合同管理技術(shù)措施模板(10篇)

導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇合同管理技術(shù)措施，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

【關(guān)鍵詞】關(guān)鍵詞 管理系統(tǒng) 供電企業(yè) 電壓合格率 技術(shù)措施

在市場經(jīng)濟形勢下，供電企業(yè)以電能作為商品參與市場競爭。電能質(zhì)量的高低主要決定于三個重要的技術(shù)指標(biāo)，即波形是否為標(biāo)準(zhǔn)的正弦波、頻率是否達(dá)到了50赫茲、電壓是否符合標(biāo)準(zhǔn)要求。其中的波形和高頻率波動較小，而電壓的合格率則是令電能用戶極為敏感的。那么縣級供電企業(yè)就有必要對電壓的合格率做好管理控制工作。

1 電壓合格率現(xiàn)狀

雖然目前大型的電力企業(yè)普遍采用了自動化遠(yuǎn)程抄表形式，但是縣級供電企業(yè)仍然以人工抄表為主，依然以粗放型電壓合格率的管理模式，統(tǒng)計分析以月末數(shù)據(jù)報表的數(shù)據(jù)為主。從實踐操作的角度而言，雖然已經(jīng)構(gòu)建了電壓管理體系，但是并沒有提高整體運行效率，不僅工作量大，管理延續(xù)的周期長，甚至還會出現(xiàn)數(shù)據(jù)收集和匯總上的誤差。

2 建立電壓合格率管理系統(tǒng)的技術(shù)措施

將目前的通訊網(wǎng)絡(luò)以及監(jiān)測點充分地利用起來，對各項數(shù)據(jù)進(jìn)行實時采集。所獲得的數(shù)據(jù)上傳到數(shù)據(jù)管理服務(wù)器之后，還要對電壓監(jiān)測點進(jìn)行GPRS模塊改造，使數(shù)據(jù)通過移動公司網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)由專用服務(wù)器傳送到數(shù)據(jù)管理服務(wù)器，遠(yuǎn)方采集工作得以實現(xiàn)。

對于電壓監(jiān)測點的數(shù)據(jù)，在利用數(shù)據(jù)管理服務(wù)器進(jìn)行處理和分析的時候，還實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，使電壓數(shù)據(jù)管理人員獲得了技術(shù)支持。面對檢測點的眾多資料，系統(tǒng)可以對資料進(jìn)行編輯整理，根據(jù)現(xiàn)場實際的變化，檢測點的信息資料都要試試更新，并隨時錄入，以提高監(jiān)測點的管理效率。

3 建立電壓合格率管理系統(tǒng)

3.1 電壓合格率系統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)

縣級供電企業(yè)建立適合于自身特點的管理系統(tǒng)，對改造遠(yuǎn)方采集模塊，創(chuàng)建電壓合格率數(shù)據(jù)采集平臺具有決定性的作用。（電壓合格率系統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)如下圖2。）

電壓合格率系統(tǒng)的優(yōu)勢在于，其結(jié)構(gòu)模式的構(gòu)建將現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)和監(jiān)測點的硬件資源充分地利用起來。與此同時，GPRS技術(shù)實現(xiàn)穩(wěn)定而熟練的運行，可以采用流量包月制，以降低網(wǎng)絡(luò)運行的費用。進(jìn)入電壓管理系統(tǒng)可以采用WEB登錄方式，使用戶訪問的響應(yīng)高速度快，操作簡單便捷。根據(jù)供電企業(yè)的需要開發(fā)管理功能。要求后臺數(shù)據(jù)處理軟件要具有控制功能強、靈活方便的運營能力。

3.2 后臺管理應(yīng)用系統(tǒng)

后臺管理應(yīng)用系統(tǒng)是集多種功能于一體，功能強大的管理應(yīng)用系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要采用B/S和C/S架構(gòu)模式。C/S架構(gòu)是通過數(shù)據(jù)通信軟件接受互聯(lián)網(wǎng)信息發(fā)送大指令，對檢測儀所獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，并輸入到數(shù)據(jù)庫中存儲。計算機應(yīng)用程序?qū)λ鎯Φ臄?shù)據(jù)進(jìn)行分析、生成報表，同時建立故障報警系統(tǒng)。當(dāng)所有的工作完成后，所生成的數(shù)據(jù)報表就會自動地存入到運行維護(hù)數(shù)據(jù)庫當(dāng)中。系統(tǒng)的設(shè)置以及數(shù)據(jù)查詢和資料維護(hù)等等功能，都可以通過網(wǎng)絡(luò)瀏覽器對各項參數(shù)進(jìn)行設(shè)置，此時就可以根據(jù)信息以及統(tǒng)計數(shù)據(jù)對線路的電壓狀況進(jìn)行了解，從而提高了數(shù)據(jù)采集效率，并節(jié)省了大量的人力和物力。

電壓合格率信息管理系統(tǒng)先進(jìn)性、開放性、友好性和安全可靠性的特點。縣級供電企業(yè)的先進(jìn)性提高了研究對象支撐平臺的建立，以利于最新流行技術(shù)的開發(fā)和利用。開放性主要是針對數(shù)據(jù)接口而言。數(shù)據(jù)庫與外部系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫要建立雙向數(shù)據(jù)交換和訪問的模式。系統(tǒng)的友好性使在通過瀏覽器對系統(tǒng)進(jìn)行操作的同時，還要將用戶友好界面建立起來，以多種風(fēng)格設(shè)計滿足用戶要求。在管理系統(tǒng)上，各級用戶只能夠?qū)ψ约核鶎俜秶臄?shù)據(jù)進(jìn)行操作，用戶的管理則是分級式的。系統(tǒng)的安全可靠性體現(xiàn)為登錄身份的可靠性。系統(tǒng)所在網(wǎng)絡(luò)要設(shè)置權(quán)限，管理人員管理用戶主要采用日志管理的方式，而操作人員僅僅在允許的權(quán)限范圍內(nèi)行使操作功能。

3.3 電壓合格率管理系統(tǒng)的效益分析

通過建立電壓合格率管理系統(tǒng)，不僅提高了管理水平，而且實現(xiàn)了技術(shù)轉(zhuǎn)化為效益。原有的管理瓶頸被打破，該系統(tǒng)可以通過系統(tǒng)對監(jiān)測點的數(shù)據(jù)進(jìn)行分類，實施分時段、分轄區(qū)監(jiān)控，并且將數(shù)據(jù)圖形的分析功能充分地利用起來，不僅可以及時發(fā)現(xiàn)問題，而且將電壓合格率指標(biāo)的控制周期縮短，實現(xiàn)了系統(tǒng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析。

4 結(jié)語

綜上所述，電壓合格率直接關(guān)乎到電網(wǎng)運行的安全穩(wěn)定性。通過建立電壓合格率信息管理系統(tǒng)，不僅提高供電企業(yè)電壓合格率的管理水平，而且還為供電要求的發(fā)展提供了技支持，以確保電能用戶的用電安全。

參考文獻(xiàn)

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篇2

1．合同管理的重要性

工程項目的運轉(zhuǎn)都是在合同的框架下進(jìn)行的。一個工程項目運轉(zhuǎn)的正常與否和合同管理的好壞有著直接的關(guān)系。合同管理的好，能夠?qū)椖康挠行蜷_展起決定性的作用，因為項目參與各方都是根據(jù)合同來執(zhí)行自己的權(quán)利和義務(wù)。業(yè)主單位必須高度重視合同管理。

