的支持和輔助下，人力資源管理的效率會有大幅度的提升，而在人力資源的影響下，知識管理的在事業單位的實施也更容易開展[5]。所以說，人力資源管理能否有效的實施缺少不了知識管理的支持和輔助，而在知識管理中對知識的整合和利用又缺少不了有效的人力資源管理的實施，所以二者之間是相輔相成，相互促進的。在事業單位的管理中要有效的將二者的管理結合起來為創建一個學習型的單位提供幫助，提高員工的素質和工作的效率。

四、在人力資源管理中實施知識管理的意義

1.缺乏競爭機制

在事業單位中，對于人才的引進一般都是通過國家公務員的模式進行管理編制的，員工之?g缺乏競爭，對于崗位的升級多數都是資歷和社會關系決定的，這種人力資源的管理模式使得更多的人覺得進入事業單位就是抱住了鐵飯碗，這樣非常不利于員工的工作效率，競爭機制的缺乏使得員工缺少一定的工作積極性和進取心理，導致工作效率不高，學術水平下降等。所以應該在知識管理的理念上增加競爭機制，實行人員聘用制，讓所有的員工能在事業單位中有公平的競爭，也能為事業單位選拔出更為優秀的知識型人才[6]。

2.員工的團隊觀念意識薄弱

在事業單位中有些員工掌握的資源比較多的時候，在工作中就會凸顯出他的獨立性，并且在原有的知識資源的基礎上想要迎接更大的挑戰，滿足自身的成就感，想要在工作中實現自己的價值。這樣的心理就會造成團隊意識不高，只是過多的注重自身知識資源的獲取和價值的實現，使得員工多處在獨自作戰的狀態，這樣使得員工之間缺少必要的溝通和交流，無法實現知識的共享，更無法將事業單位中的知識資源有效的吸收在自己的身上[7]。員工之間的知識不能相互吸收獲取，自身的能力得不到有效的提升。所以，在事業單位中，無論是源于單位還是員工個人，不注重知識的共享勢必會造成資源的停滯，無法有效流動的知識資源不能被員工所利用，長此已久不僅影響個人的發展也會影響事業單位的進步[8]。

3.人力資源管理觀念存在誤區

存在于事業單位中的人力資源管理制度不夠完善，觀念也比較落后。在具體的人力資源管理中缺乏“以人為本”的觀念，過于重視的是讓“人”去適應“事”。強調的是服從，對于人力資源管理的作用還僅存在于員工工資獎金的核算以及員工的教育，忽略了員工的職業發展與績效的管理，并不注重人力資源的開發。由于傳統的事業單位體制影響使得員工只能以一種熬工齡的心態才能得到晉升，工作晉升的機會通常也只留給了資歷較深的老員工，極大的限制了人力資源的發展。并且人力資源在事業單位這種特殊的機構中，過于重視的是服務，追求的也是實際工作的需要，并沒有合理的將原有的資源進行合理的運用，缺乏長遠的目光，員工在工作崗位上往往發揮不出真正的作用，使得不能滿足現在知識經濟時代下的發展要求，創新性得不到發揮無法為事業單位真正的創造價值。

五、建立基于知識管理的人力資源管理體系的措施

1.充分發揮知識管理在人力資源體系規劃上的積極作用

人力資源管理工作在事業單位中是一項復雜又系統性的工作，它是否能有效的開展影響著事業單位戰略性的發展。所以，人力資源管理在系統的工作中要建立起以人為本的管理觀念，尊重事業單位中的職工，多考慮他們內心的需求，真正落實“以人為本”的管理方式，調動起他們工作的積極性實現為事業單位所服務[10]。并且為了實現最大的資源優化，在知識管理的充分發揮有效作用下采用工作分析的方法充分的對事業單位內部的知識進行獲取和整合，采取的方式可以是訪談、問卷調查以及觀察的方法等。并且在訪談和問卷調查中還可與將員工的隱性知識挖掘出來，獲取之后可以將這些隱性知識系統的整合與顯性知識結合相互轉換，提高知識資源的共享與應用的可能性[11]。

2.充分發揮知識管理觀念，在事業單位中實行人才聘用制度

在事業單位中應該廢除傳統的人才引進制度，改用聘用制進行人才的選拔，傳統的事業單位通常會出現親屬崗位接任的情況，或者是分配不公的用人體制，這樣導致事業單位錯失很多真正的知識型人才，不利于工作效率的提高。所以，應該廢除這種制度，使用競爭上崗的聘用制，不論職稱、年齡資歷和社會關系都可以進行公平的競選，并且對于事業單位的崗位可以根據自己的特長選擇自己的崗位部門，充分發揮自己的優勢為事業單位創造價值，推動事業單位的發展[12]。

