鋼鐵企業成本管理模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇鋼鐵企業成本管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

目前，多數鋼鐵企業成本核算方法簡單，工作不夠嚴謹精細，計量有誤差，造成核算數據失真，影響管理決策。企業目前普遍采用的成本管理方法是標準成本、計劃成本和目標成本，較先進的作業成本法未得到廣泛應用，使得各作業環節和工序難以形成準確的數據記錄，更談不上實際成本與標準成本的差異及原因分析。其次，缺乏動態的、全程的、全面的成本管理工作。

2.成本管理手段和方法缺少創新

多數企業只實現了成本及費用的事后核算方面的財務電算化管理，還不能完成對成本的事前預測和事中控制。由于管理手段和方法缺少創新，不能全面、準確地掌控企業日常的各項成本核算，很難達到新形勢下成本管理的要求。雖然鋼鐵企業已提出建立成本預算、成本控制、成本決策等新的成本管理手段，但實施過程中仍存在問題。而且企業內個別部門刻意追求本部門成本利潤，人為的將相關信息造假，從而弱化了企業的整體優勢，導致成本管理缺乏系統性和連貫性。

二、加強鋼鐵企業成本管理的策略

1.樹立現代成本管理的理念

鋼鐵企業必須改變思想、調整策略，樹立現代成本管理理念，參照國家和行業的相關規定，結合生產實際，建立完善的成本管理體系。首先，企業要強化領導和員工的成本管理意識，使全體員工樹立“戰略成本思想”，把成本控制工作延伸到企業各個部門，實現產品整個生命周期的成本管理，建立企業成本持續降低的環境。其次，我國鋼鐵企業應在傳統成本管理的基礎上加以改進，以市場需求為導向，以經濟效益為中心，優化資源配置，將企業的成本管理和戰略發展有機結合，形成和強化企業的成本競爭優勢。

2.提高科技創新能力，優化物流管理系統

技術經濟原則對于企業物流管理同樣適用，向技術管理要效益，明確長期內獲得的收益將遠高于短期內的投入。在我國，改善鋼鐵企業的物流管理、降低物流成本尤其緊迫。大宗原料應通過電子商務實行網上透明采購，實行虛擬庫存和零庫存管理，引入供應鏈管理模式，通過供應鏈分析，找出原料質量好和信譽度高的供應商，與其建立長期合作關系；選擇合理順暢的物流路徑，完善運輸管理，提高運輸效率，降低各環節停工待料和物料無效移動的發生幾率；企業自建物流公司，統一管理，優化資源配置，實現物流管理的專門化，或者實行物流業務外包，充分利用第三方物流公司的優勢，以其專業化管理水平提高配送的效率，降低物流成本。

3.建立完善的成本管理信息系統

鋼鐵企業應積極推廣應用ERP信息管理技術進行成本控制。ERP信息管理技術將標準成本和實際成本有機結合，具有先進的數據集成功能，可以實現成本管理的流程化、標準化和透明化，使價值鏈管理上的相關信息全面、動態、準確、及時的共享，實現了資源流、實物流和信息流的統一，為成本分析、核算和控制提供完整的數據支持，保證了決策及時和有效的實施。同時，企業借助信息技術的監控和監測系統對企業成本采取動態控制，不僅能確保成本控制的有效性和實時性，還減輕成本管理人員的負擔。

4.建立嚴格的成本考核制度

成本考核制度是成本控制系統發揮作用的重要保障。企業須在全面核算的基礎上建立完善的績效評價考核指標體系，按照“責、權、利”相結合的原則進行考核，在科學合理的績效評價基礎上，建立全面的、公平的獎懲機制。

5.借鑒國外先進成本管理經驗

當前，我國的鋼鐵企業應學習和借鑒發達國家鋼鐵企業在成本管理方面的成功經驗，注重價值鏈分析、策略成本管理和內部控制，有效防范生產經營各個環節成本舞弊現象的發生，從而達到降低管理成本的目的。

篇2

1.1原料采購成本較高

絕大多數鋼鐵企業的原材料成本在企業總成本中占有較高的地位，原材料主要包括鐵礦石、焦炭、廢鋼等。由于我國的鋼鐵企業往往受制于國際鐵礦石市場，其價格波動較大，這就給企業的成本管理工作增加了難度。特別對資金的調配計劃及原材料的采購等提出了更高的要求。

1.2物流成本亟須控制

鋼鐵企業的物流成本主要是由采購成本、運輸成本及其儲存成本等多個部分組成，物流量較大，鋼鐵企業物流環節的成本占總成本的比例較大。即:由最初的原材料的采購、運輸，到鐵前的焦化、燒結，再到鋼后的熱處理、軋鋼等多個工藝，這是一個長期的過程。對于不同的階段，所涉及的成本也較多。尤其是當廠區內對大量的原材料及半成品進行運輸，其運輸的過程也較繁雜，包括廠內搬運、吊運及維檢等，還包括一些輔的生產環節，如制氧及動力等，成本管理范圍較廣。據數據的不完全統計，我國鋼鐵企業的物流成本占總成本的10%，而國外鋼鐵企業的物流成本則控制在8%左右，相對于國外鋼鐵企業而言，我國鋼鐵企業的物流成本較高。為此，如何有效防止大量產品的積壓、減少存儲費用、建立合理的運輸體制是控制物流成本的有效環節。

1.3管理理念有待改變

長期以來，鋼鐵企業管理人員存在一種錯誤的認識:即成本管理僅僅為少數管理人員的職責，且成本效益應有企業領導及財務部門負責，而車間領導以下的職工均屬于生產者，不參加成本管理中。這種管理理念直接導致廣大職工缺乏成本管理意識，控制成本的積極性沒有充分調動起來，最終導致鋼鐵資源的嚴重浪費。另外，企業內部還缺少戰略成本管理理念。所謂戰略成本管理是指使企業能夠獲取持久的競爭性，進而為企業的戰略決策提供成本信息，針對不同的戰略組織采取不同的成本管理。而在實際的成本管理中，當前很少有企業實施戰略成本管理理念，并且大多數財務人員忙于日常的核算業務，較少的參與到鋼鐵生產經營活動中，也就不能夠為企業的成本管理決策提供有效成本信息。

1.4管理方法有待創新

當前，我國還有部分鋼鐵企業的成本管理計劃根據上一年的生產成本來進行確定，在生產成本的控制上僅僅通過人為的調節，較難反映企業生產成本的實際情況。另外，我國鋼鐵市場在不斷變化著，而實際管理中鋼鐵企業的收入預期僅僅通過粗放的形式進行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的損失，最終影響鋼鐵企業的整體盈利。

二、鋼鐵企業如何進行成本管理

2.1加大原料的成本管理

根據上述已充分認識到大宗原料的管理在鋼鐵企業的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理勢必使企業實現質的飛躍。在原材料的采購環節有很多可以進行控制的地方，如根據材料質量、數量等綜合方式對材料進行議價，若需要大批量的采購則應與供應商簽訂好協議，根據數量及質量比例，遇到不合格情況則可相應進行折扣轉讓。當前已有很多鋼鐵企業對廢鋼鐵進行回收，可相應增加企業利潤。對能源介質的成本也應進行控制，其控制主要是指總廠與分廠之間的成本，如分廠所使用的水電量，則必須進行嚴格規定，防止資源浪費現象。

2.2加強物流成本的管理

由于鋼鐵企業物流成本在總成本中占有較大比重，對物流成本進行管理極為重要。鋼鐵企業可實行供應鏈管理，進而方便與供應商建立長期合作的關系，當合作關系較穩定時則可實現單源供應。為了有效改進存貨儲存不合理的現象，鋼鐵企業則可完善原料的采購計劃，對采購模式進行控制。特別應注重生產物流環節，對生產流程進行合理安排，減少各個環節由于原料問題而停工發生的概率，提高廠內的運輸效率，對沒有必要的搬卸費用及物流流動則可相應減少，這樣就能夠減少物流成本。