2．合同管理的總體框架安排

在一個工程項目還處于啟動階段時，業(yè)主單位就應(yīng)該對項目合同的總體框架作出安排。合同的總體框架包括模式、內(nèi)容和時間三個維度。模式維度是指對承建單位特別是總包單位采取什么樣的承包合同模式，有設(shè)計施工一體化模式，有施工和設(shè)計分開的模式等。內(nèi)容維度是指總承包合同、監(jiān)理合同、專業(yè)施工分包合同、設(shè)計合同和專業(yè)咨詢公司合同等。時間維度是指各個合同的有效期時間。

3．項目前期的合同管理

項目的前期，即建設(shè)用地購買和設(shè)計概要起草階段。此階段是整個項目合同管理中最關(guān)鍵的時期，因為合同的起草、談判和簽定主要是在此階段完成。業(yè)主單位在此階段應(yīng)運用目標(biāo)管理法，從能實現(xiàn)項目具體目標(biāo)的角度出發(fā)來起草合同并進(jìn)行協(xié)商談判。合同內(nèi)容要詳盡，能覆蓋實現(xiàn)主業(yè)單位所有的項目目標(biāo)；合同內(nèi)容要明確，特別是一些工程技術(shù)細(xì)節(jié)和具體數(shù)字要求，不留模糊條款和爭端隱患。在為合同的簽定而進(jìn)行的協(xié)商談判中，業(yè)主單位要能夠在非原則問題上進(jìn)行適當(dāng)靈活的妥協(xié)，從而穩(wěn)步推進(jìn)合同的盡早簽定。對一些深奧的法律術(shù)語，業(yè)主單位內(nèi)部不能明確理解的，必須咨詢外部工程專業(yè)領(lǐng)域的律師。

目前項目建設(shè)的土地購買合同往往會需要談判很長時間；但作為購買方，必須有足夠的耐心和賣方談判，因為土地款在總成本中占很大比例；而且土地合同中的技術(shù)要求對項目的設(shè)計施工開展有非常大的影響。比如項目控制性規(guī)劃的容積率、建筑密度和綠化率等對建筑本身的設(shè)計和效益產(chǎn)生直接的影響。作為前期輔技術(shù)支持，項目建設(shè)地塊的地勘、環(huán)境評估等合同須同時執(zhí)行，且要作為土地購買的前置合同。這些輔的技術(shù)調(diào)查，也是項目可行性調(diào)查的一部分。

如采用設(shè)計施工一體化總包合同模式，就必須在合同中詳細(xì)說明設(shè)計與施工的要求，特別是設(shè)計要求，因為沒有設(shè)計與施工合同分開模式中的二次糾錯功能，發(fā)包方如果對設(shè)計要求不詳盡，承包方就會有意、無意地利用設(shè)計要求漏洞設(shè)計出與發(fā)包方預(yù)期不一致的結(jié)果，從而達(dá)到降低成本的目的。但設(shè)計施工一體化合同模式對縮短項目周期有著明顯的效果，且業(yè)主將大量風(fēng)險轉(zhuǎn)移到承包方。

在合同的簽定過程中，業(yè)主單位不能一味地利用業(yè)主身份優(yōu)勢壓低承包單位的合同簽約總價，要給予承包單位合理利潤。因為合同總價與承包單位的合同責(zé)任履行有密切聯(lián)系；不合理的低合同總價必然導(dǎo)致承包單位合同執(zhí)行的低質(zhì)量。

4．項目中期的合同管理

項目的中期，即項目的設(shè)計施工階段。因為到此階段時，項目的主要合同都已經(jīng)簽定。業(yè)主單位在此階段應(yīng)大量運用各種過程管理的方法來管理合同，如樣板管理、精益管理、旁站管理和PDCA循環(huán)管理等；合同管理的主要內(nèi)容是對照合同、執(zhí)行合同。按照合同中的約定，要求設(shè)計與施工承包單位設(shè)計施工出符合合同要求、符合國家各項規(guī)范規(guī)定的建筑。

施工過程中，合同管理的執(zhí)行要素是項目的進(jìn)度、質(zhì)量和費用三大方面。對合同的進(jìn)度規(guī)定，必須執(zhí)行施工關(guān)鍵節(jié)點和時間關(guān)鍵節(jié)點控制。如建筑出地面、結(jié)構(gòu)封頂、通電、機電調(diào)試等施工關(guān)鍵節(jié)點；年、月、周等時間關(guān)鍵節(jié)點。合同質(zhì)量要求主要是各施工過程和成果符合各項施工規(guī)范的技術(shù)要求；不符合質(zhì)量要求的施工必須在分步分項施工驗收中予以整改。費用控制就是對進(jìn)度款和變更費用的審核；根據(jù)合同中的規(guī)定，對進(jìn)度款按時足額發(fā)放，以保證工程正常開展得到有力的資金支持。

施工過程中的合同管理措施應(yīng)采用合同條款、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施和承包單位履約行為四結(jié)合的方法。經(jīng)濟措施是指應(yīng)用工程款對工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全等方面進(jìn)行獎懲。技術(shù)措施是指應(yīng)用具體的工程技術(shù)規(guī)范來檢查核對工程質(zhì)量。承包單位履約行為是指承包單位執(zhí)行合同的具體行為，即具體的工程設(shè)計與施工工作。這四個方面的措施必須結(jié)合起來運用才能起到良好的預(yù)期效果。沒有合同條款的規(guī)定，對承包單位的硬性約束無從談起；沒有經(jīng)濟措施的威懾，本著利益而來的承包單位對于業(yè)主方的指令視而不見；沒有工程規(guī)范明文的要求，承包單位的設(shè)計與施工就會極易因無法可依而偷工減料；沒有承包單位的工程設(shè)計與施工的具體工作，合同管理只是紙上談兵。

項目中期的合同管理一個易被忽視的方面，就是業(yè)主單位應(yīng)根據(jù)項目合同執(zhí)行過程中的項目內(nèi)外環(huán)境變化，及時與有關(guān)合同簽定方進(jìn)行協(xié)商，對既定合同進(jìn)行增補和修改，以完善合同，減少異議。

5．項目后期的合同管理

項目的后期，即竣工驗收和保修期。此階段是合同管理中合同沖突的高發(fā)期，因為此階段交織著工程驗收、工程款結(jié)算、完工政府審批手續(xù)等諸多事項。合同雙方對合同的不同理解也會在此階段全部顯現(xiàn)出來。業(yè)主方應(yīng)著眼于項目能盡早完工后所帶來的收益角度去管理此階段的合同，著重于功能性合格驗收與消防等主要的完工政府審批。對于合同雙方的爭執(zhí)，應(yīng)通過友好協(xié)商談判的方式予以解決。確因合同中規(guī)定不明確的地方，應(yīng)該按照行業(yè)常規(guī)做法分清各自職責(zé)。

篇3

 

施工企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。當(dāng)前公路施工企業(yè)之間的競爭日益激烈，在低價位中標(biāo)的情況下，只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，工程利潤空間才能打開。項目的成本控制是貫穿在工程建設(shè)全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須利用組織、經(jīng)濟、技術(shù)、合同等措施，對項目成本進(jìn)行有效的控制，強化經(jīng)營管理，降低工程成本，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。 

