預算管理論文模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇預算管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

二、聯合利農科技有限公司預算管理的現狀及存在問題

(一)預算管理組織架構體系不建全

公司單純認為預算是財務部門的事情,各部門只用報各項費用數據即可。沒有全員參與的意識,各部門沒有專員來跟進日常預算的執行情況,有的是部門經理自己,有的是部門文員,隨意性很大。在編制預算費用時候,分管部門的副總為了不讓費用超預算,拿到最后的預算考核分數,可能多報預算,公司的總經理不可能事事具察,財務部預算專員的權利有限,對預算中出現的問題不能做到很好的協調處理,財務總監和其他部門的溝通也無法做到經常性和有效性,這樣的結果是導致非但不能通過預算控制費用,反而使支出顯得“合情合理”,因為“預算會議通過了”。

(二)預算參與人員沒有經過較系統培訓

公司預算參與人員除了部門負責人外,有的是安排部門文員來跟進。這部分人員(包括部門負責人)都沒有進行系統培訓。在預算編制過程中問題較多,經常出現較大漏洞。比如:用工時推算工人需求人數的計算方法存在漏洞;費用歸類有的歸入無效消耗,有的歸入低值易耗品開支等。倉儲部在登記其他出庫時把本該計入固定資產的項目費用化,而且整個預算編制、執行、考核等都沒有一個標準規范性文件給各部門來參考執行。

(三)預算管理制度流程不清晰,有待規范

(1)公司預算控制流程上缺乏一個具有權威性的規章制度來對預算控制執行加以規范,使得預算管理人員沒有一個可供遵循的標準,從而影響預算管理機制的有效運行。如:費用開支是否超出預算,可能因為費用歸類問題,之前預算到其它科目,而財務審核又歸入另一科目,以致造成有一部份項目出現超預算開支,而另外一些項目卻有預算無開支。(2)財務部在審核預算時,因為沒有權限,超支無論大小、類型都要呈報給財務副總審批。有的采購可能因為是生產急需,部門領導就直接拿去給總裁批了就執行。這就造成預算監控、預算調整十分混亂。

三、己女進聯合利農有限公司預算管理的建議

(一)完善預算管理組織體系

建立起從“公司高層”中層部門負責人“基層部門預算員”的三層組織架構體系,明確各架構人員的分工與責任,充分調動各部門在預算管理中的主動性。財務部門在預算管理中只是一個具體的監督執行部門,主要發揮督促和指導各部門預算工作的作用。公司高層人員在預算管理工作中的職責是對下屬部門的預算負責。確定各部門在編制預算時提出的相關指標是否合理,費用開支是否必需,是否與公司的預算管理目標一致;協調確定相關部門在一些模糊費用或權責發生時的責任歸屬。中層部門負責人在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執行、考核的過程。清楚每項預算開支的來龍去脈,在日常預算執行過程中自主進行監督,并對出現的預算差異做出合理解釋。基層部門預算員在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執行、考核的過程。輔助中層部門負責人編制預算,并對日常開支情況及時匯總跟進,及時將預算執行情況第一時間反映給部門負責人,使預算控制從基層部門就開始。

(二)加強預算參與人員的培訓

預算參與人員的培訓應當針對不同架構人員進行不同要求的培訓。針對公司高層,主要是針對預算管理目標、預算管理的流程、預算的執行控制過程、預算的指標對整個預算的影響方面進行培訓;針對公司中層部門負責人,就要針對該部門的預算編制、費用開支項目歸類等,以及如何及時進行預算控制進行全面詳細培訓;針對基層部門預算員,不但要培訓前述中層部門負責人的內容,還要特別針對各表格如何填寫,日常工作中如何輔助部門負責人進行預算控制方面進行培訓。

篇2

二、以預算管理為中心進行資產管理的探討

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二、針對不同生命周期及管控方式選擇預算管理模式

（一）基于生命周期的預算模式選擇

1．初創期企業的預算管理模式企業初創期的經營風險較大，需要大量的資本支出和現金支出，現金流為負數，投資風險較大。此時的預算應該以資本預算為起點，新產品的開發和和相關的投入都需慎重決策。此時的企業需從資本的需要量方面規劃投資項目的總支出。實際工作中，此種模式可應用于工程項目總預算的管理。建筑施工企業在進行新項目預算規劃時，應要求項目編制資金總預算，根據業主要求的施工進度及合同約定的付款方式測算項目的整體現金流及資金的回收期，在投標前期進行預算數據測算時，進行可行性分析，確定是否參與投標。在中標之后進行項目實施測算時，企業可根據籌資的方式和可承受的風險，確定合理的資金支持總額。