2.3實施戰略成本管理

戰略成本管理具有長期性、全局性及競爭性，傳統的企業成本管理尋求的是短期效益，不能從長遠的角度進行問題的分析和考慮，戰略成本管理是從長遠的角度為企業的發展進行全面的考慮，為企業提供更大更長遠的競爭優勢。鋼鐵企業中應嚴格加強成本管理的前瞻性，制定一個市場調查，了解市場的發展動向，為企業戰略成本管理的投資行為提供一個清晰的方向，將企業成本投資效率和成本管理效率提升。企業的財務部門需要對戰略成本管理工作進行合理的安排，保證各個環節的工作都有依據，并有序的進行。根據國家的政策，對企業的發展進行分析，制定一個適合的戰略成本管理方案。此外，將戰略成本管理工程納入到日常管理中，避免傳統的成本管理中少數人關心、多數人應付的局面，對成本數據進行系統整理，借助于ERP系統，對成本數據可進行更為精確的收集，進而為成本管理奠定堅實的基礎。

2.4實施日成本管理

所謂日成本管理是指在分權管理的條件下，為加強企業內部經濟管理責任，按照一定的標準將企業內部一天所發生的資源耗費分配到收益對象，并圍繞日成本的預算、核算及分析進而建立一套較為完整的成本控制系統。從某種意義上來說，也就是對每日的成本信息進行總結、分析、整理，不斷尋求降低成本的方法，進而增強成本的透明性，為成本控制創造有利條件。鋼鐵企業中的生產環節是較為重要的過程，可在生產流程上的每一環節進行成本控制，進而實現精確的核算及其控制。如采取日結算的產品成本核算方式，將各個加工生產部分每天所要生產產品的成本信息進行匯總，生產進度，及所消耗的能源介質等成本信息進行反饋，讓企業領導每日了解成本信息，進而相應的調整成本管理。還能夠在反饋的過程當中，對生產方法進行改進，根據企業實際生產特點進行創新，進而最大限度提升企業經濟利潤。

篇3

（一）戰略成本管理內容 　戰略成本管理（簡稱SCM），是指企業管理會計人員依據對企業自身及競爭對手的資料進行分析與比較，幫助企業領導者對企業自身戰略進行正確的評價，并形成改進意見，進而從整體上達到能降低企業成本，創造企業競爭優勢，使企業能更有效地應對內外部環境的目的。其精髓在于形成企業的持續競爭優勢，具有戰略性、長期性、全局性、競爭性等幾個方面的基本特征。

（二）戰略成本管理基本模式　理論界比較典型的戰略成本管理模式主要有3種，即：桑克模式；克蘭菲爾德模式；羅賓?庫泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析三項基本內容。

該模式應用的基本步驟是：

首先，進行價值鏈分析，確定企業在整個行業中的位置，通過分析明確企業自身的強勢和弱勢，同時探索利用上下游價值鏈來對企業成本進行管理的可能性；其次，通過戰略定位分析，確定企業的市場競爭戰略及相應的成本戰略；最后，進行成本動因分析，通過控制企業成本動因、重組或改進價值鏈來對企業實施戰略管理成本。

二、鋼鐵企業實施戰略成本管理的必要性分析

（一）實施戰略成本管理是鋼鐵企業內部成本管理變革的需要

戰略成本管理是一種全員、全過程、全方位的管理。它能從企業競爭戰略的高度去看待企業成本問題，解決企業成本問題，是一種前瞻性與全面性相結合、整體性與層次性相結合的新型成本管理技術，能有效克服我國鋼鐵企業現行成本管理的弊端。其核心是有效形成企業“成本優勢”而非單純的“降低成本”，因而相對鋼鐵企業傳統成本管理方法來說是一種發展。

（二）實施戰略成本管理是全球化環境下鋼鐵市場競爭的需要

2008年全球金融危機的擴散與蔓延，使我國大多數鋼鐵企業效益日益下滑甚至全面虧損，形勢日益嚴峻。另外，鋼鐵行業是一個固定成本高，收益波動大，具有鮮明的國際性和高風險性的行業。這些都要求我國鋼鐵企業要以獲取競爭優勢為目標，而戰略成本管理的精髓就在于形成企業持續競爭優勢。因此，在我國鋼鐵企業中實施戰略成本管理是非常必要的。

三、鋼鐵企業實施戰略成本管理的可行性分析

（一）領導高度重視　我國大多數鋼鐵企業領導已逐漸認識到進行企業內部成本管理改革的必要性與緊迫性，都大力支持進行成本管理改革，力革現行成本管理的弊端。

（二）具有群眾基礎　我國大多數鋼鐵企業員工已逐漸意識到加強成本管理對于全球化時代鋼鐵企業競爭的重要性，所以此時實施戰略成本管理具有前所未有的群眾基礎。

（三）信息系統支撐　目前我國鋼鐵企業基本上具有比較完善的會計核算系統和信息處理中心，并且已實現了業務流程和管理控制的一體化以及生產、業務和財務的一體化，這些為企業成功實施戰略成本管理提供了技術支撐。

（四）具有高素質管理人員　目前我國鋼鐵企業大多擁有一批具有中高級專業技術職稱的高素質管理人員，他們既具有較高的專業理論知識，還對企業產品結構、產業鏈及生產流程有相當程度的了解和掌握，這些都為企業成功實施戰略成本管理提供了先決條件。

四、鋼鐵企業實施戰略成本管理的具體思路

（一）前期準備工作　具體如下：

（1）進行價值鏈分析。價值鏈分析主要包括橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析和內部價值鏈分析三個方面。通過橫向價值鏈分析，可以客觀評價企業本身的成本優勢與劣勢，進而采取揚長避短的策略來戰勝對手，取得持續的成本領先優勢。

通過縱向價值鏈分析，可以明確企業自身在行業價值鏈上的位置，進而尋求從整合企業上下游價值鏈的計劃角度，來降低成本，獲取競爭優勢。通過內部價值鏈分析，可以使企業及時消除非增值作業，提高增值作業作業效率。

（2）進行戰略定位分析。戰略定位分析包括企業外部環境分析和內部環境分析兩個方面。外部環境分析包括國內外市場環境分析和政治經濟環境分析；進行戰略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：強勢分析；弱勢分析；機會分析；威脅分析。

通過SWOT分析能分析出企業面臨的外部機會和威脅以及內部的優勢和劣勢，為企業制定發展戰略提供建議。內部環境分析包括企業市場競爭能力分析、生產能力分析、資源狀況分析和內部管理分析等。

（3）進行成本動因分析。成本動因分析主要包括：執行性成本動因分析；結構性成本動因分析；作業性成本動因分析。其中，執行性成本動因分析和結構性成本動因分析是戰略層面的成本驅動因素，作業性成本動因是戰術層面的成本驅動因素，二者在成本總額中的比重往往在85％以上。

（二）制定發展戰略　通過對鋼鐵企業內外部環境及SWOT的分析，重新為鋼鐵企業制定發展戰略，主要包括在市場營銷、產業鏈延伸、采購供應、生產運營、財務管理等方面的一些發展戰略。

（三）制定戰略成本管理目標　企業戰略決策層要結合企業選擇的發展型戰略來決定企業戰略成本管理的目標，以便規劃和分析企業各部門的目標成本任務。

具體操作過程是，以企業戰略管理層和部門管理層的分析為基礎，召開部門負責人會議，通過與企業各部門負責人商談、交流，確定各部門的成本管理戰略，主要涉及企業的經濟效益、社會效益和環境效益等。

（四）進行戰略成本決策　鋼鐵企業進行戰略成本決策的主要目的是為企業實施低成本戰略提供決策信息，主要任務就是對與企業低成本戰略未來發展相關的成本因素采用一定的方法進行分析，在此基礎上從眾多方案中選擇有最有利于企業戰略目標實現的方案。