成本控制，是指在項目成本的形成過程中，對工程施工過程中所消耗的各項費用開支，進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和及時糾偏，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。 

 

一、采取組織措施控制工程成本 

 

組織措施是從施工項目的組織方面采取的措施，是其他各類措施的前提和保障，一般不需要增加什么費用，運用得當(dāng)就可以收到良好的效果。公路施工企業(yè)的特點是工程點多、線長、面廣、工程管理人員流動頻繁。必須采取組織措施抓好成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使之在市場經(jīng)濟中立于不敗之地。可以做到的有： 

（一）編制施工成本預(yù)測報告,確立項目管理成本目標(biāo) 

編制成本預(yù)測可以使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。做到有的放矢，打有準(zhǔn)備之仗。這是做好項目成本控制管理工作的基礎(chǔ)與前提。 

（二）在項目部內(nèi)部實施成本責(zé)任制 

施工成本管理不僅是項目經(jīng)理的工作，工程部、計劃合同部、財務(wù)部各級項目管理人員都負(fù)有成本控制責(zé)任。通過成本責(zé)任制分解責(zé)任成本,層層簽訂責(zé)任書。量化考核指標(biāo),把責(zé)任成本分解落實到崗位、員工身上, 形成企業(yè)上下人人關(guān)心成本，人人關(guān)心效益的新局面。 

（三）建立成本預(yù)警機制,做好成本失控的風(fēng)險預(yù)測 

建立正常成本管理秩序,達(dá)到使用有記錄,消耗有定額,統(tǒng)計有報表,損耗有分析,定期召開責(zé)任成本分析會,總結(jié)經(jīng)驗，彌補不足，降低成本,提高效益。 

 

二、采取技術(shù)措施控制工程成本 

 

技術(shù)措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術(shù)問題不可缺少，而且對糾正施工成本管理目標(biāo)偏差也有相當(dāng)重要的作用。 

在準(zhǔn)備階段，采取技術(shù)措施，就是充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，編制科學(xué)、經(jīng)濟合理、高質(zhì)量的施工組織設(shè)計，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工組織設(shè)計的優(yōu)劣,直接影響到工程成本的高低。要不斷優(yōu)化施工組織設(shè)計，確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素，周密地、科學(xué)地、巧妙地組織工序間的銜接，通過提高生產(chǎn)效率來提高經(jīng)濟效益。 

在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，避免造成不必要工程建設(shè)質(zhì)量成本，從質(zhì)量成本管理上要效益。無論是質(zhì)量不足或過剩都會造成質(zhì)量成本的增加，。尤其質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等，造成工程成本陡升。 

 

三、采取經(jīng)濟措施控制工程成本 

 

經(jīng)濟措施是最易為人接受和采用的措施。管理人員應(yīng)以主動控制為出發(fā)點，及時控制好工程各種費用，尤其是直接費用的控制。也就牽住了項目成本的牛鼻子。經(jīng)濟措施主要包括： 

（一）人工費的控制管理 

人工費占工程費用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪資報酬有不斷上升的趨勢，人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環(huán)。要從用工數(shù)量控制，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量進(jìn)行包干控制，防止人工費超出指標(biāo)；有針對性地減少或縮短某些工序的消耗量，從而達(dá)到降低消耗，控制工程成本的目的；改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例都可以起到控制人工費的作用。 

（二）材料成本的控制管理 

材料費一般占全部工程費的65%一75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。材料控制管理在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手,即用量控制和價格控制。

1、對材料用量的控制：首先是精細(xì)地編制出周密的采購計劃，嚴(yán)格執(zhí)行，有效監(jiān)控，防止采購的隨意性和盲目性；堅持按定額確定材料消耗量，限額領(lǐng)料；改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新丁藝、新材料；定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進(jìn)度的對比數(shù)據(jù)；周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，減少租賃費用從而降低成本。

2、對材料價格進(jìn)行控制：材料的采購價格對工程成本能否降低，起著至關(guān)重要的作用。可以從以下幾個方面注意：建立企業(yè)自身的價格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的暢通，及時準(zhǔn)確地把握價格信息。按照“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則選購以降低成本；采取比價采購、議價采購、詢價現(xiàn)購多種方式相結(jié)合，為降低采購成本提供更多的選擇；建筑材料隨市場價格上下浮動較大，要及時進(jìn)行材料價格簽證，避免工程結(jié)算損失；要考慮資金的時間價值，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，減少流動資金占用。 

（三）機械費用的控制 

機械效率直接關(guān)系到工程進(jìn)展的快慢，工程進(jìn)展快慢又影響著工程成本，因此機械設(shè)備管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。主要是對正確選配和合理利用機械設(shè)備，加強租賃設(shè)備計劃的管理，從不同角度降低機械臺班價格；合理組織機械，提高單位時間的生產(chǎn)效率；搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置，從而加快施工進(jìn)度，降低機械使用費。 

 

四、強化合同管理為中心的資料管理以實現(xiàn)成本控制 

 

篇4

一、項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

（一）成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。

（二）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。

（三）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

（四）目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

（五）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。

二、項目成本控制措施

降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達(dá)到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施。

（一）組織措施。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經(jīng)濟部應(yīng)注重加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。

（二）技術(shù)措施

1．制訂先進(jìn)的、&127;經(jīng)濟合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。

2．在施工過程中努力尋求各種降低消耗、&127;提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。

3．嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，&127;杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。

（三）經(jīng)濟措施

1．人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。

2．材料費控制管理。主要是改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。

3．機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備，搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。

4．間接費及其它直接費控制。&127;主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。

項目成本控制的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心，要以投標(biāo)報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標(biāo)，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標(biāo)報價為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟優(yōu)化的項目成本控制體系。

三、關(guān)于工程項目成本管理的思考

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預(yù)測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。

1搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo)

成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。

1.1工、料、費用預(yù)測

1.2施工方案引起費用變化的預(yù)測

1.3大型臨時設(shè)施費的預(yù)測

大型臨時工作費的預(yù)測應(yīng)詳細(xì)地調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標(biāo)值。

1.4小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測

小型臨時設(shè)施費內(nèi)容包括：臨時設(shè)施的搭設(shè)，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。

2.全面控制原則

全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。

(1）項目全員控制

成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認(rèn)為成本控制僅是負(fù)責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就片面了。

(2）項目全過程成本控制

項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

(3）目標(biāo)控制原則

尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

3采取組織措施控制工程成本

篇5

伴隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，土建工程項目也在不斷的增加，這為建筑業(yè)提供了良好的發(fā)展機遇，尤其是新理念、新技術(shù)、新材料、和新工藝的不斷涌現(xiàn)，推動著土建工程的技術(shù)發(fā)展又達(dá)到了新的高度。伴隨著全球金融危機的出現(xiàn)，我國企業(yè)對土建工程施工項目的管理所存在一些問題也逐漸暴露。加強對土建工程項目全過程中存在問題的分析，并且提出可行性的對策，加強土建工程施工項目的管理迫在眉睫。