2．增長期企業的預算管理模式企業增長期的風險主要來自于產品的市場認可度以及價格的接受度，經營風險依然較大，同時面臨現金流的不穩定帶來的財務風險。此時的企業戰略重點在市場營銷，開發市場以及提高市場占有率。處于增長期的企業，應該采用以銷售為起點的預算管理模式。此時的預算管理重點應放在健全機制及提高管理水平的方向。實際工作中，此種模式可應用于工程項目的月度管理。建筑施工企業在管理正常施工的項目時，可要求項目在總預算的基礎上，編制月度業務預算及資金預算，根據月度施工進度要求編制資金需求預算，合理規劃月度項目資金的收支。

3．成熟期企業的預算管路模式處于成熟期的企業一般現金流為正數，并可保持一定的穩定性。企業風險主要來自持續經營風險和成本方面，成本控制是這個階段財務管理的重點。此時的企業應該采用以市場為導向，以成本為起點的預算管理模式。實際工作中，此種模式可應用于集團企業管理機構的日常費用預算管理，預算指標可采用零基預算方法計算，或在往年的預算指標基礎上適當調整采用增量預算的方式，下達年度預算指標。月度或者季度對預算執行情況進行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機構的費用。

4．衰退期企業的預算管理模式企業衰退期的風險主要來自市場份額下降、潛在投資項目不確定性帶來的現金流量閑置，財務風險較大。監控現金的有效收回和確保有效利用，成為此時預算管理的重點，此時的預算管理應該以現金流量為起點，以防止自由現金流量被濫用為目的。在實際工作中，此種模式可運用于建筑施工企業臨近完工的項目預算管理。在此期間，應嚴格執行資金預算考核，控制資金流出，加強項目的結算和催收清欠工作，加快資金回收力度。

（二）基于集團管理控制方式的預算模式選擇

1．戰略規劃型（集權型）企業集團預算模式戰略規劃型的企業集團業務關聯度較強，總部應采用統一采購營銷、統一對外融資的企業戰略。此時的預算管理模式應采用集權化，注重提高總部的協調功能和財務規劃功能，利用母子公司及各子公司的業務協同性，提高企業整體的效益，實現企業集團的整體戰略目標。集權預算管理模式要求預算導向必須符合母公司的發展戰略，總部應具有對子公司的預算控制權、投資決策權和資源規劃權。子公司只具備預算執行權。這種預算管理模式的重點是強調預算的全程規劃和控制，同時體現財務與非財務預算管理的統一。

2．財務控制型（分權型）企業集團預算模式財務控制型企業集團的業務關聯度不高，協同效益較差。總部主要從事資本運作，更關注子公司的業績表現。此時的預算管理模式特征表現為以制定業績目標為起點，以預算監控為手段，以考核預算指標完成情況為重點的分權式預算模式。在這種預算管理模式下，集團總部只強調預算指標的完成，關注子公司利潤完成的真實性，根據子公司的收益率決定是否追加投資，子公司擁有更多的經營決策權，可根據集團的預算目標編制自身的預算，制定經營戰略進行獨立運作。

3．戰略控制型（折中型）企業集團預算模式戰略控制型企業集團既關注戰略目標導向和過程控制，又關注預算結果。集團總部作為戰略策劃者，制定戰略目標和決定資本分配權，按照整體最優化為原則分配資源。各子公司結合集團總部的預算大綱自行編制預算，最終的預算審批權和業績評估權在集團總部。此時的預算管理模式整合了以上兩種模式的優勢，具備了資源規劃和結果控制相結合的特征。這種預算管理模式被大部分企業集團采用。

三、搭建預算管理信息平臺應注意的問題

（一）將資金管理體系與預算管理相結合，提高資金的使用效率

企業集團應對資金進行集中管理，通過年度預算進行總額控制，根據子公司編制的月度資金預算和三個月滾動預算進行綜合平衡。通過加強資金預算管理工作，加速企業應收賬款的周轉速度，延期應付賬款的支付，控制存貨資金的占用，協調現金的流動性與收益性之間的矛盾，提高資金的使用效率。

（二）將物資集中采購體系與預算管理相結合，降低采購成本

集團公司在進行物資采購時，應利用集團的資金優勢，提高與供應商的談判和議價能力，減少采購成本和運輸費用。各子公司或項目部根據現場施工需要提交采購預算，公司整體平衡預算，進行集中采購。

（三）將成本控制指標通過預算進行分解，帶來降本增效的效果

通過加大費用預算控制，將成本控制目標分解到各部門及若干成本責任中心，將費用預算執行納入績效考核目標，降低日常可控成本費用。在投資決策前，進行必要的項目測算及可行性論證，編制投資預算。并在項目實施過程中，按照預算嚴格控制資金支出，降低企業未來成本。