（五）制定戰略成本計劃　鋼鐵企業編制戰略成本計劃的基本步驟為：確定編制主體；明確編制內容、期限和對象；制定與企業戰略實施有利的計劃成本指標及其目標水平；決策部門審查并批準戰略成本計劃；落實成本計劃到各個管理層和鋼鐵企業的每一名員工。

（六）實施戰略成本控制 　 鋼鐵企業戰略成本控制主要包括控制標準的制定、實際過程的衡量檢查和糾正錯誤措施三個部分組成：（1）控制標準的確定是衡量企業實際工作是否達到預期目標的重要手段，它以戰略成本計劃為依據。（2）實際過程的衡量是鋼鐵企業利用已經制定好的控制標準對企業各項經濟活動的實際成本進行衡量分析，為及時糾正措施提供成本信息的支持。（3）實際的衡量活動和糾正偏差措施反映了鋼鐵企業實施戰略成本控制的動態性特征，企業要依據內外部環境的變化，對控制標準進行適當的調整，以更好地和企業戰略目標相一致。

（七）進行業績評價 　 對企業成本管理的業績進行評價既是檢查企業戰略成本管理實施成功與否的重要環節，同時也是企業對員工進行獎懲的重要依據，當然更重要的是為企業的未來發展戰略提供方向性的支持。

五、戰略成本管理在鋼鐵企業中應用的建議

（一）基礎工作　具體包括：

一是成立戰略成本管理領導小組和戰略成本管理委員會。企業的高層領導要親自參與，同時還要在財務部門下設戰略成本管理執行機構，具本負責戰略成本管理措施和制度的制定、實施、檢查、考核，以保證戰略成本管理的實施效果。

二是制定戰略成本管理制度。制度是行動的先導。鋼鐵企業要成功實施戰略成本管理，首先要制定健全的戰略成本管理制度。要把企業具體的戰略成本管理方法、戰略成本管理目標、戰略成本管理內容以及系列的獎懲辦法等都反映在管理制度中，確保企業戰略成本管理目標的實現。

三是強化信息化管理。在現代市場競爭環境下，信息化是企業取得競爭優勢的基本條件。而企業取得競爭優勢就必須要創新，無論是管理創新、技術創新還是產品創新都必須以信息化為基礎，離不開信息化的支持。

四是加強企業文化建設。企業應提出以戰略成本管理思想為內涵的企業文化，把企業的一些新的發展戰略、目標、集團信息通報給職工，使職工增強自豪感和以廠為榮的觀念。

五是實施人才戰略。一方面要建立適應市場經濟需要的人力資源戰略，加快企業高層次研發人才和技能人才的引進、培養，提高企業獲取、共享和應用知識的能力，提高企業市場競爭力。另一方面要提高財務人員成本管理水平。對于財務人員來說，不僅應具備會計職業道德、系統的專業理論知識，還應熟悉生產工藝及產品質量標準。

（二）具體措施　主要包括：

一是進一步和直接供應商建立戰略合作伙伴關系，避免采購和中間環節，節約交易費用，降低成本；與戰略合作供應商建立雙向信息交流平臺，實現雙方產供銷等信息的共享，并通過實時動態監控，實現“即時采購”和“零庫存”，節約儲存成本。

二是建立現代物流中心，改善運輸管理，對那些供應質量穩定、交付及時的誠信戰略供應商，給予進場物料的免檢權利。同時采取措施，降低物流運輸成本和用電成本。

三是進行業務流程重組。企業應在分析價值鏈的基礎上，對企業的各項業務流程按戰略成本管理的要求進行改進。

四是消除不增值作業。企業要根據作業的成本動因分析，對不增值的作業進行改善、消除，來提高企業的作業效率。

五是改進成本核算方式。企業要運用戰略成本管理的理念，適時采用作業成本法，改進對企業采購與運輸成本、銷售費用、管理費用等的核算方式，指導企業經營決策將有限的資源流向能為企業創造更多利潤的顧客需求。

六是建立激勵機制。企業每年應進行一次評價考核，并據此作為晉升調薪的依據。同時制定一系列的獎懲制度，使各成本責任單位在成本管理實施過程中能強化職責，適時調整戰略戰術，進而達到成功實施戰略成本管理的目的，持續提高企業的市場競爭優勢。

參考文獻：

［1］譚英平：《中國鋼鐵工業出口競爭力的國際比較》，《蘭州學刊》2009年第8期。

［2］周穎：《基于協同技術的鋼鐵企業競爭戰略研究》，《武漢科技大學學報》2009年第6期。

［3］躍華、袁天榮：《論戰略成本管理的基本思想與方法》，《會計研究》2001年第2期。

［4］裴安遙：《鋼鐵行業的自我發展與鋼鐵企業的自我發展》，《冶金管理》2005年第8期。

篇4

近年來，我國鋼鐵企業在成本管理的理論與實踐方面做出了友誼的探索，進入新世紀以來，科學技術出現了日新月異的發展。以MRP／ERP、柔性制造、精益生產、供應鏈管理、計算機集成制造系統(CIMS)為代表的先進制造方式也應運而生，建立于高新技術基礎上的生產高度自動化，傳統成本管理方法已不適應現代的生產制造模式。我國的鋼鐵企業多年來引進新的管理模式和現代信息技術，取得了顯著的成績。中國加入WTO后，鋼鐵企業經受著來自世界先進鋼鐵企業的嚴峻挑戰，而成本競爭力始終是產品競爭的基礎和關鍵。建立企業內部嚴密、科學的成本管理模式是確保企業經營有序、快速高效的前提。如何更好的推動全面成本管理，對于鋼鐵企業穩步發展和產業機制改革都具有重要意義。

一、成本管理模式分析

(1)面向責任體系的成本管理

模型中責任層次體系表明企業成本管理功能和成本管理活動在企業管理及組織的各個層次中的分布。現代企業成本責任體系是一個目標多元、職責多層、責任明確、相互制約的有機體。包括三方面內容。

①社會成本責任。企業在生產經營過程中都應該遵守節約資源、提高社會效益的原則，企業目標與社會目標必須統一，也就是說企業在成本問題上必須受到社會責任的約束。鋼鐵企業是典型的能源和資源密集型產業，鋼鐵工業對可持續發展戰略的實施具有重大的影響。因而，鋼鐵企業應擴大其成本的研究范圍，環境成本、自然資源成本等社會成本在鋼鐵企業成本管理中發揮越來越重要的作用。

②經營成本責任。企業作為資產受托經營者，有責任合理使用資源，努力降低成本，不斷提高企業效益。經營成本責任是成本責任體系的核心，是企業外在壓力與內在壓力的交融點，也是形成自我約束與內在壓力的基礎之所在。

③內部成本責任。在企業內部必須落實成本責任制，將成本責任目標與措施分解落實到企業內部各部門、各環節與全體員工身上，并通過上下努力來達到成本責任目標。因此，內部成本責任是社會成本責任與經營成本責任的最終落腳點。邯鋼經驗中就具有全員參加的特點，體現了內部成本責任體系，各個分廠、班組和個人都面臨著一定的目標成本的壓力。

(2)面向生產過程的成本管理體系

企業成本管理理論和方法與企業戰略、生產制造、技術開發、經營計劃與供應、營銷等企業的其他職能工作有著密切的關系。面向過程的成本管理體系反映了成本管理功能的過程集成，即設計與開發過程的成本管理、制造過程的成本管理、營銷過程的成本管理、使用與維護成本管理、服務成本管理等功能的整合。面向過程的成本管理體系是沿產品形成一直到消亡的過程展開的。

鋼鐵企業的生產過程介于離散生產過程和連續生產過程之間，是一種混合型生產過程，既有流程型企業的特點，又有離散企業的特點。鋼鐵企業這種生產過程的復雜性造成了成本控制同樣有復雜性的特點，具體表現在：鋼鐵企業是多階段生產、多階段運輸、多階段存儲的大型生產和管理模式，工序多、形式不一，這種特點使得成本發生的地點分散，且有各種原材料、在制品和產成品，使產品成本構成分散。由于鋼鐵企業生產過程的復雜性，對任何一道工序失控，一個生產環節不協調，一部分人管理的疏忽都會可能導致生產成本的升高。