1.土建工程項目造價管理

工程造價管理是項目管理的一個核心部分。它不僅是衡量建筑工程項目的一個重要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)。也是維護(hù)建筑產(chǎn)品供需雙方經(jīng)濟權(quán)益的關(guān)鍵所在。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾方面采取措施進(jìn)行控制：（1）采取組織措施控制工程成本。首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確公司、項目經(jīng)理部和施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。（2）采取技術(shù)措施控制工程成本。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝，節(jié)約能耗，提高機械化操作等。（3）采取經(jīng)濟措施控制工程成本。采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括人工費控制，要嚴(yán)格控制人工費。

2.土建工程項目質(zhì)量管理

土建工程施工項目質(zhì)量問題的復(fù)雜性，主要表現(xiàn)在引發(fā)質(zhì)量問題的因素復(fù)雜。從而增加了對質(zhì)量問題的性質(zhì)、危害的分析、判斷和處理的復(fù)雜性。是由于盲目套用圖紙，結(jié)構(gòu)方案不正確，計算簡圖與實際受力不符；或是荷載取值過小，內(nèi)力分析有誤，結(jié)構(gòu)的剛度、強度、穩(wěn)定性差；或是施工偷工減料、不按圖施工、施工質(zhì)量低劣；或是建筑材料及制品不合格，擅自代用材料等原因所造成的。由此可見，即使同一性質(zhì)的質(zhì)量問題，原因有時也截然不同。所以，在處理質(zhì)量問題時，必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，針對其質(zhì)量問題的特征作具體分析。在質(zhì)量管理中，首先是加強質(zhì)量問題分析處理。

（1）確定事故的范圍、性質(zhì)、影響和原因等，通過調(diào)查為事故的分析與處理提供依據(jù)。其內(nèi)容包括：工程概況，重點介紹事故有關(guān)部分的工程情況：事故情況，事故發(fā)生時間、性質(zhì)、現(xiàn)狀及發(fā)展變化的情況；是否需要采取臨時應(yīng)急防護(hù)措施。（2）事故原因分析，對調(diào)查提供的數(shù)據(jù)、資料進(jìn)行詳細(xì)分析后，找到造成事故的主要原因后進(jìn)行事故處理。采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

3.土建工程項目合同管理

合同管理是工程項目管理的核心，其作為工程項目管理的一個重要組成部分，需要融合到整個工程項目管理中。土建工程中的合同確定了工程項目的成本、工程和質(zhì)量等相關(guān)目標(biāo)，并對合同雙方責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系進(jìn)行了明確的規(guī)定。合同管理貫穿于土建工程實施的全過程，開發(fā)、設(shè)計、監(jiān)理（咨詢）、施工等過程中起著舉足輕重的作用，對整個土建項目的實施起著控制和保證的作用。在當(dāng)今的形勢下，如果土建項目缺乏合同意識可能會造成項目整體目標(biāo)不明確，如果土建項目缺乏合同管理就難以形成系統(tǒng)的項目管理，更不用說項目的目標(biāo)的實現(xiàn)。在現(xiàn)代土建工程中，一定要安排專門的合同管理人員和部門，而且參與建筑工程項目管理的其他各種人員和部門都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。

4.土建工程項目技術(shù)管理

篇6

（1）缺乏成本控制意識。

目前，我國大部分工程建筑項目經(jīng)理與相關(guān)管理人員缺乏成本控制意識，項目成本控制紊亂，大量資金成本因管理人員的疏忽或無知而流失。在工程建筑中，崗位之間缺乏交流，負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量的技術(shù)人員，不惜以增加成本來保證工程質(zhì)量；負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度的工程組織人員，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，這必然會增加項目成本。

（2）材料管理制度不健全，材料浪費嚴(yán)重。

材料管理不嚴(yán)，采購價格高，儲存領(lǐng)用中浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。由于材料成本在工程成本中所占的比例很大，材料管理的成敗決定了工程項目管理成本的成敗。

（3）機械設(shè)備完好率、利用率低，使用費高。

設(shè)備的管理和使用制度不健全。對自有設(shè)備的使用缺乏制度控制，機械設(shè)備的調(diào)用隨意性大，使用效益低下。或者不按規(guī)定維護(hù)保養(yǎng)，設(shè)備人為損壞嚴(yán)重，對其原因不予分析；甚至在租用外部設(shè)備時，由于責(zé)任不清，致使多人租入設(shè)備，造成機械使用費居高不下。

（4）間接費用開支攀升，控制不力。

間接費是指管理人員的工資、差旅費、辦公費、其他費用等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務(wù)招待費開支嚴(yán)重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；有的項目部領(lǐng)導(dǎo)不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。

（5）合同管理混亂，隱患重重。

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權(quán)利沒有責(zé)任，而項目部則只有責(zé)任沒有權(quán)利，導(dǎo)致項目部出現(xiàn)較大虧損。

2.工程成本控制現(xiàn)狀的成因分析。

（1）成本控制意識差。

少數(shù)單位領(lǐng)導(dǎo)尚存在認(rèn)識不足，沒有把工程成本控制工作上升到一定的高度，沒有合同觀念、經(jīng)濟意識，出現(xiàn)的局面是成本控制只是單位總會計師和財務(wù)部門人員在努力，在疲于奔命。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，這樣表面上看起來分工明確、各司其職，唯獨沒有了成本的責(zé)任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工而浪費人工費；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。

（2）人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強。

有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本控制能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，責(zé)任心不強，制約了工程成本控制向更深更廣的層面推進(jìn)。

（3）企業(yè)內(nèi)部預(yù)算的及時性、準(zhǔn)備性不足。

一些項目是先干后算，工程完工，如果盈余一切都好，至于贏在哪里，該贏多少，無人問津；如果虧損，項目經(jīng)理也有更多、片面地強調(diào)客觀原因，至于虧損的真正原因，虧在什么地方，沒有深究。

（4）監(jiān)督考核未落到實處，激勵機制有待進(jìn)一步完善。

激勵機制必須能調(diào)動廣大干部職工抓工程成本控制的積極性和主動性，激勵機制必須考慮預(yù)算執(zhí)行情況、質(zhì)量、安全、資金回籠等諸多因素。

二、工程成本控制對策與措施

1.采取組織措施控制工程成本。

組織措施是從施工項目的組織方面采取的對策與措施，是其他各類措施的前提和保障，一般不需要增加什么費用，運用得當(dāng)就可以收到良好的效果。施工企業(yè)的特點是工程點多、線長、面廣、工程管理人員流動頻繁。必須采取組織措施抓好成本控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使之在市場經(jīng)濟中立于不敗之地。可以做到的有：

（1）編制施工成本預(yù)測報告,確立工程成本控制目標(biāo)。

編制成本預(yù)測可以使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。做到有的放矢，打有準(zhǔn)備之仗。這是做好項目成本控制工作的基礎(chǔ)與前提。

（2）在項目部內(nèi)部實施工程成本責(zé)任制。

工程成本控制不僅是項目經(jīng)理的工作，工程部、計劃部、財務(wù)部各級項目管理人員都負(fù)有成本控制責(zé)任。通過成本責(zé)任制分解責(zé)任成本,層層簽訂責(zé)任書。量化考核指標(biāo),把責(zé)任成本分解落實到崗位、員工身上，形成企業(yè)上下人人關(guān)心成本，人人關(guān)心效益的新局面。