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二、影響企業全面預算管理實施的主要因素

(一)不充分的思想認知

企業沒有深刻的認識到實行全面預算管理的重要性。企業的領導階層也沒有好好重視全面預算管理工作，他們覺得全面預算管理一直都是財務或者是經營管理這些部門的工作；企業內部的預算管理機構也沒有清楚自己的職責；整個預算管控的主體和機制也不是很健全，同時也欠缺全體人員參與預算的意識。

(二)不合理的預算編制

全面預算編制與企業的發展戰略沒有很好地結合在一起，也沒有充分地去考慮企業自身的實際狀況，使用的編制方法也不科學；同時因為考核以及被考核這些與自己切身利益相關的因素，使得在預算時往往會出現額度預留的狀況，使得預算指標的編制一點都不合理，預算也就無法有效地執行，企業的經營受到阻礙。

(三)不到位的執行舉措

缺乏好的全面預算執行與控制的對策，亦或是制定了一些相關的執行控制對策但是卻不能有效地實施，造成了預算執行存在松垮的狀況，以致于全面預算管理執行一般都處在形式上，同時由于考核結果的兌現無法做到有效的跟進，也使執行者沒有積極性。

三、如何提升企業全面預算管理的實施

(一)高度重視全面預算的管理工作

必須要樹立好全面預算的管理理念，同時要高度重視企業的全面預算管理工作，這是企業能夠有效開展并進一步做好全面預算管理的前提。其一是必須要培養出具有較高職業素養的企業領導者，切實加強企業領導階層對于開展全面預算管理工作的重視，使其能夠真正地面向企業外部市場；其二則是要在企業內部去宣傳實施全面預算管理的重要性，并對企業的員工進行相關的專業知識以及管理能力的培訓，確保企業進行全面預算管理可以做到從業務到財務科學地編制、有效的審核、認真地執行以及及時地監控，確保其能夠有效的落實并且做到高效的運用，進一步提升企業全面預算管理的水平。

(二)建立完善全面的預算管理體系

建立完善全面的預算管理機制。全面的預算管理機制能夠確保企業全面預算管理健康有序的運行，是進一步規范并實施該全面預算管理的基礎及保障。其一是要能夠建立一套完善、高效、全面有序的預算管理體制，用以確保全面預算管理自身的權威性、規范性、嚴肅性，以推進企業預算管理制度的有效實施。其二則是要有針對性的根據自身的業務特點、管理流程以及發展的需要，確立一套較為科學系統的全面預算管理機制，用來完成指導全面預算管理工作，進而有效防范相關的潛在風險，同時提高實施的效果。

(三)提升全面預算編制的科學性與合理性

制定較為科學合理的預算目標，并且做到維持其有效性一直是企業實行全面預算管理的核心問題。其一是進行全面預算的編制一定要以企業的發展戰略為基礎，進一步考慮外部市場形勢及整個行業的狀況，同時根據企業自身可持續發展情況，保證預算目標自身的科學與合理，有效規避那些目標偏高或者是偏低的情況；其二則是進行全面預算編制一定要能夠上下聯動，這樣所制定的預算目標才是比較科學合理，易于執行；其三則是必須要努力地維持預算編制人員自身的中立性，并且對他們進行一定程度的人力、物力以及信息上的幫助，確保他們客觀公正的編制預算；其四則是在預算編制以及執行過程中一定要對預算目標自身的嚴肅性進行強調，確保企業能夠依照相關的程序對全面預算目標作出及時地調整，確保全面預算目標能夠順利的實現。

(四)建立健全的預算管理指標控制體系

全面預算管理需要通過價值量以及實物量等等一些數量指標來把企業的業務鏈—管理鏈—價值鏈進行有機的結合。其一是要把經營、投資等等一些要素全部都納入預算管理之中，這樣有助于對預算執行的有效監督與監管；其二則是一定要加強對業績的驅動導向，進一步突出效益優先原則，進一步提高價值的創造力以及對資本的回報水平；其三則是要能夠進一步細化并分解指標，進一步推進該預算目標的完成。

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2基于事前算贏的預算管理體系

事前算贏、事中幫贏、事后雙贏的全面預算管理工作已經成為新時期企業預算管理發展的核心方向。事前算贏的預算管理體系能夠將事前預算與企業發展需求結合在一起，依照企業產品形成對應規劃體系，合理引進供應商，從而真正達到企業效益的提升。

2.1事前算贏規劃分析

基于事前算贏的預算管理體系構建過程中要對產品進行全面規劃，在依照企業產品內容形成對應策略，將產品與市場、技術、供應商等結合在一起，構建完善產品銷售流程，將產品預算管理與產品生產銷售結合。2.1.1產品市場目標的確立：產品規劃中要先明確產量戰略，依照市場目標、市場發展狀況確定戰略體系，確定產品市場目標，形成正確的生產方向、技術方向或銷售方向等。戰略規劃在一定程度上反映著產品市場規格，是產品的基本約束。2.1.2產品技術及質量標準的確立：市場規格書構建完成后要對市場內容進行完善，依照產品銷售形成技術體系，為產品奠定良好的生產基礎，從而全面提升產品的安全性、實用性和可靠性。要依照市場規格書選取產品技術標準，利用最新技術內容驗證規格的正確性，形成質量標準。2.1.3供應商渠道的確立。供應商渠道確定的過程中要把握好供應商的質量競爭力，即在運行過程中依照組織技術要求及質量技術要求提升供應商供應質量，改善供應商供應途徑。該過程中人員需要把握好供應商的生產效益，全面分析供應商供應體系，從而保證實現供應效益的全面提升。

