績效考核的優化模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇績效考核的優化，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

2005年，我國衛生部首次將績效管理作為考核和評價各級醫院的重要指標，績效管理和績效考核的引進促使醫院加強內部建設，優化醫院內部管理和醫療服務，不斷提高醫院管理效能和醫療服務水平，推動醫院快速、持續發展。但是，當前醫院績效考核的分配制度普遍存在缺乏多向性和競爭性，分配制度只有單一的財務方式，造成醫院的經營和發展嚴重不協調。如何優化分配制度，提高醫院職工的工作積極性，是每個醫院都必須面對和解決的問題。

一、優化分配制度的原則

1.提高分配制度的公平性

公平性是分配制度最重要的特征，也是必須具備的特征，不具備公平性的分配制度將失去分配制度應有的價值和作用。隨著人們追求實現自身價值需求和愿望越來越強烈，提高分配制度的公平性可以平衡醫院職工的心態，提升職工工作的特請。因此，優化醫院分配制度必須提供分配制度的公平性。從當前來看，公平性也是醫院分配制度主要問題之一，醫院職工的薪酬制度沒有形成有增有減的局面，而是只增不減。雖然部分醫院對等級制度進行一些改革，并通過設置獎金分配項目的方式改善分配制度不公平情況，但是醫院至改革等級制度，并沒有對績效考核制度進行改革，績效考核問題重重，造成醫院分配制度的不公平情況依舊嚴重，嚴重影響了許多職工工作的情緒和態度。

2.雙贏原則

優化分配制度要實現醫院和醫院職工的雙贏，眾多的歷史經驗證明，由領導階層單獨領導的改革往往難以取得成功，因為在改革前沒有加強和基層員工的溝通和要求，領導階層不了解基層員工的實際需求，改革后的制度也難以滿足基層員工的需求，改革也難以實現其目的和發揮應有的作用。因此，改革和優化分配制度時以雙贏原則為指導，積極聽取醫院基層職工的意見和看法，從實現醫院可持續發展和滿足醫院職工實際需求為出發點，做好分配制度的改革和優化。

二、優化分配制度的對策

1.完善分配模式

傳統分配模式已創造的經濟效益為標準，這是一種片面的分配方式。分配模式不僅要反映出經濟效益，還要反映出以醫療和工作的質量、業績、患者滿意度等指標。形成一種以綜合評價體系為主、經濟效益指標為輔的分配模式和制度。既績效評價考核體系的內部分配制度要建立在成本核算的基礎上，并中綜合考察職工的工作數量和質量。雖然這種績效體系將成本核算納入考核范圍，但是這種績效考核體系下的獎金分配模式并不以經濟收入為主，而是以績效考核為主。醫院可設置專門的獎金分配管理小組或辦公室，有小組或辦公室統一負責核算職工的獎金，再根據核算的結果發放獎金。

2.科院兩級核算

首先由醫院對每個科室進行首次核算，醫院核算結束后，科室內部在進行第二次分配，醫院在科室內部二次分配時要給出指導性建議，方便統一管理每個科室的分配情況。第一次核算由醫院進行，醫院的經管辦在分值制原則下，綜合考慮成本核算結果和其它考核指標核算出每個科室的獎金總額。每個科室在效率有效的情況下，對醫院分配的獎金進行第二次分配。效率優先原則的依據為職工的工作量和業績，同時還要兼顧職工的知識、管理、勞務、醫德醫風、醫療質量等一系列要素來分配。分配的原則可由每個科室的關系小組成員集體決定，但是要在醫院的監督下進行。第二次分配是各個科室的管理人員根據職工的個人表現、工作任務以及其他情況來獎勵職工的一種方式，這種方式有利于促進科室內部競爭，形成爭先創優的局面。但是，這種方式也容易走向極端，在科室內產生不良的惡性競爭環境，影響科室員工的團結。因此，二次分配的還需要考慮到維護科室職工的關系，為科室營造一種良好的氛圍。科室管理人員要綜合考慮各種因素，在既不影響科室成員關系和照顧職工個人貢獻的基礎上做好二次分配。

三、分配過程中應注意的問題

醫院在分配時不能直接將員工和科室為醫院創造的經濟效益作為標準，即醫院的分配制度不能簡單地以成本核算為標準。還需要考慮到職工和科室創造的社會效益。例如兒科和康復科等門診科室，這些科室的經濟效益不高，但是創造的社會效益卻非常大，如果僅僅采用成本核算的方式來考核這些科室的績效顯然不公平。如果這些科室的職工付出得不到回報，職工工作中的積極性會受到嚴重地打擊。如兒科，兒科的收費低于其它科室的價格，但兒科的職工工作量卻很大，但是造成兒科收費低的主要原因不是醫院，而是社會。因此對這些科室不能以經濟效益作為績效考核的標準，而是要設置專門的績效評價標準來考核職工的工作，才能做到公平公正。