（3）建立成本預(yù)警機制，做好成本失控的風(fēng)險預(yù)測。

建立正常成本管理秩序，達(dá)到使用有記錄，消耗有定額，統(tǒng)計有報表，損耗有分析，定期召開責(zé)任成本分析會，總結(jié)經(jīng)驗，彌補不足，降低成本,提高效益。

2.采取技術(shù)措施控制工程成本。

技術(shù)措施不僅對解決工程成本控制過程中的技術(shù)問題不可缺少，而且對糾正工程成本控制目標(biāo)偏差也有相當(dāng)重要的作用。

采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，編制科學(xué)、經(jīng)濟合理、高質(zhì)量的施工組織設(shè)計，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。施工組織設(shè)計的優(yōu)劣,直接影響到工程成本的高低。要不斷優(yōu)化施工組織設(shè)計，確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素，周密地、科學(xué)地、巧妙地組織工序間的銜接，通過提高生產(chǎn)效率來提高經(jīng)濟效益。

篇7

工程項目管理實施階段的主要任務(wù)是將“藍(lán)圖”變成工程項目實體,實現(xiàn)投資決策意圖。在這一階段,通過施工,在規(guī)定的范圍、工期、費用內(nèi),按設(shè)計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標(biāo)。本階段在工程項目建設(shè)周期中工作量最大,投入的人力、物力和財力最多,工程項目管理的難度也最大。下面結(jié)合碼頭工程實踐,介紹碼頭工程施工項目管理。

1施工進(jìn)度與資源配制

工程建設(shè)項目的施工進(jìn)度控制是指對工程項目施工階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關(guān)系編制計劃, 并將該計劃付諸實施。在實施過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行,由于受到外界環(huán)境條件、人為條件、現(xiàn)場情況等因素的限制,會經(jīng)常出現(xiàn)與開工前編制施工進(jìn)度計劃時預(yù)計的施工條件有出入的情況,導(dǎo)致實際施工進(jìn)度與計劃進(jìn)度不符。項目即對出現(xiàn)的偏差分析原因, 采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃,直至工程竣工,交付使用。項目部進(jìn)行的進(jìn)度控制是指為使項目按計劃要求的時間完成而開展的有關(guān)的管理活動。

在施工進(jìn)度控制中,往往會遇到兩種情況:

(1) 較短的工期目標(biāo)內(nèi),影響進(jìn)度的主要因素都要受到相應(yīng)的控制。影響進(jìn)度的因素很多,如人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、氣候因素、環(huán)境因素等,其中人為因素是最主要的干擾因素。為了使這些不利因素轉(zhuǎn)化為對工期有利因素所采取的一些技術(shù)措施,勢必對質(zhì)量、成本產(chǎn)生影響。如為了趕工期,人為地增加夜班次數(shù)和人數(shù), 會造成夜間施工費、管理費的增加以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)降低等。

(2) 確立了較低的成本目標(biāo),為了求得最大的利潤,只能聘請技術(shù)等級低、素質(zhì)低的工人。這樣,不僅保證不了工程質(zhì)量,還會增大成本,延長工期, 使控制質(zhì)量、成本、工期的目標(biāo)難以實現(xiàn)。

為克服上述不當(dāng)因素,針對本工程規(guī)模大、工期緊、任務(wù)重的特點, 在控制好質(zhì)量、成本、工期的情況下,在工程總體設(shè)想的指導(dǎo)下, 科學(xué)合理地安排好施工進(jìn)度計劃, 采取必要的施工技術(shù)措施。

由于科學(xué)合理地安排了施工任務(wù),及時調(diào)整進(jìn)度計劃,各類資源進(jìn)行優(yōu)化組合, 在全體員工的共同努力下,克服各種不利因素,本工程按擬定的施工進(jìn)度計劃正常施工,確保了在合同工期內(nèi)完成施工任務(wù)。

2施工質(zhì)量管理

2.1 確定施工方案

施工方案是用來指導(dǎo)建設(shè)工程項目施工過程中的技術(shù)、經(jīng)濟和組織的技術(shù)性文件。

施工方案的建立,應(yīng)綜合考慮提高質(zhì)量、加快工期、降低成本、提高施工項目的經(jīng)濟及社會效益。在建設(shè)工程施工項目質(zhì)量管理中, 施工方案的正確與否,是直接影響施工質(zhì)量的關(guān)鍵所在。在既能滿足工程的需要,又能充分發(fā)揮施工機械效能的基礎(chǔ)上,確定合理的施工程序、順序與工藝流程, 是保證工程質(zhì)量的重要前提。須通過技術(shù)、組織、經(jīng)濟、管理等進(jìn)行全面分析,綜合考慮, 科學(xué)、合理地編制。

2.2 施工方案對施工質(zhì)量的指導(dǎo)意義

按既定的施工方案配備施工勞力、施工機械,依據(jù)施工程序與順序、施工起點、流向和施工方法,認(rèn)真進(jìn)行檢查、驗評。同時,為更

好地發(fā)揮施工方案的指導(dǎo)作用, 做好施工準(zhǔn)備工作,搞好人力、物力、財力的統(tǒng)籌安排,開工前須對各級組織召開生產(chǎn)、技術(shù)會議,對關(guān)鍵部位的操作工藝、規(guī)程與保證措施進(jìn)行技術(shù)交底,履行崗位責(zé)任制度以及其他各項規(guī)章制度, 加強監(jiān)督和相互促進(jìn),開展勞動競賽, 把施工質(zhì)量同員工物質(zhì)利益有機結(jié)合,更加有效地保證施工質(zhì)量。

2.3 正確的技術(shù)手段是施工質(zhì)量的保證

為保證施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),采取一系列檢測監(jiān)控措施是施工質(zhì)量的重要保證。從對質(zhì)量的事后檢查把關(guān), 轉(zhuǎn)向?qū)|(zhì)量的事前控制、事中控制;從對產(chǎn)品質(zhì)量的檢查,轉(zhuǎn)向?qū)ぷ髻|(zhì)量的檢查、對工序質(zhì)量的檢查、對中間產(chǎn)品質(zhì)量的檢查; 確保施工項目的質(zhì)量。

針對關(guān)鍵項目作重點控制: 做到工序交換有檢查;質(zhì)量預(yù)控有對策;技術(shù)措施有交底;圖紙會審有記錄;材料進(jìn)場有檢驗;配制材料試驗、設(shè)計變更有手續(xù);鋼筋代換有制度;隱蔽工程有驗收;質(zhì)量處理有復(fù)查;成品保護(hù)有措施;行使質(zhì)控有否決;質(zhì)量文件有檔案。

2.4 質(zhì)檢及標(biāo)準(zhǔn),是施工方案的依據(jù)和質(zhì)量目標(biāo)

根據(jù)工程項目內(nèi)容采取不同方式進(jìn)行檢查。對每分部分項工程進(jìn)行開工前檢查,工序交接檢查,隱藏工程檢查,履行驗收簽證手續(xù)。