3.充分發揮知識管理在員工培訓上的積極作用

在現在的事業單位人力資源管理中對員工的培訓工作重視程度并不高，也沒形成完善的人力資源管理體系機制[13]。事實上，在知識管理角度去看事業單位員工的培訓工作看，員工的培訓過程是對知識的共享和獲取的過程，在培訓中可以有效的獲取知識，彌補自身知識的空白，員工在獲取知識的過程中會將事業單位內部的知識和自己的知識進行共享結合并創新，可以為事業單位實現資源配置的優化[14]。

4.充分發揮知識管理在激勵員工體制上的積極作用

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1 概述

在知識經濟社會里，知識已成為企業、社會和國家發展的核心，并取代資本成為企業成長的根本動力和競爭力。縱觀社會發展進程，工業化、信息化和知識化是一國現代化發展的三個階段，知識經濟是以知識為基礎的經濟，知識在生產中占主導地位，知識獲取、處理與創新已成為推動經濟發展的強勁動力。知識管理（Knowledge Management，簡稱KM）作為知識經濟的產物應運而生。面對日趨激烈和變化多端的市場競爭環境，為了獲得長久的競爭優勢，許多大公司、大企業由過去的以生產經營管理為中心，向以知識管理為中心轉變。在上世紀末，核行業的一些公司將知識管理引入核行業領域并展開了初步實踐，國際原子能機構（簡稱IAEA）在此基礎上整合業界的實踐成果推出了知識管理項目，在成員國開展了大量的核電知識管理（簡稱NKM）的培訓和評估工作。

2 IAEA核電知識管理的理念和核心內容

IAEA早在2001年即著手開展知識管理的項目，其主要活動包括開發知識管理標準與指南、知識管理評估標準與方法、知識管理工具及知識管理培訓材料，截至2014年11月，IAEA了24份知識管理有關的標準、指南與技術文件，另有9份在編輯中；還制定了IAEA核電知識管理的十年計劃，主要關注二個領域：一是在全球核電組織內推動實施NKM，推廣標準、方法和工具應用的方法論，并提供服務和支持，如實地訪問和提供專家支持與資源。二是提供持續的NKM的教育培訓，如開辦培訓課程，網絡教育、電子學習等。幫助成員國有需要的組織制定方針和計劃，識別關鍵知識，評估知識管理的差距及知識損失分析，實施有效方法預防知識損失；將知識管理的理念和實踐引入組織的管理體系。

IAEA將NKM定義為“為了實現特定的目標，識別、收集、轉移、開發、分發、使用、共享和保存知識的一套綜合的、系統的方法”。從知識本身循環的角度來看，知識管理包括以下九個基本過程：知識識別、知識捕獲、知識創造與產生、知識處理和轉換、知識存儲、知識搜索和提出、知識復用與再現、知識分享交流、管理系統維護和升級。

知識管理是跨領域的管理體系，覆蓋多個領域，在應用于核電企業時需要各個部門的配合。IAEA定義的知識管理的主要領域如表1所示。

3 核電企業建立知識管理體系的要點和策略

一組織開始實施知識管理的過程應該是這樣的，定義自己的愿景目標，即希望通過知識管理解決的問題；選擇適合自身情況的一種或幾種具體活動；為這些活動制定一個符合（SMART）原則的目標；然后開始計劃、執行、檢查、行動（PDCA）的過程。構建核電企業知識管理體系應結合企業已有基礎和實際，整體策劃和考慮，根據目前國內核電企業的現狀和特點，筆者認為可以從以下幾方面開展知識管理。

3.1 開展知識管理體系評估工作

核電企業均有完整的管理體系，知識管理的一些內容或多或少在組織的管理和過程中有所體現，如建立了所有員工日常用辦公網，員工論壇可以提問和討論工作相關問題；成立了某些專業工作組，由師傅帶徒弟或AB角工作制度，建立了遠程或網絡電子學習（E-learning）平臺，文檔管理有廣泛的信息分類和檢索系統，有的企業在各部門還設置了知識管理聯絡人，但是知識管理主要集中在文件與信息等顯性知識的管理，知識的搜索重現功能較弱，知識管理的其他領域如知識管理理念與文化普及、知識管理轉換工具應用、人力資源規劃與管理等均存在較大的差距，建議首先對組織的知識管理現狀進行評估，評估可以是自我評估，也可以邀請行業內同行專家進行評估。可參考IAEA知識管理成熟度模型，從以下幾個方面評價組織的知識管理成熟度，從而發現差距，以利于采取針對性的措施：