(3)面向對象成本管理體系

隨著成本管理的范圍不斷擴大，成本管理的層次得到了顯著的提高，對于企業管理的影響也越來越大。成本管理也從傳統的產品成本核算和經營控制轉變為更廣義的戰略成本管理。戰略成本管理是企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略地位的目的。競爭優勢戰略和戰略成本動因理論是戰略成本管理的兩個主要內容。

競爭優勢戰略觀點和價值鏈(value thain)分析思想是由Michael Porter提出的，為企業提供了分析企業成本戰略的方法。該理論首先進行戰略價值鏈分析，通過對行業價值鏈的分析，了解企業在行業中的位置，通過對上下游價值鏈的分析，確定企業的戰略定位。此外，競爭優勢還體現在規模基礎上的綜合議價能力，在原料定價權集中在少數寡頭外國礦業集團、國際化競爭加劇的情況下，這種矛盾顯得尤為突出，對國內鋼鐵企業成本管理的影響程度顯著增強。

二、鋼鐵企業降低成本的策略

我國鋼鐵企業在國際上競爭力不強已成為非常嚴峻的事實。對于成本管理的策略與途徑有宏觀的、外部的，但我國鋼鐵企業自身管理的整體水平相對落后，是重要的、帶有根本性的原因之一。加強鋼鐵企業成本管理，降低成本的策略概括起來主要體現在幾個方面的問題，即企業基礎管理水平、經營管理與決策水平、人力資源素質水平以及信息化水平等。

(1)提高企業經營管理決策與實施能力水平

領導在企業的經營管理決策及實施等方面都具有極為重要的作用，事實上，沒有公司高層領導的重視，任何戰略都不能得到有效的實施。領導者除了實施組織、協調、指揮和控制職能，運用各種管理方法和技巧，承擔管理責任以外，還需要扮演各種不同的領導角色，如經營戰略家、關鍵管理者、危機處理者、鼓動宣傳者、變革創新者、資源配置者等。由于不同的戰略對戰略實施者的知識、價值觀、技能及個人品質等方面有不同的要求，因此戰略要發揮出最大的功效，需要戰略與領導者特點的匹配。

(2)提高基礎管理水平

管理需要“積累”。因而企業的基礎管理需要一個有目標、有意識、有方法的連續改善和積累過程。我國鋼鐵企業在管理積累上還有相當長的道路要走，這不僅有時問上的問題，更重要的是需要系統、全面的管理技術(如工業工程)的支持。而美國等西方發達國家的鋼鐵企業已在市場經濟環境下發展了上百年，就是日本的鋼鐵企業在二戰后也發展了50多年，具有相當雄厚的管理積累。

(3)提高人力資源素質水平

企業成本管理與企業整體人力資源素質水平密切相關。通過提高職業能力水平，自覺地執行操作規程和工作標準。提高知識文化、企業管理知識以及掌握能力水平，提高管理與工作技能水平，對于基礎的管理技術掌握能力低，工作憑經驗、憑爿慣來做，往往容易造成人為成本增加。雖然近年來很多企業人員結構有了很大的變化，現有員工受教育的程度明顯提高，員工隊伍年輕化，但是從市場競爭要求來看相差甚遠。人力資源的素質對降低企業成本乃至提高企業的整體管理都具有根本性和戰略性的意義。企業人力資源素質的提高要依靠體制改革(特別是人事體制改革)和強化培訓來解決。

篇5

（一）我國鋼鐵企業的物流傳統變現為分散的、個體化的、孤立的模式，物流管理布局被傳統的物資運輸職能、生產與銷售等單位部門時間的協調性所制約，物流管理缺乏系統性的思考和控制，物流活動中經常會出現“瓶頸”。

（二）我國鋼鐵企業物流管理的工作基礎相對薄弱，專業化的程度非常低。物流管理中的信息傳遞、統計和分析非常困難，物流的及時性與信息流、資金流之間的協調性比較差，運行的效率也非常低。

（三）內部企業物流和外部社會物流之間心急的傳遞不能及時的實現，企業供、產、銷等環節之間連接的不夠緊密，各種運輸途徑的優勢也得不到充分發揮。

（四）信息網絡技術在企業物流中得不到有效的應用，導致企業中的信息傳輸不夠通暢，難以適應市場的發展要求。

二、鋼鐵企業物流供應鏈物流成本管理的研究方法

（一）成本管理的研究

成本對象之間存在著一定的聯系，怎樣管理好這些成本對象對成本控制的最終效果有直接影響。比方說，成本之間的矛盾關系是由質量成本與原材料采購成本之間構成的：高的原材料采購成本會導致高的質量成本，反之亦然；質量預防成本與質量內外部故障損失成本之間的矛盾關系：質量預防成本的增加就能做到質量內外部故障損失成本的降低。這些矛盾關系的解決需要建立在對成本關系進行運籌帷幄、取得平衡的基礎上的。如果各成本之間的矛盾能夠解決的很好，那么就能達到整體成本的最大優化。所以在進行企業管理的時候一定要處理好這些成本之間的關系。

篇6

【關鍵詞】鋼鐵企業成本管理信息化平臺

1前言

鋼鐵企業成本管理數據平臺建立的前提是生產線上線的同時信息化系統同步上線，再原有信息化系統積累了大量生產成本相關數據的基礎上，進行生產成本數據分析。信息化系統需要實現公司統一的編碼體系，包括組織機構、物料、設備、供應商、客戶以及財務相關的編碼（如科目等）等編碼體系；設計、分解和細化公司生產期的供應、銷售、生產、質量、財務、設備等主要生產相關專業的業務流程，制定支撐各業務流程在信息化平臺上順暢運行的業務規范；建立起了流程管理體系。在規范的體系架構下，企業的供應、銷售、生產、質量、財務、設備等主要生產相關專業的業務，并在強大的信息系統平臺上順暢運行。成本管理信息系統是提高成本預測管理為公司決策層提供直觀、可靠分析數據的平臺，是國內以業務系統及其他導入數據為基礎，建立在數據倉庫系統上的成本利潤管理分析體系平臺，及分析展示于一體，明細報表與直觀圖表相結合。

2平臺構建內容

建立成本管理信息系統需要建立一整套費用、成本、利潤及指標分析系統，只有將這些數據綜合起來才可能做到計劃的高效、預測準確、分析透徹。因此成本管理信息系統的開發主要著眼于以下及方面：

2.1計劃和預測成本分析模塊

其中功能實現了包括計劃價格導入、計劃分品種產量導入、計劃分品種消耗導入、計劃費用導入、計劃分品種來料價格導入等。

總成本變動因素分析：計劃成本因素分析包括計劃比上期，計劃比年計劃、計劃比上期預計、預測成本因素分析包括預測比上期、預測比計劃、預測比年計劃。每項比較分析中包括原燃料價格對比、礦料結構對比、噸鋼固定費對比、焦比對比、鋼鐵料消耗等重點指標對比。

工序成本對比：計劃成本與任意期間實際成本對比含綜合和分品種、不同版本計劃間成本對比、累計計劃和任意期間實際（累計）成本或年計劃成本對比。

2.2實際成本分析模塊

其功能實現了總成本變動因素分析：成本因素分析包括實際比上月，實際比年計劃、實際比本期計劃、實際比本期預計。每項比較分析中包括原燃料價格對比、礦料結構對比、噸鋼固定費對比、焦比對比、鋼鐵料消耗等重點指標對比。

工序成本對比：實際成本與任意期間實際成本或計劃成本對比表含綜合和分品種，這里的對比表也包含上述全部因素分析項目。

2.3實際成本對比匯總分析模塊

根據工廠、產線、物料、鋼號、組距、規格等維度實現任意輸入期間的實際成本對比分析，并按照對比分析的結果根據物料、鋼號維度實現實際成本的匯總分析，從不同的角度反映企業生產經營中產生的成本。為實現制造成本精準預測建立堅實的數據支撐。進而實現經營決策風險控制以及提升獲利能力的經營目標。