施工方案應(yīng)確定檢查的重點部位,如: 模板工程著重檢查其支架及支撐系統(tǒng)的剛度、強度與穩(wěn)定性,結(jié)構(gòu)高程、平面與截面尺寸,模板的拼裝質(zhì)量、止?jié){、脫模劑。鋼筋砼工程要檢查其原材料質(zhì)量,鋼筋的規(guī)格與尺寸,鋼筋的綁扎與焊接質(zhì)量,砼的保護(hù)層,以及其構(gòu)造要求是否符合設(shè)計與規(guī)范要求, 控制砼的配比,保證計量準(zhǔn)確,控制攪拌時間、砼的終凝時間及養(yǎng)護(hù)情況和拆模時間。

3 施工成本管理

項目成本管理是在保證工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下, 對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo), 并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動, 它主要通過技術(shù)(如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(如核算) 和管理(如施工組織管理、各項規(guī)章制度等)活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo),

實現(xiàn)盈利的目的。

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣, 貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面, 從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收,每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作, 就成本管理的完整工作過程來說,其內(nèi)容一般包括: 成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

這里主要談?wù)勈┕て陂g的成本控制。施工預(yù)算費用組成為: 人工費、材料費、施工船機使用費、臨時設(shè)施費、冬雨夜施工增加費、材料二次倒運費、施工輔助費、施工隊伍進(jìn)退場費、外海工程拖船費、企業(yè)管理費、財務(wù)費用、利潤、稅金等。由于碼頭項目在海上作業(yè),受當(dāng)時種種環(huán)境影響極大, 特別是地質(zhì)復(fù)雜地段、臺風(fēng)、海上船舶施工安全、作業(yè)人員的施工安全具有一定風(fēng)險,成本預(yù)測中考慮了一定的風(fēng)險成本, 即,目標(biāo)成本=預(yù)算費用+風(fēng)險成本。

3.1 建立成本控制組織體系

確立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人,以工程技術(shù)、計劃財務(wù)、統(tǒng)計、材料采購設(shè)備管理人員為保障,各施工作業(yè)班組現(xiàn)場控制的組織管理體系。施工準(zhǔn)備階段根據(jù)施工組織計劃,以分部、分項工程實物工程量為單位, 選用適宜的勞務(wù)、材料、設(shè)備消耗量定額,編制細(xì)目成本, 按作業(yè)班組分解。

3.2 施工期間的成本控制

（1） 建立派工單和領(lǐng)料單制度

編制統(tǒng)一的派工單和領(lǐng)料單, 便于施工班組操作。派工單反映完成該項工程或工序的內(nèi)容、數(shù)量、工作時間、機械消耗臺班及質(zhì)量要求, 并確定質(zhì)量負(fù)責(zé)人;領(lǐng)料單反映了領(lǐng)用材料名稱、規(guī)格、數(shù)量及使用地點和部位, 便于分部分項工程的成本核算。派工單和領(lǐng)料單是成本控制和核算最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù),項目經(jīng)理部重視每一分項和工序的完工交接驗收工作, 根據(jù)派工單和領(lǐng)料單及時控制工、料、機的消耗量。

（2） 建立材料消耗臺賬

材料費占成本的比重較大, 并且有一定的潛力可挖, 因此, 材料成本控制是施工成本控制的重點。根據(jù)每月計劃完成的工程確定消耗量, 統(tǒng)計匯總相關(guān)領(lǐng)料單, 核實材料消耗量, 分析節(jié)超原因, 制訂糾偏方案。

（3） 加強質(zhì)量管理,控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是為達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)而支出的一切費用。施工中要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān), 對可能產(chǎn)生質(zhì)量問題的關(guān)鍵工序、工藝采取有效措施, 避免出現(xiàn)不合格工程而返工,返工就浪費, 返工費就是擠占利潤。

（4） 加強施工現(xiàn)場管理

施工現(xiàn)場管理根據(jù)施工組織計劃, 合理地安排了勞務(wù)、機械, 周密組織材料采購、構(gòu)件預(yù)制, 做好施工工序的銜接,杜絕了窩工、待料現(xiàn)象。

（5） 加強施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理

人身和財產(chǎn)是否安全, 不但影響工程進(jìn)度和質(zhì)量, 而且影響成本, 一旦發(fā)生賠償, 成本巨大。

4施工合同管理

目前, 建筑市場過于向買方傾斜, 競爭激烈,利潤減少, 合同的風(fēng)險加大, 條件更加苛刻。只有重視合同、重視合同管理, 才能有效地降低工程風(fēng)險, 增加企業(yè)利潤。

合同管理是項目管理的核心,合同管理工作貫穿于項目管理的全過程。合同管理任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜、繁重,可分兩個階段: 合同簽訂前、合同簽訂后, 在這里主要談?wù)労贤炗喓蟮暮贤芾?

（1） 建立合同保證體系,以保證合同實施過程中的一切日常事務(wù)性工作有序進(jìn)行,使工程項目的全部合同事件處于控制中,保證合同目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2） 對合同實際情況進(jìn)行跟蹤,對合同履行情況做出診斷, 收集合同實施的信息,并作出相應(yīng)的信息處理,找出其中的偏離, 提出合同實施方面的意見、建議。

（3） 進(jìn)行合同變更管理,主要包括: 參與變更談判, 對合同變更進(jìn)行事務(wù)性處理, 落實變更措施, 修改變更相關(guān)的資料, 檢查變更措施的落實情況。

（4）日常的索賠和反索賠工作。如本工程中經(jīng)常停水停電,為此自備了發(fā)電機組及大型蓄水池,在做好記錄的同時及時向業(yè)主提出工期及費用的索賠。

（5）切實做好分包、臨時機械租賃合同的管理工作。

（6）建立以合同管理為核心的組織機構(gòu)。

（7）做好各項信息管理。

5 結(jié)語

碼頭工程的施工項目管理只有在質(zhì)量、安全、工期、合同和技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)等方面經(jīng)過全面分析、綜合考慮后提出科學(xué)、合理、的施工方案,并按照既定的施工程序、起點流向和施工方法、勞力組織、機械設(shè)備和其他技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo),通過有組織、有計劃的科學(xué)管理,實行成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制等控制措施,進(jìn)行合同管理、信息管理,依嚴(yán)格的檢查制度實現(xiàn)工程項目的施工預(yù)期目標(biāo)。

篇8

施工企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。當(dāng)前公路施工企業(yè)之間的競爭日益激烈，在低價位中標(biāo)的情況下，只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，工程利潤空間才能打開。項目的成本控制是貫穿在工程建設(shè)全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須利用組織、經(jīng)濟、技術(shù)、合同等措施，對項目成本進(jìn)行有效的控制，強化經(jīng)營管理，降低工程成本，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。

成本控制，是指在項目成本的形成過程中，對工程施工過程中所消耗的各項費用開支，進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和及時糾偏，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

一、采取組織措施控制工程成本

組織措施是從施工項目的組織方面采取的措施，是其他各類措施的前提和保障，一般不需要增加什么費用，運用得當(dāng)就可以收到良好的效果。公路施工企業(yè)的特點是工程點多、線長、面廣、工程管理人員流動頻繁。必須采取組織措施抓好成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使之在市場經(jīng)濟中立于不敗之地。可以做到的有：

（一）編制施工成本預(yù)測報告,確立項目管理成本目標(biāo)

編制成本預(yù)測可以使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。做到有的放矢，打有準(zhǔn)備之仗。這是做好項目成本控制管理工作的基礎(chǔ)與前提。