知識管理的政策與戰略；人力資源規劃與管理；培訓與人員績效提升；提升知識管理的方法、流程及文檔管理；IT解決方案和工具；隱性知識管理；知識管理文化。

3.2 制定和明確知識管理政策

核電知識具有獨特性，核電企業需要制定NKM戰略以提供應用知識管理原則的框架，制定明確的目標有助于確定核電企業知識管理的職責。好的知識管理戰略必須能概述高層的目標，如“成為知識型組織”。戰略還必須識別組織內的關鍵需要，并能包含在組織框架中。知識管理政策應與組織經營計劃相關聯，這樣才能將知識管理作為不斷提升組織能力的一種工具。組織高層政策和相關程序為知識管理提供了綜合策略和應用方法，知識管理策略要能確保知識管理作為核電廠綜合管理體系的一個重要部分。需要注意以下幾點：

知識管理戰略和目標應用文件形式明確；知識管理戰略與公司人力資源、信息管理等戰略保持一致；企業中的員工與管理人員清楚在知識管理戰略實施過程中所起的作用；知識管理戰略實施在企業中得到公開和積極的支持。

3.3 通過培訓、研討和互動，培育知識管理文化氛圍

就像核電廠推行核安全文化理念，組織的決策層、管理層和員工都承擔著各自的職責，核安全文化特征理念才能很好的貫徹。組織開展知識管理的基礎是提倡知識共享，而人們傳統觀念里往往有“教會徒弟，餓死師傅”的擔憂，殊不知，知識是容易腐爛的，如果不運用，知識的價值就會貶值，知識只有共享，才能發揮更多的使用價值，且共享知識是一個互相促進的過程，個人貢獻了知識，也能分享到自己沒有掌握的其他人的知識，比起個人貢獻，收獲的可能更多，對組織而言，有了這種氛圍，組織就能不斷積累和創造新的關鍵知識，所以組織內應倡導知識分享的文化；如果這種貢獻與組織對人員績效的考核因素相結合，將大大激勵員工分享和貢獻關鍵知識的動力，組織還可在人力資源政策中明確知識分享的獎勵政策。

3.4 建立和完善知識管理的流程和方法

IAEA知識管理技術文件中提到核電知識管理三要素，一是人與組織文化要素，在知識管理體系中占70%，二是流程與方法要素，占20%，三是技術手段要素，占10%。從知識管理定義中看出，知識管理是為了實現特定目標，識別、收集、使用、共享和保存知識并持續改進的綜合的系統方法，因此，推行知識管理體系，和核電企業實施其他如質量、環境、職業健康管理體系一樣，需要在企業的流程中對知識、特別是關鍵知識的識別、收集、使用、共享和保存建立系統化的方法，并賦予職責權一體化的管理手段。在現有管理體系流程中植入知識管理體系的要素，可對核電企業現有管理體系要素進行梳理，并在此基礎上進行流程改進和優化，使知識管理在核電企業中成為一體化的管理體系。

3.5 開發和運行支撐知識管理的信息技術

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知識是企業繼人、財、物后又一重要的資源,國際一流企業的實踐證明,實施知識管理是企業保持領先的有效措施。從總體來看,國外企業的知識管理已日趨成熟。相比較而言,受企業整體管理水平的制約,國內企業知識管理實踐還不成熟,正處于積極發展的態勢當中。對于國內許多企業而言,知識管理仍是一種全新的管理方式。

國內電力行業企業的知識管理實踐應用也由近幾年開始起步,浙江省電力試驗研究院(以下簡稱電試院)是浙江省電力公司直屬的大型研究機構,作為所在區域電網的技術監督中心、技術服務中心、技術開發中心、技術信息中心,現已發展成為專業門類齊全、技術人才密集、科研手段先進、科技實力雄厚的電力科學研究基地。電試院開展知識管理體系研究建設和應用實施是根據對自身的定位和研究院未來發展的內在要求所提出的,也是積極地響應國家電網公司sg186中提出的信息化發展的要求所建立。電試院期望通過知識管理實踐,為國內電力企業知識管理實踐進行有益探索,完善當前國內企業知識管理實踐中出現的一些不足,形成知識管理實踐的方法論和系統建設的體系架構,積極探索電力行業企業知識管理能力提升的方法和路徑。