工序成本對比表-實際比實際（分物料、鋼號、組距、規格）：指定物料、鋼號、組距、規格的實際成本與另一指定物料、鋼號、組距、規格的任意期間實際成本，這里的對比表也包含上述全部因素分析項目。

工序成本匯總表-實際比實際（分物料、鋼號、組距、規格）：在對比表的基礎上，對成本、產量指標，指定物料、鋼號、組距、規格的實際成本與另一指定物料、鋼號、組距、規格的任意期間實際成本，根據物料或鋼號進行匯總展示。

2.3.1費用管理模塊

其功能主要實現各部門費用由成本中心報表抓取費用明細；實現部門及總費用計劃及預計數據錄入，費用對比表含累計計劃、累計實際、任意月份、年計劃月均；實現分管費用的統計等報表及統計需求。

2.3.2利潤分析模塊

其功能主要實現抓取分品種計劃成本功能；實現與計劃單利表數據共享功能；實現不同版本計劃利潤差異對比；實現分品種、分產線及分大類利潤構成；實現計劃、預計及實際利潤對比因素分析比上月、比計劃、比預計；實現其他統計需求。

2.3.3價格管理模塊

其功能主要實現了月計劃價格編制，數據含：期初庫存量、庫存價格、本期預計到貨量、本期預計消耗量、本期采購價格、本期預計消耗價格、本期期末預計庫存、本期期末預計價格、下期計劃到貨量、下期計劃采購量、下期計劃采購價、下期計劃消耗量、下期計劃消耗價等數據。

價格分析：實現任意月份實際價格、計劃價格、年計劃、預測價格間的對比分析，實現按單個物料、物料類別等價格分析，以及累計價格分析。

2.3.4單利分析模塊

其功能主要實現了計劃單利、預計單利的測算，并與現有實際單利表結合，實現分品種、分產線、分大類等多方式單利對比分析；實現品種結構對利潤影響測算，根據測算結果指導或優化品種計劃或生產。

3構建意義

通過成本管理信息系統的開發不但可以整合分散數據資源，而且能夠為用戶提供直觀可靠的數據分析報表。大幅減少用戶繁重的數據錄入、手工整理等機械工作，減少企業相關的管理人員的投入，使成本利潤管理人員能夠有更多的時間和精力投入到分析中去，為公司決策提供有力支持。

（1）通過成本管理信息平臺的開發，使系統內的實際數據和系統外的計劃，預計數據集成在一個統一的數據平臺上，整合信息孤島，為數據信息分析提供堅實的基礎；

篇7

鋼鐵行業作為傳統工業的支柱產業，在國民經濟中占有重要地位，隨著經濟全球化和信息化時代的來臨，鋼鐵行業迎來很大的發展機遇，同樣也面臨著巨大的生存挑戰。成本己經成為鋼鐵企業提高競爭力的重要手段和途徑。因此，加強鋼鐵企業成本管理，提高企業競爭力研究具有重要意義。

一、鋼鐵企業價值鏈成本管理現狀及分析

鋼鐵企業進行價值鏈管理是將供應鏈與企業內部的價值鏈進行有機銜接，使得企業內部的業務流程跟隨上、下游企業的波動得到適應和控制；通過對企業產業鏈和內部整個價值鏈的分析，尋找企業價值鏈上的優勢和增值環節，對企業資源進行戰略性整合和集中配置，從而實現企業投入、產出等活動的增值，并有效控企業成本以及提高企業競爭力。

（一）鋼鐵企業內部價值鏈成本管理

1.鋼鐵企業內部價值鏈基本活動分析

生產經營活動。鋼鐵企業價值鏈上的活動一切都是圍繞生產活動進行的，其生產過程是連續化的熱生產過程，各生產環節之間需要保持高度的連續性、比例性和適應性，目前國內的大、中型鋼鐵企業基本已經實行煉鐵、煉鋼、軋鋼等主體生產活動的一體化生產工序，主要為以鐵礦石、煤炭為源頭的高爐—轉爐—熱軋的長流程和以廢鋼、鐵料、電力為源頭的電爐—精煉—連鑄—熱軋的短流程。

采購活動。鐵礦石，煤，焦炭，廢鋼是鋼鐵生產的主要原材料，是鋼鐵企業進行采購活動的主體。涉及采購成本、運輸成本、庫存成本等方面。

市場銷售活動。公司設有銷售部，按照生產的鋼材數量、品種、規格，每月接受客戶訂單，負責將產品銷往指定地點，同時接受客戶的質量異議，向技術部門匯總，申請處理。

內部后勤。我國鋼鐵企業多屬于國有企業，內部后勤活動難免存在浪費，效率低下等現象，而其中的倉儲活動和庫存活動目前已經成為鋼鐵企業函待解決的難題，倉儲和庫存的主要對象為原材料、半成品、成品。而解決這兩個問題的關鍵在于企業采購計劃的制定，生產計劃的排程以及對鋼產品銷售量的預測。

外部后勤。要管理好外部后勤，最主要的是做好產品的運輸工作，它包括從供應商處把原料運回工廠，把產成品送到顧客手里。目前我國鋼鐵企業采用的運輸方式以鐵路和汽車運輸為主，如何設計運輸路線，采用何種運輸方式以最大限度的降低成本是外部后勤活動的主要任務。

2.鋼鐵企業內部價值鏈輔助活動分析

技術開發。在改革開放以來的幾十年里，我國鋼鐵企業吸收和消化了大量國際先進的冶金科技成果，但仍然有許多關鍵技術沒有掌握，因此也就造成我國各鋼鐵企業不能根據本企業所在地區的產業發展生產和開發新產品。但由于鋼鐵企業是資金和技術集約型產業，單個企業根本無法負荷開發新產品所需的物力和財力。

人力資源開發。公司和分廠均設有勞動人事管理部門，車間和班組都設有考勤員，主要對在崗職工和干部實行考勤管理和工資、獎金、福利等發放，工資的設立按工齡長短分為不同等級。

（二）鋼鐵企業外部價值鏈成本管理

（1）國內鋼鐵企業價值鏈分析

國內鋼鐵企業的競爭是企業橫向價值鏈上最重要的一個環節。目前在高端鋼鐵產品而言，企業競爭力表現為產品品種；對于中、低端鋼鐵產品，企業競爭力表現為產品成本和產品定價。由于國內鋼鐵企業多為國有企業，它們具有規模較小、組織結構不合理、效率低下、浪費嚴重等許多共同特點，因此其產品成本主要表現為制造成本，運輸成本，以及庫存成本。

（2）國外鋼鐵企業價值鏈分析

國外鋼鐵企業與國內鋼鐵企業的競爭表現為兩個方面：第一，冷軋板、鍍鋅板、鍍錫板、硅鋼板等高端鋼鐵產品仍然需要大量進口；第二，隨著鋼鐵市場競爭的加劇，國際知名鋼鐵企業開始利用其規模、資金、專有技術等優勢在全球范圍內尋求合作伙伴，目前韓國浦項、日本 JFE 等知名企業開始與國內大、中型鋼鐵企業進行聯盟合作。

二、增強鋼鐵企業成本管理與競爭力的建議

經過前面從價值鏈理論的介紹，到鋼鐵企業中價值鏈的應用與分析，從而識別出鋼鐵企業在生產經營活動中的關鍵價值活動。為此，提出如下能增強鋼鐵企業成本管理與競爭力的若干建議：

（一）增強企業聯盟和合作，提高產業集中度

增強企業聯盟和合作，提高產業集中度是提升鋼鐵產業競爭力、優化資源配置的戰略舉措。加大節能減排的力度，淘汰高耗能、高污染、技術落后的產能，加速國內鋼鐵企業的兼并和合并，減少市場中競爭主體的數目，避免無序競爭，形成統一的對外策略，從而提高行業的地位和議價能力。實現規模經濟。