四、結語

優化分配制度離不開醫院完善的績效考核制度，醫院要根據醫院的特點來建立完善的績效考核制度，優化分配制度，激發醫院職工工作的積極性和熱情，形成爭先創優的局面，提升醫院的管理水平和醫療質量，為醫院發展增添更多的活力，實現醫院的可持續發展。

篇2

1.引言

廣東電網公司下屬地市供電局自2009年全面推廣實施績效管理以來，經過近幾年的創先實踐，不斷改進，組織績效考核已發展成為推動創先工作持續深入開展，促進提升企業經營管理水平的重要管理工具，發揮了良好的激勵和導向作用。

2.存在問題

地市供電局組織績效管理工作雖然取得了一定成效，但也存在一些需要解決的問題，現梳理總結如下：

2.1地市供電局組織績效的考核項目還沒能全面有效承接網省公司中長期發展戰略和深化創先工作的部署，組織績效考核模式和項目設置尚待優化完善，確保組織績效考核手段作為實現年度創先目標的重要保障。

2.2組織績效考核對地市供電局經營效益考核力度尚待加強，隨著國資委對國有企業推行EVA指標考核，地市供電局需進一步提升價值創造能力，強化利潤經營指標考核，引導企業更加注重要注重投資效益，優化資源配置，確保國有資產保值增值。

2.3地市供電局組織績效考核對推動下屬分子公司協調發展的作用尚待增強。地市供電局下屬分子公司發展極不平衡，分公司與子公司管理水平差距很大，子公司電受網網架不牢固、電網設備殘舊、人員綜合素質較低、管理基礎薄弱等因素影響，需分公司對子公司發揮“傳、幫、帶”作用，推動全局管理水平整體提升。

2.4地市供電局組織績效合約指標和任務類考核項目尚有較大改進空間。指標類績效指標對主體責任部門進行了有效考核，但對關聯支持單位考核力度不夠；指標考核比較重視量化結果缺乏過程考核，任務類考核項目評分標準比較模糊、不夠明確，需進一步采取量化指標評價任務完成情況。

2.5地市供電局各級單位組織績效等級評定的合理性和公平性尚待提高。地市供電局各級單位（部門）專業特性和業務內容差異較大，以本部和分子公司兩級單位考核得分分列排序，擇優評選20%的績效A級單位的做法需進一步調整。同時組織績效考核在推動各部門打破部門壁壘，促進各級單位形成縱向貫通、橫向協同的內部運營機制方面尚待發揮積極作用。

2.6地市供電局組織績效扣減類項目尚待完善。可以從廉政從業、法律風險、營銷紀律、農網改造、保密維穩、人資管理等方面引入更多扣減項目，強化企業經營生產紀律，營造安全生產、規范經營、廉潔從業的工作氛圍。

3.優化措施

為充分發揮組織績效的導向和激勵作用，進一步優化完善組織績效的考核模式，確保績效考核作為推進戰略落地的閉環手段，現建議對地市供電局組織績效管理和考核工作做如下幾方面改進：

3.1全面承接發展戰略和深化創先工作部署

地市供電局組織績效考核方案以網省公司中長期發展戰略為統領，貫徹落實“三個發展”工作要求，要以組織績效合約作為深入推進全局各項重點領域專項創先工作，全面承接省公司下達地市供電局年度績效合約考核內容，引導和激勵各級單位團結一致、積極進取，圓滿完成全年各項工作任務，努力實現年度績效考核目標。

3.2持續提升價值創造能力，更加注重經營效益考核

地市供電局績效考核工作需進一步落實“分公司體制、子公司考核”的模式，建立以模擬經濟增加值（S-EVA）為核心，模擬內部利潤總額（S-內部利潤總額）、可控供電成本節約率、萬元固定資產售電量為補充的經營業績考核指標體系。引導各級單位注重資產使用效益，提高資產管理水平；同時增加平均售電單價作為利潤的支撐指標，積極引導各單位調整售電結構，增加售電收入。

3.3引入“捆綁式”聯動機制，推動分子公司協調發展

建立分公司和子公司分組幫扶聯動機制，組建若干個結對幫扶小組，設置第三方客戶滿意度、用戶平均停電時間、綜合電壓合格率、當年電費回收率、線損率、單位供電成本六項聯動指標，實行分子公司“捆綁式”加分獎勵，指標得分采用目標法，根據下達給分子公司的基本值和滿分值進行評分，達到基本值得60分，達到或超過滿分值得100分，介于基本值和滿分值之間線性評分，到達先進值得105分或115分。幫扶小組得分=∑幫扶小組內分子公司該項指標得分×指標權重/該小組分子公司個數。年度考核時，排名第一幫扶小組內的分子公司可酌情予以加分，加分上限不超過1分。采取“捆綁式”聯動機制以推動分公司加大對子公司的幫扶支持力度，補齊子公司科學發展短板，加快子公司接軌分公司管理水平的步伐。