2.2事前算贏技術實施

事前算贏技術實施的過程中需要把握好技術的可行性，要依照市場建設需求、企業發展需求、市場組織內容、市場規格書對產品技術可行性進行分析，實施對應產品的設計、開發、管理和分析，從而保證預算管理工作內容能夠全面落實到產品管理中，為產品生產和銷售過程打下堅實的基礎。要驗證關鍵性產品指標，分析上述指標是否達到產品全面預算管理目的，是否符合產品生產效益需求，從而實施對應技術階段調整，全面改善產品技術的可行性。

2.3事前算贏設計分析

事前算贏設計的過程中要依照市場結構和產品特征實施對應設計，對產品工程進行完善，確保產品能夠達到預定要求，從預算控制角度對產品效益進行提升。要對產品資本、產品資金和財務進行分析，依照產品需求合理分配上述資源，為后續工作建立良好保障。與此同時，設計過程中還要對產品可能出現的問題進行分析，結合市場實施對應資本預算控制，在風險系數上構建風險控制方案，對事前預算管理進行完善。

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2全面預算在醫院管理中的應用

醫院全面預算管理是一項龐大的體系，預算的制定、監督、考核、分析以及總結環環相扣，緊密相連。解決目前醫院預算管理中存在的問題，就要堅持以下四點：

2.1醫院管理者高度重視，全員參與預算工作首先，擯棄預算只是財務部門單一任務的認識，現代化醫院管理要求醫院管理如逆水行舟，不進則退，不僅醫院管理者需要高度重視預算管理工作，而且需要全員重視、全員參與。醫院高層次預算統馭低層次預算，低層次預算支撐高層次預算，明確各層次預算的責任主體，通過責任主體的確認保證全員參與醫院戰略目標。其次，成立預算管理委員會，由院長擔任主任，各職能部門負責人和臨床科室負責人為委員，堅持“權威、全面、責任、效率”原則，確保預算由編制到執行、考核的組織保證。出臺預算管理及考核辦法，明確預算考核指標，能量化的指標盡可能量化，便于預算考核的開展，從而保證預算的權威。最后，強化預算管理人員知識培訓，結合考核辦法，堅持與相關部門及科室溝通，確保預算順利執行。通過預算，醫院戰略、年度經營計劃都可以得到具體落實，各部門對醫院經營目標擁有統一認識，可以產生協同效益。通過預算實施、考核、分析總結，醫院就能不斷強化自身特有的競爭優勢，以達到既定的戰略。

2.2明確考核指標，強化考核，將預算考核納入到醫院質量考核體系全面預算管理強調管理職能，管理功能需要通過考核指標進行體現。預算本身不是目的，是確保醫院戰略目標實現的工具，這種工具產生作用就是通過考核來體現。所以在制定預算考核目標時就要將考核指標量化、細化，并將考核指標納入醫院質量管理體系，定期考核。針對收支預算，建立收入與工作量轉換機制，采用門診人次、出院者實際占用床日等指標進行量化考核，支出預算結合醫院的成本管理，將各支出項目分解至責任科室，分類別、分重點納入考核，針對人員費用，可采用人均業務收入增長率指標，針對衛生材料支出，可采用百元收入衛生材料支出比以及衛生材料周轉率指標分別對臨床科室、責任科室考核，針對藥品費，可采用藥品收入占收入比重及藥品周轉率指標分別對臨床科室、責任科室進行考核。

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預算實際上是醫院對內部資源進行全方位整合、利用，并將其余外部資源進行協調。包括財務活動和業務活動。預算是全方位的業務活動的規劃。

（二）溝通功能

對于醫院高層管理者來講，通過預算可以使醫院的基本方針落實到預算里；通過部門預算編制和調整過程，發現潛在問題并及時解決問題。對于部門主管來講，通過編制預算可以掌握本部門的難題、改善的要點，通過參加預算會議增進對醫院的全局和方針的了解；對全體職工來講，預算使大家了解醫院的困難和處境、自己未來的任務、自己在醫院中的職責。