（二）基于差異化的產品結構優化

產品生命周期理論表明，越接近上游的基本產業，其產品的生命周期越長。鋼鐵企業作為這樣一種產業，就意味著其產品的同質化競爭。同質化競爭要求企業以成本優勢參與市場競爭，但隨著競爭者的學習、模仿和創新，企業的比較優勢就會隨之消失。因此，要建立企業的競爭優勢，就必須以市場為導向，優化產品結構，培養企業的差異化優勢。

未來鋼鐵企業價值轉移的方向廣泛應用于汽車、家電、機械以及建筑等領域，尤其是汽車用板對材料的技術要求差異化性強，因應用位置、不同的厚度、強度、成型性、鍍鋅或不鍍鋅等分為多品種。因此，企業調整產品結構從國家產業發展出發，結合企業所屬地區的產業發展概況，確定企業的目標市場，從而確定開發的產品品種。

（三）建立以顧客滿意為中心的營銷機制

在原有企業的組織結構，剔出企業運行中減值的、無效的過程，確保以客戶為中心的企業資源最佳化的運作流程。運用信息技術，集成企業內部的經營、生產、采購、財務等業務數據，使全公司范圍內的業務處理變得更加合理有效，在短時間內綜合處理所有信息，加快業務處理速度，提高業務處理透明度及實際效率。加強售前、售中、售后服務。售前應廣泛了解用戶對新產品的個性化要求、同時制訂相應標準。售中嚴格按顧客要求的標準，組織生產。做好發貨、結算工作，以提高顧客的資金周轉速度。售后服務要對用戶負責到底。要變被動服務為主動服務，及時了解用戶使用情況。

（四）構建快捷、高效、高質的物資管理系統

現代企業物資管理中的物資，是指生產過程中消耗的原燃料、材料、輔助材料、工具和設備等。它們是進行生產的重要物質條件。一個企業的生產過程，同時也是物資的使用和消費過程，搞好物資管理，對于保證和促進生產，加速資金周轉，節約物資消耗，降低成本，企業普遍需要通過提高物流服務質量和降低物流費用來提高其產品的市場競爭能力，提高企業經濟效益等有著重要意義。

總之，鋼鐵企業的價值鏈并不是一些獨立活動的簡單集合，而是相互依存的活動構成的一個系統。價值活動是由價值鏈的內部聯系聯結起來的，這些聯系是某一價值活動進行的方式與成本或與另一活動之間關系。因此，鋼鐵企業優化鋼鐵核心生產流程，降低成本，提高產品質量、品種檔次，建立與顧客新型關系，采取現代的物流管理，加強和供應商聯系，以此提高企業效益，增強競爭力具有重要意義。

參考文獻：

[1]趙保卿，基于價值鏈管理的內部控制及目標定位，北京工商大學學報社會科學版，2005年5月第3期，第43頁

[2]馮海龍，價值鏈管理：一種提升企業競爭力的戰略管理模式，經濟體制改革，2002年第4期，第74頁

[3]，唐鋼鋼鐵精品基地發展戰略的研究，碩士學位論文，天津大學，2003

[4]李勇，中國鋼鐵工業現狀與提高成鋼產品競爭力的研究，碩士學位論文，武

篇8

自改革開放以來，我國鋼鐵工業已形成了包括由礦山、燒結、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼以及相關的鐵合金、耐火材料、碳素制品和地質勘探、工程設計、建筑施工、科學研究等部門構成的完整體系。隨著汽車行業、房地產業、軌道交通、高速鐵路、航空航天等與重工業相關的產業的快速發展，鋼鐵產量也迅速增加。但在單位成本要素投入方面，我國鋼鐵工業遠遠落后于西方發達國家。歸根結底，這是由于我國鋼鐵企業成本管理方面存在問題導致的。

一、我國鋼鐵企業成本管理存在問題

1.成本管理的內容不夠全面

受長期計劃經濟觀念的影響，鋼鐵企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，沒有從戰略價值鏈的角度出發分析供應商、本企業、購買商和消費者之間的戰略合作關系，這種成本管理觀念不能適應市場經濟環境的要求。主要表現在，第一，只注重對生產成本進行控制，而忽略了對生產前的研發成本、供應成本和營銷成本的控制。許多企業沒有認識到企業內部各種活動之間存在著密切的關聯性，這些活動共同影響企業的產品成本和經營績效；第二，只關注企業內部價值鏈的分析，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，將重點放在產品制造環節，而忽略了企業外部價值鏈的分析。例如，一些鋼鐵企業由于歷史原因，分布較為分散（如長鋼），各分部僅關注分部內部成本管理工作，卻忽視了分部之間的交易成本，導致了本該規模經濟的鋼鐵企業由于成本較高而失去競爭力，企業整體績效下降。

2.成本管理觀念落后

在傳統成本管理中，鋼鐵企業成本管理的目的被歸結為降低成本，這是一種消極的成本管理觀念，因為從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，可以發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。現代市場經濟更注重資源配置的優化和資本產出的高效管理，不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益。通過技術投入改善企業自身的經濟技術水平來降低成本，從而產生更大的收益，這才是現代成本管理中所謂的相對降低成本。

3.成本管理方法和手段陳舊

從整體上講，我國鋼鐵企業成本管理方法還是比較陳舊，已不能適應經濟環境的要求。例如，我國許多鋼鐵企業已經形成了以部門為單位進行核算和激勵的機制，造成了企業內部各部門片面追求本部門利益，致使企業的物流、信息流經常被扭曲、變形，從而弱化了企業的整體優勢，導致鋼鐵企業成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系統性、連貫性，存在著部門主義障礙。另外，盡管我國大部分鋼鐵企業實現了財務電算化，但僅僅限于成本的事后核算，對成本的事中控制、事后分析以及事前預測無能為力，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；只進行生產成本核算，忽視供應成本核算等等，這很難適應社會主義市場條件下成本管理的要求。

4.對成本管理主體認識有偏差

長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致廣大職工成本意識淡漠，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，這種現象在國有鋼鐵企業中尤為明顯。

二、改善我國鋼鐵企業成本管理的對策

1.調整戰略布局，樹立全面成本管理思想

成本管理不應僅僅局限在生產成本管理上，還應當從戰略價值鏈視角建立全面成本管理體系。其中，重新構建鋼鐵企業內部各個分部并積極重組外部民營鋼鐵企業，發揮鋼鐵企業規模經濟效應，是全面成本管理體系的重要組成部分。國內也不乏這樣通過積極戰略重組形成較大產能的鋼鐵集團。例如，山東濟鋼與萊鋼組建成為山東鋼鐵集團、上海寶鋼積極籌劃重組包鋼等，這些重組不僅可以淘汰落后產能，對降低成本也有著很好的效果。

2.完善現代企業制度，創新經營機制

成本管理作為企業管理的一個重要方面，它同國有企業改革的大背景緊緊地聯系在一起。我國鋼鐵企業大多是國有企業或者國家控股企業，因此能否建立現代企業制度和現代企業經營機制對鋼鐵企業實施現代成本管理尤為關鍵。由于產權制度的改革不到位，企業的生產經營機制實際上并沒有得到根本的改變，企業離市場經濟的要求還有一段距離，企業還沒有完全適應競爭的需要主動去使用成本管理的一些先進方法和理念。所以，鋼鐵企業應結合國家政策，加大產權改革力度，完善企業治理結構，為企業自身的成本管理工作建立一個良好的組織機制。