（二）在項目部內(nèi)部實施成本責(zé)任制

施工成本管理不僅是項目經(jīng)理的工作，工程部、計劃合同部、財務(wù)部各級項目管理人員都負(fù)有成本控制責(zé)任。通過成本責(zé)任制分解責(zé)任成本,層層簽訂責(zé)任書。量化考核指標(biāo),把責(zé)任成本分解落實到崗位、員工身上,形成企業(yè)上下人人關(guān)心成本，人人關(guān)心效益的新局面。

（三）建立成本預(yù)警機制,做好成本失控的風(fēng)險預(yù)測

建立正常成本管理秩序,達(dá)到使用有記錄,消耗有定額,統(tǒng)計有報表,損耗有分析,定期召開責(zé)任成本分析會,總結(jié)經(jīng)驗，彌補不足，降低成本,提高效益。

二、采取技術(shù)措施控制工程成本

技術(shù)措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術(shù)問題不可缺少，而且對糾正施工成本管理目標(biāo)偏差也有相當(dāng)重要的作用。

在準(zhǔn)備階段，采取技術(shù)措施，就是充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，編制科學(xué)、經(jīng)濟合理、高質(zhì)量的施工組織設(shè)計，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工組織設(shè)計的優(yōu)劣,直接影響到工程成本的高低。要不斷優(yōu)化施工組織設(shè)計，確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素，周密地、科學(xué)地、巧妙地組織工序間的銜接，通過提高生產(chǎn)效率來提高經(jīng)濟效益。

在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，避免造成不必要工程建設(shè)質(zhì)量成本，從質(zhì)量成本管理上要效益。無論是質(zhì)量不足或過剩都會造成質(zhì)量成本的增加，。尤其質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等，造成工程成本陡升。

三、采取經(jīng)濟措施控制工程成本

經(jīng)濟措施是最易為人接受和采用的措施。管理人員應(yīng)以主動控制為出發(fā)點，及時控制好工程各種費用，尤其是直接費用的控制。也就牽住了項目成本的牛鼻子。經(jīng)濟措施主要包括：

（一）人工費的控制管理

人工費占工程費用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪資報酬有不斷上升的趨勢，人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環(huán)。要從用工數(shù)量控制，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量進(jìn)行包干控制，防止人工費超出指標(biāo)；有針對性地減少或縮短某些工序的消耗量，從而達(dá)到降低消耗，控制工程成本的目的；改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例都可以起到控制人工費的作用。

（二）材料成本的控制管理

材料費一般占全部工程費的65%一75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。材料控制管理在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手,即用量控制和價格控制。

1、對材料用量的控制：首先是精細(xì)地編制出周密的采購計劃，嚴(yán)格執(zhí)行，有效監(jiān)控，防止采購的隨意性和盲目性；堅持按定額確定材料消耗量，限額領(lǐng)料；改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新丁藝、新材料；定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進(jìn)度的對比數(shù)據(jù)；周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，減少租賃費用從而降低成本。2、對材料價格進(jìn)行控制：材料的采購價格對工程成本能否降低，起著至關(guān)重要的作用。可以從以下幾個方面注意：建立企業(yè)自身的價格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的暢通，及時準(zhǔn)確地把握價格信息。按照“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則選購以降低成本；采取比價采購、議價采購、詢價現(xiàn)購多種方式相結(jié)合，為降低采購成本提供更多的選擇；建筑材料隨市場價格上下浮動較大，要及時進(jìn)行材料價格簽證，避免工程結(jié)算損失；要考慮資金的時間價值，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，減少流動資金占用。

（三）機械費用的控制

機械效率直接關(guān)系到工程進(jìn)展的快慢，工程進(jìn)展快慢又影響著工程成本，因此機械設(shè)備管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。主要是對正確選配和合理利用機械設(shè)備，加強租賃設(shè)備計劃的管理，從不同角度降低機械臺班價格；合理組織機械，提高單位時間的生產(chǎn)效率；搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置，從而加快施工進(jìn)度，降低機械使用費。

四、強化合同管理為中心的資料管理以實現(xiàn)成本控制

（一）合同管理

合同是明確甲乙雙方責(zé)任利益關(guān)系的重要依據(jù)。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。

強化合同管理，主要包括以下幾個方面。一是及時簽訂合同，不管是對業(yè)主、供貨商、勞務(wù)分包商，都要及時簽訂合同，防止事后扯皮。二是合同內(nèi)容要完善，合同內(nèi)容要明確項目成果目標(biāo)、成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、安全目標(biāo)和違約責(zé)任。供用水電氣熱、租賃、承攬、建設(shè)工程、運輸、技術(shù)、保管、倉儲等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。三是選擇最合理的分包商與材料商，確定合理單價，簽訂合理的分包合同與材料合同，從而達(dá)到控制支出的目的。四是嚴(yán)格合同監(jiān)督及兌現(xiàn)，定期或不定期檢查監(jiān)督合同的實施情況，按合同約定的期限認(rèn)真兌現(xiàn)。六是強化合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。

（二）加強內(nèi)業(yè)資料管理，為計量的申報和工程竣工后的竣工驗收和結(jié)算以及索賠工作提供資料保障

內(nèi)業(yè)資料的完善、計量的及時申報、業(yè)主工程款的及時劃撥可以加快施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)；竣工階段資料驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款；施工索賠項目的報批和追索是一項重要工作。如果施工單位不能在施工過程中及時處理變更、索賠項目，或因為原始資料整理不及時、不完備都會使索賠受到影響。在施工過程中及時收集、整理、保管好原始索賠依據(jù)，提供有力的索賠證據(jù)，也將使企業(yè)成本降低，效益提升。

控制工程成本是一項系統(tǒng)工程，涉及到管理、技術(shù)、經(jīng)濟等很多方面，疏忽哪一方面，都會給工程的質(zhì)量和成本帶來不良的后果。施工企業(yè)在加強面對激烈的國內(nèi)外競爭從微觀內(nèi)部管理上下功夫，對建設(shè)項目的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制，以獲得最佳的經(jīng)濟效益，在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇9

（一）編制施工成本預(yù)測報告,確立項目管理成本目標(biāo)

編制成本預(yù)測可以使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。做到有的放矢，打有準(zhǔn)備之仗。這是做好項目成本控制管理工作的基礎(chǔ)與前提。

（二）在項目部內(nèi)部實施成本責(zé)任制

施工成本管理不僅是項目經(jīng)理的工作，工程部、計劃合同部、財務(wù)部各級項目管理人員都負(fù)有成本控制責(zé)任。通過成本責(zé)任制分解責(zé)任成本,層層簽訂責(zé)任書。量化考核指標(biāo),把責(zé)任成本分解落實到崗位、員工身上,形成企業(yè)上下人人關(guān)心成本，人人關(guān)心效益的新局面。

（三）建立成本預(yù)警機制,做好成本失控的風(fēng)險預(yù)測

建立正常成本管理秩序,達(dá)到使用有記錄,消耗有定額,統(tǒng)計有報表,損耗有分析,定期召開責(zé)任成本分析會,總結(jié)經(jīng)驗，彌補不足，降低成本,提高效益。

二、采取技術(shù)措施控制工程成本

技術(shù)措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術(shù)問題不可缺少，而且對糾正施工成本管理目標(biāo)偏差也有相當(dāng)重要的作用。