2 知識管理體系的建設

2.1 建設目標

知識管理就是通過努力使“最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人,以便使他們能夠作出最好的決策”,來達成這些目標,為企業創造價值。

結合電試院的實際情況,電試院計劃在未來3年內基本建成知識管理體系,實現以下目標:

1)知識內容體系有序化:電試院知識內容具有一致的分類體系,靈活的內容組織方式,并形成定期的內容更新和維護,知識內容質量能夠滿足業務要求。

2)知識管理管理體系制度化:電試院知識管理有明確的推動機構,知識管理推動部門和業務部門在知識管理建設中的定位明確,形成有章可循的運行、考核和激勵制度。

3)知識共享自覺化:員工利用多種渠道主動共享和學習知識,知識共享初步成為員工的一種工作方式。

4)知識管理系統工具化:辦公平臺、協作平臺、知識文檔管理平臺基本建設完成,具備初步的應用系統集成能力,知識管理系統成為員工工作和學習的主要手段。

2.2 建設原則

1)總體規劃、分布實施原則

在知識管理的建設中,圍繞電試院整體戰略、知識管理現狀及其需求,做好總體規劃,并從關鍵環節入手,積極推進,分步實施。

2)管理和技術相結合原則

知識管理不僅僅是技術問題,還更多地涉及到企業文化、激勵制度、業務流程等方面的問題。因此在建設知識管理時,必須拋棄單純從技術出發的觀念,要將知識管理思想、理念的培育和知識管理技術、系統的建設有效地結合起來。

3)全員參與原則

動員全體員工參與到知識管理的建設中,而不是僅僅靠管理部門來推動,這將有助于加快知識管理的建設。

4)應用性原則

在知識管理應用功能的選擇和設計時,必須明晰業務操作的實際需要,了解用戶對知識管理系統的使用要求,務必做到系統平穩實施與應用,使系統能真正地服務于業務需要。

5)實用性和先進性平衡原則

在追求知識管理系統先進性的同時,將知識管理的目標和電試院的戰略發展目標、管理目標緊密結合,特別是在技術路線選擇上,要堅持實用原則。同時,要保證知識管理系統在技術架構、管理思想上的先進性,保證系統不會在未來若干年內落后,使投資得到最大程度的保護。

2.3 建設過程

在工作開展過程中,根據電試院知識領域的特點,采用了綜合化策略來推進知識管理的具體建設工作,并在不同階段建設內容略有側重,具體來說:

在建設初期,以管理已有顯性知識為主——以知識文檔庫為建設重點,有效管理已有知識,以知識社區建設為輔;

在知識管理文檔庫步入正軌運行后,加大力度推動知識社區的建設,并以此有效推動知識共享文化的塑造;

最終實現顯性、隱性知識良性轉化,形成多種形式的知識共享方式,對知識資源全面管理,有效支撐和改善業務。

在實施過程中通過系統規劃開展具體的建設工作,逐步落實了制度建設、文化宣傳和系統平臺建設等工作,初步建成了一個穩定、可持續積累的知識管理體系。整個實踐過程共分為“啟動與調研”、“知識管理現狀分析以及總體策略規劃”、“知識管理體系的系統化建設”、“知識管理體系的試運轉和完善”四個階段。

2.4 應用情況

通過近兩年的知識管理體系建設實踐,初步建成了一個包含文化、組織、管理制度以及系統平臺等在內的完整的知識管理體系。

從系統建設與應用角度看,在實施過程中搭建了知識社區,集成了專家博客、交流論壇、知識地圖、問題庫、我的空間、專家黃頁、虛擬團隊等應用模塊,并實現了與知識庫的一體化整合,整個系統平臺支持對顯性知識和隱性知識的靈活管理、搜索與共享,并與現有業務系統有機集成。知識社區中還應用了知識地圖模塊,已經建成辦公室、人力資源部、財務部、科研中心、生技部、高壓所、熱工所以及新能源項目團隊相關領域共179張知識地圖。外部知識地圖引入knet作為院外部企業管理知識庫,目前按照企業管理通用分類,實現對外部知識源8萬多篇知識文檔的結構化展示。