3.塑造適合企業自身的成本管理文化

傳統成本管理運行機制過多地依靠行政手段來增強成本管理的外在約束力，難以發揮人們的積極性和創造性，更談不上塑造企業的成本管理文化，也就不可能在企業內部建立全員成本管理的理念，整個成本管理運行機制也就缺乏一種內在的動力。如何在開展成本管理活動的過程中不斷積累成功的管理經驗，并將其理論化為企業的行動綱領，進一步形成企業獨有的成本管理文化，是企業成本管理活動的重要方面，而這正是傳統成本管理活動所忽視的內容。筆者認為，鋼鐵企業管理實踐中，培育現代成本管理文化，可以從以下三個方面入手。第一，加強領導。企業高級管理者要親自領導文化的變革，各個部門密切配合，全體員工積極參加。第二，廣泛宣傳。為使企業的文化不僅成為職工的觀念，而且成為一種習慣，要充分利用報紙、電視、黑板報、宣傳欄進行企業文化的宣傳，使企業上下形成濃厚的企業文化氛圍。第三，通過在企業內部建立起明確的獎懲制度，對成本節約行為予以獎勵，對成本浪費行為予以處罰，并在實施中予以嚴格貫徹。

4.提高財務人員成本管理素質，加強成本管理基礎工作

任何管理活動最終都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企業的成本競爭力，高素質的財務成本管理隊伍是一個必不可少、重要的前提條件。要保障現代成本管理在鋼鐵企業的順利應用，對于財務人員來說，除了應具備會計職業道德之外，不僅要懂會計和財務管理知識，熟悉生產各環節的財務成本管理業務，同時也要熟悉生產工藝以及產品質量標準，熟悉生產現場，熟悉在建項目。財務成本人員和公司財務成本信息使用人員應該全面參與公司財務成本信息化建設工作，結合自身業務特點，提出財務成本信息化建設的具體需求和建議。基礎工作的完善程度直接體現企業的成本管理水平，并影響成本管理的實施效果。現代成本管理的實施依靠完善、準確的成本信息，這就要求資料的收集、動因的分析、成本的歸集和分配都要有科學的原始資料，同時還要有技術部門的合作，比如工藝流程的界定。因此，為了順利實施現代成本管理，企業必須規范基礎工作。

5.加強鋼鐵企業信息化建設

企業信息化是指企業利用通信、計算機、網絡等現代信息技術，通過對信息資源的深度開發和廣泛利用，不斷提高生產、經營、管理、決策效率和水平，從而提高經濟效益和核心競爭力的過程。鋼鐵企業具有顯著的規模經濟效應，只有集團化才能實現企業價值的最大化。但是在集團化的同時，必須注意企業內部的信息化建設，使內部信息流通順暢，確保決策更加及時和有效。

三、結束語

當前，在現代生產環境下，鋼鐵企業對外面臨著日趨激烈和殘酷的競爭，降低成本是鋼鐵企業取得競爭優勢的重要途徑，尤其是在金融危機全面爆發的今天，這點顯得尤為重要。成本管理理論和實踐是與我國不同的經濟體制基本相適應的，在由計劃經濟向市場經濟邁進的過程中，根據傳統成本管理思想和實踐過程中的種種弊端，進行成本管理思想和實踐方面的創新顯得十分必要。

參考文獻：

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自改革開放以來，我國鋼鐵工業已形成了包括由礦山、燒結、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼以及相關的鐵合金、耐火材料、碳素制品和地質勘探、工程設計、建筑施工、科學研究等部門構成的完整體系。隨著汽車行業、房地產業、軌道交通、高速鐵路、航空航天等與重工業相關的產業的快速發展，鋼鐵產量也迅速增加。但在單位成本要素投入方面，我國鋼鐵工業遠遠落后于西方發達國家。歸根結底，這是由于我國鋼鐵企業成本管理方面存在問題導致的。

一、我國鋼鐵企業成本管理存在問題

1.成本管理的內容不夠全面

受長期計劃經濟觀念的影響，鋼鐵企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，沒有從戰略價值鏈的角度出發分析供應商、本企業、購買商和消費者之間的戰略合作關系，這種成本管理觀念不能適應市場經濟環境的要求。主要表現在，第一，只注重對生產成本進行控制，而忽略了對生產前的研發成本、供應成本和營銷成本的控制。許多企業沒有認識到企業內部各種活動之間存在著密切的關聯性，這些活動共同影響企業的產品成本和經營績效；第二，只關注企業內部價值鏈的分析，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，將重點放在產品制造環節，而忽略了企業外部價值鏈的分析。例如，一些鋼鐵企業由于歷史原因，分布較為分散（如長鋼），各分部僅關注分部內部成本管理工作，卻忽視了分部之間的交易成本，導致了本該規模經濟的鋼鐵企業由于成本較高而失去競爭力，企業整體績效下降。

2.成本管理觀念落后

在傳統成本管理中，鋼鐵企業成本管理的目的被歸結為降低成本，這是一種消極的成本管理觀念，因為從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，可以發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。現代市場經濟更注重資源配置的優化和資本產出的高效管理，不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益。通過技術投入改善企業自身的經濟技術水平來降低成本，從而產生更大的收益，這才是現代成本管理中所謂的相對降低成本。

3.成本管理方法和手段陳舊

從整體上講，我國鋼鐵企業成本管理方法還是比較陳舊，已不能適應經濟環境的要求。例如，我國許多鋼鐵企業已經形成了以部門為單位進行核算和激勵的機制，造成了企業內部各部門片面追求本部門利益，致使企業的物流、信息流經常被扭曲、變形，從而弱化了企業的整體優勢，導致鋼鐵企業成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系統性、連貫性，存在著部門主義障礙。另外，盡管我國大部分鋼鐵企業實現了財務電算化，但僅僅限于成本的事后核算，對成本的事中控制、事后分析以及事前預測無能為力，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；只進行生產成本核算，忽視供應成本核算等等，這很難適應社會主義市場條件下成本管理的要求。

4.對成本管理主體認識有偏差

長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致廣大職工成本意識淡漠，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，這種現象在國有鋼鐵企業中尤為明顯。

二、改善我國鋼鐵企業成本管理的對策

1.調整戰略布局，樹立全面成本管理思想

成本管理不應僅僅局限在生產成本管理上，還應當從戰略價值鏈視角建立全面成本管理體系。其中，重新構建鋼鐵企業內部各個分部并積極重組外部民營鋼鐵企業，發揮鋼鐵企業規模經濟效應，是全面成本管理體系的重要組成部分。國內也不乏這樣通過積極戰略重組形成較大產能的鋼鐵集團。例如，山東濟鋼與萊鋼組建成為山東鋼鐵集團、上海寶鋼積極籌劃重組包鋼等，這些重組不僅可以淘汰落后產能，對降低成本也有著很好的效果。

2.完善現代企業制度，創新經營機制

成本管理作為企業管理的一個重要方面，它同國有企業改革的大背景緊緊地聯系在一起。我國鋼鐵企業大多是國有企業或者國家控股企業，因此能否建立現代企業制度和現代企業經營機制對鋼鐵企業實施現代成本管理尤為關鍵。由于產權制度的改革不到位，企業的生產經營機制實際上并沒有得到根本的改變，企業離市場經濟的要求還有一段距離，企業還沒有完全適應競爭的需要主動去使用成本管理的一些先進方法和理念。所以，鋼鐵企業應結合國家政策，加大產權改革力度，完善企業治理結構，為企業自身的成本管理工作建立一個良好的組織機制。

3.塑造適合企業自身的成本管理文化

傳統成本管理運行機制過多地依靠行政手段來增強成本管理的外在約束力，難以發揮人們的積極性和創造性，更談不上塑造企業的成本管理文化，也就不可能在企業內部建立全員成本管理的理念，整個成本管理運行機制也就缺乏一種內在的動力。如何在開展成本管理活動的過程中不斷積累成功的管理經驗，并將其理論化為企業的行動綱領，進一步形成企業獨有的成本管理文化，是企業成本管理活動的重要方面，而這正是傳統成本管理活動所忽視的內容。筆者認為，鋼鐵企業管理實踐中，培育現代成本管理文化，可以從以下三個方面入手。第一，加強領導。企業高級管理者要親自領導文化的變革，各個部門密切配合，全體員工積極參加。第二，廣泛宣傳。為使企業的文化不僅成為職工的觀念，而且成為一種習慣，要充分利用報紙、電視、黑板報、宣傳欄進行企業文化的宣傳，使企業上下形成濃厚的企業文化氛圍。第三，通過在企業內部建立起明確的獎懲制度，對成本節約行為予以獎勵，對成本浪費行為予以處罰，并在實施中予以嚴格貫徹。