（三）控制功能

預算將公立醫院的目標以財務數字和非財務數字的形式進行表達，是對醫院經營活動狀態的計量，也是控制其經營活動的依據，衡量其合理性的標準。預算目標具有約束性，是各部門的行為準則，是執行者的自我控制標準。有時部門和員工之間的權責關系會交織在一起，總會存在些誰都無法確定誰負責的“灰色“項目，那么，在編制預算時通過分割權責、分攤成本費用來解決。

（四）協調功能

從本質上講，預算是對人的行為的管理，是醫院內部經過協商所制定的契約，它反映了部門之間的利益關系。整個預算編制過程充滿了矛盾和疑惑，所以，需要醫院各部門、管理層和執行者之間進行溝通、協調進行事前控制。

（五）考核功能

經確定的各項預算指標，可以作為評價部門、員工工作業績的標準。

（六）決策功能

通過預算管理，一方面確定資源分配的合理性，預算應當被引導到實現關鍵成功因素上去；一方面醫院應持續不斷地尋求在滿足顧客需要、行業形象以及與競爭對手關系等方面的改進；再者，醫院預算管理的目標之一是改進效率和盈利能力，進行成本削減是重要的短期目標。最后，醫院管理者可以通過預算管理找出經營中存在的和潛在的瓶頸，然后歸集關鍵性資源緩建瓶頸。

二、公立醫院建立預算管理體系的內容

（一）樹立以“醫院戰略目標”為基礎的全面預算理念

醫院應以“提高社會效益的同時實現醫院價值最大化”作為其戰略目標。而預算作為一種行動的安排，使醫院的經營活動與醫院的戰略部署得以溝通，形成良好的循環系統。從領導層到各員工清楚認識到預算不是單純的限制花錢，而是工作要有計劃性，更能滿足醫院發展的需要。

（二）從制度上確立適用于公立醫院的預算管理模式

《醫院財務制度》第十一條：編制收支預算必須堅持以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點的原則。不得編制赤字預算。醫院以收支平衡為起點，以社會效益和經濟效益雙贏為預算目標，以控制成本，提高資源使用率為預算管理重點來制定預算管理模式。

（三）成立預算管理組織機構

包括：

1.預算管理委員會。從公立醫院的現狀看，預算管理的主要職責一般都由財務部門代為行使。雖然，預算管理的核心是財務管理，但由財務部門來行使完全的預算管理職能，必將產生兩個問題：一是作為下屬，它能否對院長在預算管理中的責、權、利進行調配與監督？二是對其他平行部門，其考核監督是否有約束力？因此，該委會應該由院長掛帥，由各主要部門參與組成。

2.預算工作中小組。編制預算需要專業技能，需要對各項數據進行協調、平衡、分析，要將醫院的總預算分解為責任預算等；因此，正式的預算編制一般以財務部門總負責，人事處、院辦等職能部門參與。

3.各責任中心：各臨床科室、醫療技術部門及醫療輔助部門。

（四）預算目標的確定與分解

從形式上來看，醫院預算目標為多個單項預算組成的責任指標體系，它可分為：醫院戰略目標、醫院年度經營目標、部門科室職能目標、職工個人工作目標。

（五）科學界定預算項目

科學界定各項收入支出的業務性質，合理分類；根據醫院管理的精細化程度進一步細化預算項目，將預算目標層層分解，落到實處。收入預算包括：財政補助收入和業務收入；業務收入又分為門診收入及住院收入；門診收入包括：檢查收入、化驗收入、材料收入、治療收入、藥品收入等九項收入類別。住院收入包括床位收入、檢查收入、化驗收入、材料收入等十項收入類別。支出預算包括營運費用預算與資本支出預算，需要注意：在收支平衡的前提下，要先保證基本運營費用，其次是醫院發展性支出；科室支出的預算應以收入、工作計劃為依據，避免產生預算誘導支出。運營費用預算是合理控費的關鍵部分，需要將指標分解到各責任中心，費用發生時嚴格控制，在預算執行時通過差異分析查找原因，逐步實現優化費用結構，提高資金使用率。非流動資產購置預算是各科室根據需要進行申報，歸口管理的職能部門對科室的存量資產情況、使用效率、是否需要更新、可否在院內調配、新增資產效益測算等方面進行審核、編制。

（六）選擇科學合理的編制模式

根據不同的業務類型，采用相對靈活、能夠滿足實際需要的預算編制模式，使預算管理工作更具有可操作性。一般分為：自上而下式、自下而上式、上下結合式；

1.自上而下式：預算由院部編制，醫院各部門只是執行主體。在這種情況醫技部門被視為內部結算利潤中心，臨床科室被視為完整的利潤中心，院部要求他們對利潤預算負責。這種編制方式能保證醫院的整體利益，但其權力過度集中在院部，不利于發揮各部門的主動性和創造性。

2.自下而上式：這種方式遵循的是：誰花錢、誰編制預算，誰控制、誰負責的原則來逐級編制并上報預算，體現人本主義的管理，提高了院內各科室的積極性，將各科室（責任中心）置于市場的前沿，但容易引起預算松弛。