在準(zhǔn)備階段，采取技術(shù)措施，就是充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，編制科學(xué)、經(jīng)濟合理、高質(zhì)量的施工組織設(shè)計，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工組織設(shè)計的優(yōu)劣,直接影響到工程成本的高低。要不斷優(yōu)化施工組織設(shè)計，確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素，周密地、科學(xué)地、巧妙地組織工序間的銜接，通過提高生產(chǎn)效率來提高經(jīng)濟效益。

在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，避免造成不必要工程建設(shè)質(zhì)量成本，從質(zhì)量成本管理上要效益。無論是質(zhì)量不足或過剩都會造成質(zhì)量成本的增加，。尤其質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等，造成工程成本陡升。

三、采取經(jīng)濟措施控制工程成本

經(jīng)濟措施是最易為人接受和采用的措施。管理人員應(yīng)以主動控制為出發(fā)點，及時控制好工程各種費用，尤其是直接費用的控制。也就牽住了項目成本的牛鼻子。經(jīng)濟措施主要包括：

（一）人工費的控制管理

人工費占工程費用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪資報酬有不斷上升的趨勢，人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環(huán)。要從用工數(shù)量控制，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量進(jìn)行包干控制，防止人工費超出指標(biāo)；有針對性地減少或縮短某些工序的消耗量，從而達(dá)到降低消耗，控制工程成本的目的；改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例都可以起到控制人工費的作用。

（二）材料成本的控制管理

材料費一般占全部工程費的65%一75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。材料控制管理在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手,即用量控制和價格控制。

1、對材料用量的控制：首先是精細(xì)地編制出周密的采購計劃，嚴(yán)格執(zhí)行，有效監(jiān)控，防止采購的隨意性和盲目性；堅持按定額確定材料消耗量，限額領(lǐng)料；改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新丁藝、新材料；定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進(jìn)度的對比數(shù)據(jù)；周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，減少租賃費用從而降低成本。

2、對材料價格進(jìn)行控制：材料的采購價格對工程成本能否降低，起著至關(guān)重要的作用。可以從以下幾個方面注意：建立企業(yè)自身的價格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的暢通，及時準(zhǔn)確地把握價格信息。按照“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則選購以降低成本；采取比價采購、議價采購、詢價現(xiàn)購多種方式相結(jié)合，為降低采購成本提供更多的選擇；建筑材料隨市場價格上下浮動較大，要及時進(jìn)行材料價格簽證，避免工程結(jié)算損失；要考慮資金的時間價值，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，減少流動資金占用。

（三）機械費用的控制

機械效率直接關(guān)系到工程進(jìn)展的快慢，工程進(jìn)展快慢又影響著工程成本，因此機械設(shè)備管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。主要是對正確選配和合理利用機械設(shè)備，加強租賃設(shè)備計劃的管理，從不同角度降低機械臺班價格；合理組織機械，提高單位時間的生產(chǎn)效率；搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置，從而加快施工進(jìn)度，降低機械使用費。

四、強化合同管理為中心的資料管理以實現(xiàn)成本控制

（一）合同管理

合同是明確甲乙雙方責(zé)任利益關(guān)系的重要依據(jù)。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。

強化合同管理，主要包括以下幾個方面。一是及時簽訂合同，不管是對業(yè)主、供貨商、勞務(wù)分包商，都要及時簽訂合同，防止事后扯皮。二是合同內(nèi)容要完善，合同內(nèi)容要明確項目成果目標(biāo)、成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、安全目標(biāo)和違約責(zé)任。供用水電氣熱、租賃、承攬、建設(shè)工程、運輸、技術(shù)、保管、倉儲等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。三是選擇最合理的分包商與材料商，確定合理單價，簽訂合理的分包合同與材料合同，從而達(dá)到控制支出的目的。四是嚴(yán)格合同監(jiān)督及兌現(xiàn)，定期或不定期檢查監(jiān)督合同的實施情況，按合同約定的期限認(rèn)真兌現(xiàn)。六是強化合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。

（二）加強內(nèi)業(yè)資料管理，為計量的申報和工程竣工后的竣工驗收和結(jié)算以及索賠工作提供資料保障

內(nèi)業(yè)資料的完善、計量的及時申報、業(yè)主工程款的及時劃撥可以加快施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)；竣工階段資料驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款；施工索賠項目的報批和追索是一項重要工作。如果施工單位不能在施工過程中及時處理變更、索賠項目，或因為原始資料整理不及時、不完備都會使索賠受到影響。在施工過程中及時收集、整理、保管好原始索賠依據(jù)，提供有力的索賠證據(jù)，也將使企業(yè)成本降低，效益提升。

控制工程成本是一項系統(tǒng)工程，涉及到管理、技術(shù)、經(jīng)濟等很多方面，疏忽哪一方面，都會給工程的質(zhì)量和成本帶來不良的后果。施工企業(yè)在加強面對激烈的國內(nèi)外競爭從微觀內(nèi)部管理上下功夫，對建設(shè)項目的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制，以獲得最佳的經(jīng)濟效益，在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。

摘要:成本是企業(yè)的命脈。公路施工企業(yè)只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，工程利潤空間才能打開。項目的成本控制是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須利用組織、經(jīng)濟、技術(shù)、合同等措施對項目成本進(jìn)行有效控制，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞:成本控制；組織措施；技術(shù)措施；經(jīng)濟措施；合同

施工企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。當(dāng)前公路施工企業(yè)之間的競爭日益激烈，在低價位中標(biāo)的情況下，只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，工程利潤空間才能打開。項目的成本控制是貫穿在工程建設(shè)全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須利用組織、經(jīng)濟、技術(shù)、合同等措施，對項目成本進(jìn)行有效的控制，強化經(jīng)營管理，降低工程成本，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。

成本控制，是指在項目成本的形成過程中，對工程施工過程中所消耗的各項費用開支，進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和及時糾偏，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

篇10

一、搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo)

1、人工費、材料費、機械費用預(yù)測

首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

材料費占建安費的比重極大，應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。機械使用費，投標(biāo)時施工組織中的機械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有所不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

2、施工方案引起費用變化的預(yù)測

工程項目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行性、經(jīng)濟合理性。

施工組織設(shè)計，要結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施工組織所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。

3、輔助工程費的預(yù)測

輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如，混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進(jìn)洞等，也需根據(jù)實施性施工組織作好具體實際的預(yù)測。

4、大型臨時設(shè)施費的預(yù)測

大型臨時工作費的預(yù)測應(yīng)詳細(xì)地調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標(biāo)值。

5、成本失控的風(fēng)險預(yù)測

項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析，通常可以從以下幾方面來進(jìn)行分析：

（1）、對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。

（2）、對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。

（3）、對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施工組織設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。

二、圍繞成本目標(biāo)，確立成本控制原則

施工項目成本控制就是在項目實施過程中對資源的投入，對施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督、檢查和衡量，并采取有效措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：

1、節(jié)約原則

節(jié)約就是項目施工中對人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。

2、全面控制原則

全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。

（1）項目全員控制

成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認(rèn)為成本控制僅是負(fù)責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就片面了。

（2）項目全過程成本控制

項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

三、尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等諸方面采取措施控制。

1、采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一個經(jīng)濟實體，應(yīng)對處整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。

其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。