4.提高財務人員成本管理素質，加強成本管理基礎工作

任何管理活動最終都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企業的成本競爭力，高素質的財務成本管理隊伍是一個必不可少、重要的前提條件。要保障現代成本管理在鋼鐵企業的順利應用，對于財務人員來說，除了應具備會計職業道德之外，不僅要懂會計和財務管理知識，熟悉生產各環節的財務成本管理業務，同時也要熟悉生產工藝以及產品質量標準，熟悉生產現場，熟悉在建項目。財務成本人員和公司財務成本信息使用人員應該全面參與公司財務成本信息化建設工作，結合自身業務特點，提出財務成本信息化建設的具體需求和建議。基礎工作的完善程度直接體現企業的成本管理水平，并影響成本管理的實施效果。現代成本管理的實施依靠完善、準確的成本信息，這就要求資料的收集、動因的分析、成本的歸集和分配都要有科學的原始資料，同時還要有技術部門的合作，比如工藝流程的界定。因此，為了順利實施現代成本管理，企業必須規范基礎工作。

5.加強鋼鐵企業信息化建設

企業信息化是指企業利用通信、計算機、網絡等現代信息技術，通過對信息資源的深度開發和廣泛利用，不斷提高生產、經營、管理、決策效率和水平，從而提高經濟效益和核心競爭力的過程。鋼鐵企業具有顯著的規模經濟效應，只有集團化才能實現企業價值的最大化。但是在集團化的同時，必須注意企業內部的信息化建設，使內部信息流通順暢，確保決策更加及時和有效。

三、結束語

當前，在現代生產環境下，鋼鐵企業對外面臨著日趨激烈和殘酷的競爭，降低成本是鋼鐵企業取得競爭優勢的重要途徑，尤其是在金融危機全面爆發的今天，這點顯得尤為重要。成本管理理論和實踐是與我國不同的經濟體制基本相適應的，在由計劃經濟向市場經濟邁進的過程中，根據傳統成本管理思想和實踐過程中的種種弊端，進行成本管理思想和實踐方面的創新顯得十分必要。

參考文獻：

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【關鍵詞】

鋼鐵企業；成本管理；對策

1 鋼鐵企業實施成本管理的必要性

金融危機爆發以來，全球經濟增速放緩，鋼鐵行業進入“寒冬”期，在高成本、高產量、高庫存、低效益的行業現狀及資源、能源、環保等約束性因素的雙重夾擊下，鋼鐵企業的生存和發展受到了嚴重挑戰，企業之間的競爭已淪為產品價格和成本優勢的競爭。在當前這種“外苦內痛、風險增大”的嚴峻形勢下，對于沒有任何資源優勢且產品附加值不高的鋼鐵企業來說，要實現持續健康發展，就必須加強成本管理，大力實施低成本競爭戰略，提高企業競爭力。

2 鋼鐵企業成本管理存在的問題

成本管理在本質上是通過計劃、組織、實施、控制、激勵等環節，優化人、財、物等資源配置，以達到實現組織預期目標的過程。作為新時代、新形勢下的鋼鐵企業，一直在探索行之有效的成本管理方法，如作業成本法、成本倒逼法等，取得了一定的成效，但也還存在以下四個方面問題。

一是成本管理觀念落后。為達到降低生產成本的目的，往往簡單地采取提高產量措施來實現目標，沒有考慮生產過程發生的成本轉移或存貨資金占用等因素，思想觀念中存在產量越大、成本越低、利潤就越高的誤區，成本管理缺乏系統思考。

二是成本管理方法簡單。為完成上級部門下達的成本考核指標，往往采用成本倒逼“一刀切”的方式，確定各單位成本指標，不能完全反映成本信息的客觀性、全面性和準確性，難以形成比較規范的成本管理體系，成本管理方法相對較為落后。

三是成本管理內容不全。抓成本管理時重點放在生產組織過程成本，忽視了營銷過程的成本；重視投產后的生產原料和設備成本管理，忽視投產前產品方案設計及生產要素的成本；成本核算時只注重原材物料成本核算，沒有全面核算財務融資費用、維修費等各種管理成本。

四是成本考核執行不嚴。對各項成本的核算、預算、控制、考核等各項工作落實不夠到位，考核目標不嚴明。成本超計劃時總是會提出這樣或那樣的理由避免考核，管理部門考慮到這些因素后，就減輕了未完成計劃單位的考核。

3 強化成本管理的對策

加強成本管理首先要提高認識，從思想根源上切實轉變思想觀念；其次，具體操作過程中，要堅持牢固樹立系統降成本的理念，同時注意調動廣大干部降成本的積極性；最后，要結合企業實際，采用科學高效的管理手段和方法，確保取得實效。

3.1切實轉變思想觀念

成本管理的目的是想法設法減少成本支出，盡可能多地獲取較高的使用價值，從而體現成本效益原則。要堅決摒棄降低成本僅僅就是節約、減少浪費及“干毛巾里擰水，降本潛力已到極限”等不合時宜的觀念，引導員工算好“浪費損失賬、效益收入賬、生存發展賬”三本賬，樹立“我們改變不了市場，可以改變自己；節約好似針挑土，浪費猶如水沖沙；節約不成習慣，浪費必成自然”的理念。

3.2增強成本管理意識

在相同的市場競爭環境中，企業之間比拼的是成本高低，擁有了低成本的競爭優勢后就可以贏得主動權，立于不敗之地。加強成本管理、獲取成本優勢需要領導的重視和員工的積極參與。要組織全體干部員工學習成本管理的概念、意義、方法及戰略成本思想，開展經驗交流和推廣傳承活動，通過學習、培訓、座談、調研等方式使成本管理思想深入人心，實現全員參與，不論是生產一線操作人員還是企業管理人員，都對企業的生產流程、技術特點、成本管理關鍵點有清楚的認識，并積極主動配合，逐漸成為一種自覺行為。

3.3抓好全程成本控制

做好全過程成本管理就是要運用系統管理的思想、理念、方法，以全方位成本管理為基礎，以過程控制為難點，以管理協同為重點，以成本改善為目標，系統分析人、機、料、法、環等生產要素，科學優化每一個環節、流程、工序，對成本管理實施全方位、全過程、全時段的審視、管控和提升，確保整體效益最大化。首先，成本管理與生產經營要緊密結合，把降成本變成各單位各部門工作的一部分，將成本管理納入日常工作。其次，成本管理人員與產品設計開發人員要密切配合，采取成本規劃與產品設計一體化的方式，實現經濟與技術的最佳結合。最后，成本管理必須要圍繞整體生產經營管理服務，為提高企業核心競爭力服務。

3.4利用價值鏈進行成本控制

隨著社會的發展和科學技術的進步，成本競爭的表現方式已不再簡單的是單一企業的成本高低較量，而是從生產到產品整個價值鏈條的成本高低較量。因此，加強成本管理時要從單純核算自身的經營成本，向核算整個價值鏈的成本方向轉變，并且要與價值鏈上的其他成員單位合作，堅持共贏共享，共同控制成本，努力尋求最大收益。要把產品方案設計、原材物料供應、生產過程制造、產品包裝銷售、物流運輸到售后服務的每一個環節，都作為成本控制的重點和關注點，逐一分析作業成本，并按標準成本準確分攤。最后利用價值鏈開展成本控制，按照系統效益最大化原則，積極協調解決存在的問題，提高整條價值鏈創造能力，打造低成本競爭優勢，從而形成核心競爭力。

4 結論

“企業左右不了市場，卻可以左右自己內部工作”。在鋼鐵市場持續低迷、外部環境變化無常的情況下，通過加強成本管理，打造低成本競爭優勢，是企業渡難關、求生存、謀發展的一條重要途徑，也是應對市場競爭的有力手段之一，也是提升企業管理水平、培育核心競爭力的有效途徑之一。

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