3.上下結合式：顧名思義，這種方式需經歷自上而下和自下而上的循環往復，博采上面兩種方式之長。

（七）建立全面預算指標體系

選擇財務指標和非財務指標的結合；比如：醫療收入指標—突出其規模；營業利潤指標—突出其收益數量；成本費用指標—突出其抗風險能力；就診人次指標—突出其市場競爭的能力。確立基礎指標、責任指標、改進指標。

1.基礎指標是預算指標量化的基礎數據，通過對基礎指標的分析，測算并加以計算，從而形成全院及各責任中心的預算項目指標數。包括：人均出院費用、人均診療費用、病床使用率、病床周轉率、平均住院日及日平均門診量。

2.責任指標是指標預算方案形成的年度綜合性預算目標和具體表現。包括：藥品收入占業務收入比、收入費用率、藥品耗材占基本運營費用比、固定資產增長率、存貨周轉率、藥品周轉次數、人均人員費用增長率等指標。

3.改進指標是在責任指標的基礎上提出更進一步的預算目標，通過改進管理行為實現該目標。

（八）確定預算編制的方法

固定預算或彈性預算；增量預算或零基預算；定期預算或滾動預算。比如：日常辦公費用及業務經費實行定額管理；對資產的購置及改建、基建項目采用零基預算。

（九）建立醫院預算信息化系統

預算管理的基礎平臺是建立在醫院有著完善的管理系統。大多數綜合醫院預算管理涉及的部門多、數據量龐大、業務處理頻繁而又復雜，需要將預算管理理論體系與實際業務流程相結合，強力依賴醫院財務管理系統、成本管理系統、資產管理系統、HIS系統提供數據支持。因此，醫院自身信息化程度的高低決定醫院是否真正能夠推行全面預算管理，否則，預算管理只是空談。

三、預算的編制

復雜的經濟內容和眾多的預算模式決定了醫院必須面臨一個預算內容、預算編制方法的選擇問題。對于規模較大、經營活動比較復雜的醫院應盡可能編制全面預算：以收入為龍頭，為提高醫院經濟效益創造條件；以成本管理為控制重點，為提高醫院經濟效益奠定基礎；以資金平衡為準繩，為提高經濟效益提供保證。

（一）收入預算編制

1.門診收入預算：平均每日門診人次×門診工作日×均次收費；

2.住院收入預算：平均住院日×均次費用。以市場為依據，基于對業務量的預測而編制收入預算，估計收入比估計費用難度更大。費用是由我們所做的決策、部門所做的工作和所買的物品所產生，具有可控性，但收入是由患者的選擇產生的，所以對收入的預計只是在患者行為的基礎上進行的業務量的一種猜測。可以根據業務計劃預計，也可以根據過去的收入來預計。

（二）支出預算編制

醫療費用的收費是由國家有關部門規定的，醫院收益能力的大小很大程度上取決于成本這一相對可控因素。

1.藥品耗材支出：通過對歷史數據藥品耗材支出數據，與醫療收入的比例構成的分析，結合年度醫療收入預算，年末藥品耗材庫存預測，計算得出。由歸口的職能部門組織各責任中心編制填報，屬于必須保障性支出。

2.人員經費支出：采用零基預算法，根據現有人數，考慮人員變動，定額標準及政策變化等因素進行預測。并按收入的一定比例進行總額控制，由歸口的職能部門組織各責任中心進行編制填報。屬于必須保障性支出。

3.水電費用：基數加增長預測。

4.維修費：按維保合同金額編制。5.其它費用：采用零基預算法，根據各責任中心申報需求匯總。

6.業務經費：實行定額管理，比如科室人員外出培訓費，按臨床科室每年規定的費用范圍派人員進修培訓。

7.計提、攤銷支出：根據在用和新增資產折舊編制預算。

8.備用金：根據醫院的發展規劃統籌安排。

9.項目預算：資產的采購、房屋改造和基礎建設，采用零基預算法，根據責任中心需要向職能部門逐一申報審批。

（三）預算平衡表編制

根據收入預算匯總表與支出預算匯總編制預測收支差額。

（四）預算控制

預算目標的實現必須建立在完善的預算管理組織基礎上。預算管理組織設立與全面預算管理循環密切相關。預算過程的監控致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨和指標。

1.預算指標控制：責任中的每項業務發生都要和預算指標掛鉤，做到沒有預算不支出，嚴格按指標執行。

2.審批權限控制：職能部門分級授權，職責分明。院長：總負責；主管副院長：根據業務分工，對所分管的部門經費負責；各職能科室：根據職責范圍，對本部門管理經費負責；財務部門：保證資金的安全性和資金方向的準確性。實行三級簽字審批，崗位—部門主管—院長。