從管理角度看,在顯性知識管理層面,確定了《院知識管理分類體系及命名原則》,完成了各專業所2001年后歷史電子文檔的整理歸類,并將其全部存放到知識管理庫中。同時,知識的收集和存儲實現了與院生產管理流程緊密結合。在隱性知識管理層面,創新性引入行動后總結(aar)、同行幫助、警示報告等隱性知識管理的方法,并配置應用到知識管理社區中,有效推動了對員工隱性知識的挖掘與管理。

3 知識管理體系建設的實施效果

(1)對公司整體層面的價值體現:

知識管理體系,有助于從整個公司的層面上提高知識管理水平,實現知識管理目標,知識管理的價值主要體現在以下幾個方面:

決策支持:每個決策和操作均擁有輔助的知識資源來支持,可以在決策和執行體系中發揮集體的知識智慧。

管理能力提升:知識管理直接提升企業對經營環境的應變能力、創新能力、決策能力、操作和控制能力。同時還包含提高公司整體凝聚力、降低經營風險、提高公司的整體競爭力和無形資產價值,推動公司可持續發展。

智力資源整合:知識管理體系可以有效管理公司的知識資源、情報資源、內部組織資源、外部關系資源,輔助各個部門及崗位的學習和工作,實現經營管理中的速度、精準和安全。

企業凝聚力增強:知識管理的核心精神在于知識合作與共享,因而知識管理的導入和推行也意味著公司員工團隊合作意識的增強,企業凝聚力、向心力的提升。

(2)對職能部門的價值體現

對職能部門而言,知識管理的價值更易體現在業務層面。部門更關注知識管理對部門工作的支撐,以及部門內部管理的提升方面。綜合起來看,有以下幾個方面:

規范部門文檔管理及各種標準的執行;

管理部門顯性化的文檔,避免知識流失,節約查找時間,提高辦公效率;

提煉、固定最基礎的東西、最值得借鑒的知識和經驗,避免不必要的重復工作、昂貴的重復創造和反復錯誤;

運用搜索功能,方便地查找、調閱以往的知識和經驗,在滿足安全要求的情況下便于各部門的知識共享和應用;

使新員工快速融入新的工作環境,為部門人員的培養提供有力的支持。

(3)對員工的價值體現

知識管理對員工的價值,體現在企業和個人利益長期共榮的基礎上。對于研究所的全體員工來說,企業的發展具有前景和保障,個人的發展和利益才能夠獲得良好的保障。

同時,從員工成長來看,員工實現能力的快速提升,在企業中職業生涯的良好規劃,都有賴于知識管理與人力資源管理的相互促進和融合。

從職業分工和日常工作來看,有效的知識管理可以促進跨專業、部門的協同工作有序開展;可以幫助員工更有效率地尋找知識,提高日常工作效率,減少重復勞動;可以幫助各個領域的專家盡量擺脫日常事務性勞動,節省作業時間,投入精力于專業領域的事務處理。

4 知識管理體系建設的創新

與國內同行業知識管理研究和實踐相比,電試院知識管理實踐體現了如下特征:

(1)知識管理體系建設方法論在電力行業的應用與創新:結合知識管理理論以及國內外先進企業的實踐經驗,在國內電力行業系統的引入了知識管理理念,初步建設成包含知識管理文化、知識管理組織、知識管理運行及激勵制度、知識管理系統四塊內容的知識管理體系,并形成了電力行業知識密集型企業知識管理體系建設方法論。

(2)在知識管理系統建設上,通過對知識庫與知識社區的一體化整合,實現了對顯性知識和隱性知識的靈活管理。設計了具有行業特點的知識分類體系,并以此為基礎配置了知識庫,實現了對顯性知識的結構化管理。知識社區建設則整合知識交流論壇、知識地圖、專家實時在線支持、博客、實踐社區、knet(管理知識庫)等功能,并與知識庫銜接,為院內隱性知識的交流、共享應用與創新提供了支持平臺。

(3)首次在電力行業中引入行動后總結(aar)、協同寫作、同行幫助等隱性知識管理工具,并配置應用到知識管理系統上,有效推動了對員工隱性知識的挖掘與管理,同時進一步結合專家實時在線支持、交流論壇、knowledge flash(知識周刊)等應用,方便了隱性知識的共享與應用。

5 結語

近幾年來,一些電力企業順應知識經濟時代的要求,陸續開始實踐一些知識管理舉措。但這些研究及實踐普遍偏工具,輕方法,知識管理實施偏重于知識管理信息技術和軟件平臺的開發,忽略了對其它配套方法的運用,缺乏對企業知識共享文化的培育以及相應的激勵制度。