3.支出范圍控制：根據職能部門的工作職責設立預算科目，對預算科目設置支出范圍，限定用途，確保部門工作不越位，進行總量控制，杜絕超預算支出。如：人事處控制人員工資、津貼等費用；醫務科：負責醫療業務經費；藥劑科負責：藥品、試劑的采購費用。

4.進度控制：每月月底各部門報下個月的用款計劃，并對上月預算執行情況進行分析，監控預算進程。定期召開會議，全面掌握預算執行情況，研究、落實、解決預算執行中存在的問題，提出相應的解決措施或建議。

5.對預算執行過程中不可預見的情況調整預算備用金，保持預算資金使用的靈活性。

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二、新醫改下醫院預算管理存在的問題

首先，新醫改下醫院全面預算管理的內容不夠完整。預算管理作為一種醫院管理活動，管理的對象不應僅僅局限于醫院的財務活動，它屬于醫院全面、綜合的管理，具有全面的約束力和控制力，是將醫院戰略層面的目標轉化為具體目標的途徑和手段。部分醫院在制定全面預算目標時候，預算的內容不全面、預算指標的設置不夠切實可行、也不夠準確，缺少可操作性，這些都不利于預算管理目標的有效落實，一些醫院對于全面預算管理的理解存在偏差，在制定目標時過分強調財務預算及經營預算，預算的內容難以涵蓋醫院的所有經營范圍。其次，進一步完善醫院預算管理部門機構建設。不少醫院在編制預算時都是指定單位的財務部門來具體操作，在實施全面預算管理的過程之中難以形成完善健全的預算組織系統，這就使得醫院在預算管理中嚴肅性、規范性以及權威性都難以有效保障，可能導致預算管理流于形式。盡管財務部門能夠相對全面地把握醫院經濟活動的進行過程及預算的制定情況，但是僅僅依靠財務部門來編制并執行醫院的預算。難以及時有效地處理好醫院各個部門之間的關系，也不利于增強醫院預算的權威性，這很可能使得醫院的預算管理難以達到預期目標，降低各個部門執行預算的效率及效益。再次，醫院預算目標在設置時有待于進一步科學。作為醫院來講，其戰略管理中很重要的一項內容就是醫院預算管理，醫院應當按照自身定位和戰略規劃，積極培育在市場中的競爭能力及競爭優勢，努力滿足客戶及市場需求，以此獲取市場地位，并積極履行責任義務。不少醫院在編制醫院全面預算時，并沒有將醫院自身的整體戰略目標作為出發點和支撐，也沒有將醫院全面預算管理作為實現自身戰略目標的重要途徑來加以對待，預算管理跟醫院自身戰略規劃銜接上比較差，往往只重視短期目標而忽視了醫院的中長期戰略目標，這種情況下醫院的全面預算管理很難貫徹執行醫院的戰略意圖，醫院的預算管理跟醫院自身戰略之間存在脫節，醫院全面預算管理往往難以實現預期目標。

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(二)部門預算管理意識較差，管理體系不健全在國內，部分行政事業單位內部的員工深受傳統管理理念的束縛，忽視預算管理的重要性，認為作為一個行政事業單位，其作用只是為社會提供有效的服務，確保資金的穩定供應，而不需要進行詳細的預算。因此，行政事業單位內部的員工普遍缺乏科學的預算管理意識。這也使得預算編制的前期準備工作不嚴謹，編制方法存在許多問題，這些問題導致預算編制無法有效的在公正、公開的前提下進行合理的預算。

(三)預算管理人員職業技能缺乏在信息化技術高速發展的今天，我國行政事業單位內部的預算管理體系也在不斷更新，傳統的預算管理方式已經無法跟上時代的步伐。預算管理人員的主要職責就是使單位資金能得到有效運用，其預算管理能力的高低直接決定了單位資金是否得到有效利用。預算管理人員缺乏全面而系統的職業技能，在很大程度上也會影響新的預算管理體系的具體落實。

(四)預算監管力度不夠行政事業單位在實施預算的過程中，還需要進行監督管理。如果在這個過程中監管力度不夠，就會使得預算體系的具體運用無法落實。整體而言，預算管理的監管力度主要從以下兩方面表現出來。第一，內部的監管力度不夠。行政事業單位內部沒有設立相應的預算監督管理部門，不能保證行政事業單位資金的有效配置，內部各個部門之間也無法更好地進行協調。第二，外部的監督機制存在缺陷。要確保資金預算的科學合理，避免資金的不必要浪費與揮霍，就要確保管理體系的公平、公正。現階段，國內的行政事業單位極少實行第三方管理方法，對于行政事業單位的資金預算也不能有效監管，很大程度上阻礙了預算管理體系的發展。

二、規范行政事業單位預算管理的對策

(一)完善預算管理制度注重對結余資金的監管，針對結余資金過多的單位，原則上當年不予追加預算，并減少或暫緩其下一年度的相關預算，讓其先對結余資金進行調配。同時，對預算制度中存在的問題進行調整。預算編制必須符合科學性、可行性、實事求是的原則，不能肆意增列支出。單位年度項目預算一旦被批復，就必須按照規章制度嚴格執行，如果遇到突發問題再做合理調整，并要根據項目預算的審批進度及時報批。

(二)提高相關人員的管理意識首先，加強行政事業單位領導者對預算監管方面的意識。通過領導者來提高相關部門對資金的預算執行力度，以確保預算結果的準確無誤。其次，增強單位員工的整體預算管理意識，加強對相關知識的宣傳力度，讓員工深刻體會到預算管理的重要性，以此來提升單位的管理水平。最后，加強收支審核制度，避免單位資金被隨意浪費局面的出現，使資金得到有效利用并能充分發揮其作用。

(三)提高行政事業單位預算管理者的職業技能行政事業單位預算管理者的職業技能關乎整個單位部門的預算管理水平，是確保單位資金能得到有效運用的基礎。以此，行政事業單位必須加強預算管理者的素質和水平。行政事業單位可定期組織對預算管理者的職業素養和職業技能培訓，還可通過講座來加強宣傳。相關人員在開展其工作之前，行政事業單位需要對其進行必要的職業技能培訓與檢測，增強其業務水平。同時，行政事業單位還可借鑒其它單位或公司的先進預算管理體系，聘請優秀的相關管理人才，并積極培養單位內部的預算管理人才，以此提高單位的管理水平。(四)加強預算執行監督力度第一，建立和完善單位內部的監管體系，讓行政事業單位內部的相關部門等都可以發揮預算實施中的監管作用，提高預算管理的效率，保證單位資金能得到有效運用。第二，在預算過程中對資金的應用效益，進行科學的考核評價。對單位的資金應用效益的考核評價，反映了資金預算編制水平的高低。如果考核發現其單位部門的資金在具體的使用中與預算結果存在很大出入，就可對預算編制的標準進行適當的調整。

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二、實項補助

醫院收支預算管理方法之一，即實項補助，是在醫院非財政補助收入難以滿足實際支出時，而采取的一種方法。國家財政以醫院的收支狀況為參考，確定對某些支出項目補助，比如醫務人員的工資、醫院的大型基礎設施修繕等支出項目補助。從實踐來看，政府財政補貼勢在必行，以北京市試點醫院為例，包括宣武醫院、朝陽醫院以及同仁醫院和天壇醫院在內多家醫療機構，基本上已經完成了成本核算。其中，上述醫院共核算醫療項目18200項，盈利項目不到43%，而虧損項目卻超過了57%，從整體上來看處于虧損狀態。為了確保醫院的正常運行和發展，采取實項補助、政策補貼非常有必要，但須搞清楚兩件事，即如何補助？補助多少？對于醫院而言，若補少了，則醫院入不敷出，很難為繼，勢必在患者身上找出路；若補多了，則容易出現人浮于事的現象，造成公共財產和資源的嚴重浪費。基于此，筆者認為在實項補助過程中，做到平衡是一門藝術，需要進行合理的權衡。

三、超支不補與結余留用

醫院收支預算經財政部門、主管部門核定后，預算管理工作交由醫院自求平衡。如果沒有特殊的原因，則增加的支出，財政和主管部門不追加經費；如果因增收節支而產生了結余，則醫院可自留使用。這就是收支兩條線管理方法，醫院采用該種方法時，即在政府核定醫院收支標準、總額基礎上實行收大于支的上繳，而支大于收的補助管理策略。從本質上來講，不僅要確保政府履行對醫療機構必要的保證責任，而且還要通過嚴格控制醫療機構收支來規范醫療服務行為。該種預算管理方法的選用，主要基于如下緣由。第一，政府對醫院負有雙重責任：首先是作為資產所有者，應當履行資產管理責任、以及承擔相應的盈虧責任；其次是作為社會管理者，應當履行公共管理職責，切實落實和強化對涉及群眾利益的醫療服務行為監管，積極督促醫院規范其醫療服務行為、提高業務質量和水平，確保醫院提供的服務安全可靠、價格合理。需要強調的是：對醫院加強監管的重要環節是財務收支層面的有效管理，即對收支監管實行收支兩條線管理方法。第二，采取收支兩條線管理方法，可確保醫院公益性價值的體現。采用該種方法，可以有效改變當前國內醫院以藥補醫、自行支配以及收入歸己的經濟運行狀態；超收上繳有利于從嚴控制醫院數量、規模，對于提高公立醫院資源應用效益、從嚴控制醫院高新技術裝備以及發展基本醫療技術具有非常重要的作用。