篇9

1．市場化策略――知識地圖的建立。知識地圖，或稱知識分布圖（又稱作知識黃頁簿）是知識的庫存目錄。就好像城市地圖顯示的街名、圖書館、車站、飯店、學校、機構等各項資源的地理位置，知識地圖所以尋找的人組織有那些知識項目及其分布地點位置，以便員工按圖索驥，找到他們需要的知識來源。知識地圖所顯示的知識來源，可能是部門名稱、小組名稱、專家名字、相關人名字、文件名稱、參考書目、事件代號、專利號碼、或知識庫索引等，但卻不包含知識的內容本身，它是指南和向導，用以節省員工追蹤知識來源的時間。有了良好的知識地圖，無論所需要的知識多么冷僻，只要有個開頭，就可以透過層層的推薦一路追蹤下去找到知識的源頭。這樣的雪球效應，使員工在需要知識的時候，不會因為太費時間而將就于便利但不完善的知識。組織也可以利用知識地圖了解那些知識尚待補強或開發，那些知識應當擴散及推廣等。因為知識地圖和組織架構圖不同。組織架構圖以階級排列員工從屬及職位名稱，但并不能顯示具備重要知識的基層員工位置所在，所以對找尋知識助益不大。要制作一份良好的知識地圖，必須完成以下五件工作：將重要知識及技能的型態加以分類，將各類知識及技能的程度加以區別，明訂各特定職務所需要的知識種類與程度，將各“知識型員工”之能力表現加以評等，建立知識地圖索引系統。微軟公司的知識地圖中包含了137項顯性知識及二百項隱性知識，每一種能力都有四級知識程度：基本級、操作級、領導級、專家級。每一級的程度定義都有詳盡的描述，務求清晰及易于評量，并避免主觀的差誤。微軟重要部門的每個職務，都需要經理賦予40到60個知識項目加以評估，而每個員工的實際能力也依此標準衡量，評估過程由員工、小組、及經理互動完成。最后，微軟將此《知識地圖》上傳，使全球各處的微軟員工都可以利用網際網絡查詢。便于分類查詢，知識項目被歸類于四種屬性：入門知識、基礎知識、獨特知識與全球知識，愈后面的知識則愈珍貴。

2．系統化策略――知識庫的建立。知識存在于人腦中，大致可以分為兩種性質。一種是客觀及易于用語言表達的，另一種是主觀及不易形式化的。野中郁次郎與竹內廣隆在其《創新求勝》一書中，將前者稱為《外顯知識》，將后者稱為《內隱知識》。該兩位學者認為，組織內部創造知識的過程就是這兩種知識交互作用的結果。外顯知識既然是可以客觀捕捉及描述的概念，就容易以具體之方式儲存及流通，譬如報告書、手冊、程序、文件、記錄等，多具有文字性與結構性。內隱知識是主觀的概念，在團體與組織中，則透過個人的經驗、印象、熟練的技術、文化、習慣等方式表現，如果一定要將其形式化，最多能做到的是故事性的描述或是條例式的原則，譬如：觀點、事件報告、企業文化、軼事等。將外顯知識整理成文件以利于知識的儲存與流通是知識管理系統化階段的主要工作，亦即組織《知識庫》的建立。知識庫的目的，在將組織中的知識以容易取得及了解的形式呈現給需要該知識的員工。換言之，將知識化成有形的符號（不一定是效率符號），而盡量地加以結構化、清晰詳盡，并建立易于操作的索引系統，以便查詢使用。在建立組織知識庫的執行中，有三個重要觀念必須先予澄清。

第一個觀念就是，組織中最寶貴的知識往往是知識員工經過長時間工作歷練而累積下來的專長，這種知識蘊含豐富的親身經驗以及學習成果，包括了復雜的內隱及外顯成份，有時很難，將二者區分抽離開來。第二個重要觀念是知識庫的價值在于知識的“活用”而非文件的管理本身。“知識管理”與“文件管理”之間最大的差別就是“文件管理”的對象是“過去的知識”，而“知識庫管理”的焦點則是“未來的知識”，所以知識庫管理必須與創造未來價值的活動相合。雖然企業由于不同的理由（法律規定，作業效率等）必須把“文件”管理好，但是良好的文件管理并不能保證良好的知識庫管理，知識在建立“知識庫”的時候一定要先確定下述四個條件：誰是知識庫的使用者，亦即未來的知識庫價值活動為何，“庫化知識”的形式與數量為何，適切性比完整性重要。“庫化知識”的品質與價值為何，評估的工作絕不能省。有效的儲存與傳播媒介為何，要用什么樣的信息科技。第三個重要觀念是恰當的數字科技有助于知識庫的管理。雖然知識庫管理不一定非用到數字科技不可，但是由于網際網絡是聯結全世界知識寶庫的管道，可以克服知識受限于區域性以及分布失衡的缺點，信息所在位置對于搜尋效果也不再成為問題。特別是網際網絡中介人出現后，大幅提升了網際網絡成為知識工具的價值，許多公司開始利用網際網絡的技術來建構“企業內部網絡”，儲存有關產品、行銷、客戶、及經營等相關知識。網絡超文書的架構，讓使用者悠游于各知識庫之間，但是完善的知識庫管理系統除了網絡瀏覽器之外，還需要其它復雜的工具配合，才能有效掌握與傳播知識，像等知識庫管理工具都能有效地協助組織做好知識庫管理。

3．社會化策略――知識社群的建立。知識地圖的建立是為了方便組織“知識市場”的操作，知識庫的建立則是把有價值的外顯知識儲存在系統中，但是知識庫和知識系統都不能確保知識的移轉，特別是最有價值的內隱知識。更重要的是知識的創新與利用系乎于員工的“人腦”之中，無法以任何系統代勞。研究人員發現，文件、數據庫、群組軟件等任何智能型系統都無法取代員工在知識移轉與創新中的角色。知識社群的社會化策略所形成的分享知識的文化是知識移轉與傳遞最有“效果”的作法，組織對知識社群可以施肥，但不要去耕地。培養知識社群成長的方法有：給予半官方的地位、給予需要的資源、鼓勵跨部門的社群、員工輪調制度的實施、舉辦跨部門的交流活動等等。人力資產社會化成功的公司就是最能夠留住知識人才的公司。企業不僅僅是一個經濟實體，同時也是一個知識實體。應該將企業作為公司的知識載體而不是員工的大腦。將這些知識如何有效和高效地利用起來，達到企業知識創新的目的。就是我們認為的知識管理的目標。

二、知識管理系統建設步驟及關鍵節點

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建設設計企業是典型的知識型企業，它具有如下特點：知識型企業有完備的智能信息系統，通過組件系統和企業內綜合信息網絡將生產經營活動結合成一個整體；知識型企業的員工包含管理人員、專業技術人員等知識型人才，非知識型人才的比例正逐步減小，企業的生產工作多由知識型人才實施、組織、完成；知識型企業的具備有效生產組合形式的生產組織系統。與此同時，作為面向項目的建筑設計企業，項目是整個組織的基本業務活動。建筑設計企業依賴相關專家的經驗與知識，以某種形式進行著企業的知識管理活動，但多數企業缺乏結構化的知識管理意識與方法，知識管理的相關研究在建筑領域還處于起步階段。

1 知識管理和項目管理的結合

1.1 知識管理概述

知識管理是一種組織的內部知識流動過程，通過對已存在于企業內外部的生產經營所依賴的知識的轉移、獲取、分享和應用等一系列過程，使得企業中的各種知識資源在生產和經營活動中得到增值或共享，進而提高企業的應變能力和創新能力，最終實現提高企業的競爭力和創造出更大企業價值目的的一種管理過程[1]。知識管理作為一個動態過程，其劃分方式各學者們看法有所不同，借鑒前人研究成果，在此將知識管理過程分為以下四個：知識獲取、知識轉移、知識共享與擴散、知識應用。

（1）知識獲取包括：商業伙伴之間或組織之間原有的知識經過整合、再創造，進而獲得新的知識。企業中知識獲取主要是將數據、文檔等顯性知識與專家技能等隱性知識轉化為可檢索、可復用的知識的過程。（2）知識轉移主要是知識從發送者轉換成知識接收者可以消化吸收的形式的過程。知識通過在顯性知識與隱性知識間的轉換，擴大了組織內部的知識，促進了組織創新的產生。知識轉換的形式主要有共同性（從隱性到隱性）、外化（從隱性到顯性）、結合（從顯性到顯性）、內化（從顯性到隱性）四種形式[2]。（3）知識共享包括：知識擁有者外化知識、知識需求者內化知識兩個步驟。通過知識共享，使得企業內員工所擁有的經驗知識與他人分享，進而有利于企業核心價值的創造。（4）知識應用是企業的員工對已有知識和新知識整合、應用到產品或服務中的過程。企業應注重知識的存儲、積累、重組，建立開發與共享知識的激勵機制，促進企業內的知識應用。

1.2 項目管理概述

項目管理是把各種技能、知識、手段、技術應用于項目活動中，以達到項目的要求[3]。項目管理是一項具有創造性的復雜工作，需要設立專門的項目組織，項目負責人在項目中的作用非常重要。項目管理的知識體系包含：范圍管理、整體管理、費用管理、溝通管理、時間管理、采購管理、人力資源管理、風險管理、質量管理這九各主要構成部分。

項目有多中過程組成，主要有與產品相關的過程，即具體到項目產品的生成；與項目管理有關的過程，涉及到項目的管理與組織。項目管理的過程可歸納為啟動過程組、計劃過程組、執行過程組、控制過程組、收尾過程組這五大過程。啟動是用于正式認可一個項目或一個新階段的過程；計劃是定義項目目標，選擇最佳策略并制定對應的項目計劃；執行是協調項目各類資源，按項目計劃開展項目；控制是都項目過程進行監控、及時糾偏，確保項目計劃的有效執行；收尾是按程序對項目或階段正式驗收。（如圖1）

知識管理與項目管理相對獨立，但項目的全壽命周期內，知識管理在具體環節有重要影響作用。項目管理的成功反映著項目團隊成功地應用了團隊所擁有的知識。知識管理與項目管理的相互借鑒將更好地指導管理實踐。

2 建筑設計項目的知識管理體系

現如今，我國建筑設計項目的管理仍存在諸多管理弊病，由政府和法律法規缺乏造成的困境較難解決。建筑設計的整個過程是設計單位對知識進行收集、整合、共享、利用與創造的過程，是知識運動的過程，知識在這個過程中實現了延伸、應用與創新。在建筑設計項目中開展知識管理十分必要，這是知識共享與溝通的需要，是人員管理的需要，符合企業自身發展的需求。

構建建筑設計項目的管理體系，需將企業整體戰略和知識管理體系整合起來，構建學習型組織、完善企業的知識價值鏈、形成員工知識共享風險防范機制和員工激勵機制，選擇恰當技術工具實施和建設體系，以便實現知識管理目標。

2.1 建筑設計項目各階段的知識管理

建筑設計項目大致可分為三個階段：方案設計階段、初步設計階段、施工圖設計階段。不同項目階段中的知識管理工作側重點各有不同，活動的主要邏輯框架如圖2所示。

（1）方案設計階段中的知識管理主要工作有：收集建筑設計相關的項目信息和文件并建庫保存；記錄所有建筑設計項目相關的溝通與討論，獲取隱形知識；建立涉及政治、經濟、社會、法律、專業知識、地理知識等的建筑設計項目的術語名詞目錄和初始數據庫；有效選擇適合承包商完成設計項目的設計與施工。（2）初步設計階段中的知識管理應注重隱性知識與顯性知識的有機集成，促使知識的螺旋式上升，具體應注意：及時有效提供所需的相關知識，驗證恰當、正確與否；記錄并收集項目進行中的知識，更新改進知識管理系統。（3）施工圖設計階段中的知識管理側重總結項目的教訓、經驗及成果的推廣。與此同時，要通過各種方式收集項目的隱性知識，并將其轉化成可流通傳播的知識形式，打造有效的“學習型組織”。

2.2 基于知識管理的建筑設計項目管理

建筑設計的項目管理主要工作為計劃、執行、控制與收尾四個過程。項目過程中產生的特定項目知識，流入建筑設計的知識管理活動。知識管理包括：真實獲取和存儲、知識共享、知識應用、知識保護四個階段，知識獲取除了項目知識外，還存在外部知識。知識管理通過績效評價對建筑設計的項目管理進行反饋。

2.3 建筑設計項目的知識管理支撐系統

為項目設置兼職或專職的知識管理組織機構，保證組織的知識管理活動的人力資源，該機構中包括：負責微觀操作的知識工程師、負責中層指導的知識管理項目經理、負責宏觀控制的首席知識官。首席知識官對知識管理活動的有效進行起到至關重要的作用，他對整個團隊的知識創新、企業新型文化的創立、知識組織的加強、人員作用的發揮等負責。

建筑設計項目的知識管理需要一定的技術支撐，以便項目知識的即時采集、在線咨詢、遠程、交流與傳遞。知識管理中涉及到的工具有內部網、Internet、外聯網、數據庫管理系統、知識地圖與其他信息技術等。