3.4優化績效指標和績效任務考核項目設置

地市供電局組織績效考核不僅落實關鍵指標主體單位管理責任，還促進關聯單位做好支持服務工作，進一步強化職能部門承接關鍵指標的管理責任，同時梳理關鍵指標的驅動因素和關聯關系，形成支撐指標和分工任務，層層分解落實到相關單位，按照關聯強弱程度設置不同考核權重，促使相關單位齊抓共管，形成合力，共同提升績效指標。指標類評分規則多樣化，加強考核導向激勵作用。在績效指標評分規則方面，根據不同管控要求，分別采用目標法、綜合貢獻度法、靶心法等評分方式，既注重指標完成情況，又能體現指標提升幅度和提升難度，對達到先進值的指標進行加分，增強發揮績效考核導向和激勵作用。專項任務指標數量化考核，關鍵指標任務具體化考核，進一步融合指標類和任務類考核方式的優點，一是將考核指標落實到指標成長過程的關鍵節點任務，加強指標成長過程管控；二是將考核指標分解為支撐指標進行考核，提高指標考核的精細化水平；三是將專項任務提煉設計出考核指標，用量化標準評價工作任務完成情況，通過指標考核驅動業務發展，通過業務發展提高指標水平。

3.5增強績效考核的導向作用，完善多維度測評機制

地市供電局績效考核方案根據各職能部門專業特性和業務差異，結合指標類和任務類權重設置情況，應對職能部門分組開展績效考核工作，旨在提高以往指標權重較低部門績效評級爭A的積極性，進一步提高績效考核的公平性和合理性，形成良好的競爭態勢，實現協調發展。同時建立多維度測評機制，推動企業一體化運作。引入多維度測評機制，發揮各級單位相互協調作用，一是在地市局層面考核職能部門落實上級單位和地市局各項重點工作完成情況；二是在職能部門層面加強協作，提高工作效率，打破部門壁壘，實現橫向協同；三是在基層單位層面促進職能部門落實對專業管理和指導責任，實現縱向貫通。

3.6強化扣減類項目考核力度，為企業科學發展保駕護航

地市供電局組織績效考核繼續增強安全生產與財經紀律考核，例如對“安全管理”扣減類別設定標準為“發生較大及以上人身事故、電力安全事故、設備事故，一次扣40分”，提高扣減分數。增加廉政從業、法律風險、營銷紀律、農網改造、保密維穩、人資管理等方面扣減項目，例如對“農網改造項目”扣減類別設定標準為“對于未能完成“應改未改”項目進行扣分，扣分值=（下達的“應改未改”計劃當年投產項目數-當年實際完成項目數）/下達的“應改未改”計劃當年投產項目數”。采取增設扣減項目手段進一步增強警示作用，杜絕違法、違規行為發生，為地市供電局科學發展創造良好氛圍。

4.結束語

地市供電局需堅持持續改進、優化完善的原則，繼續組織做好直屬各單位組織績效管理和考核工作，會同人力資源部等相關部門加強組織績效考核結果應用，研究建立組織績效獎勵機制，充分發揮考核導向作用和激勵作用，為有效推動中長期發展戰略落地，加快地市供電局科學發展提供有力保障。

參考文獻：

篇3

關鍵詞：商業銀行；客戶經理；績效考核

一、引言

隨著我國經濟增速進入“新常態”、房地產市場下行、互聯網金融快速發展、存款利率上浮擴大等一系列來自市場環境的挑戰加大，商業銀行的利潤增速下滑，銀行間的競爭日趨激烈，優質客戶的競爭更是進入白熱化階段。自我國商業銀行從20世紀90年代引入“以客戶為中小，以市場為導向，以經營效益為目標”的市場經營理念，客戶經理制已然成為商業銀行爭奪優質客戶、擴大優質客戶群體的首要策略。然而隨著金融市場格局的不斷變化，金融產品創新的日益加速，市場和客戶都對銀行和客戶經理的服務理念和方式提出了更高的要求。商業銀行如何優化現有的客戶經理績效考核制度，促使客戶經理不斷去適應客戶新情況、掌握新知識、提高新技能、謀求新發展，是商業銀行在未來競爭中占領“制高點”的重要基石。現行的客戶經理績效考核制度仍然存在一些問題，如沒有形成全面的考核體系，考核指標的重點不明確，績效考核的方法設計不合理等，導致績效考核的結果不公平，考核不明確。

二、 商業銀行客戶經理績效考核存在的問題

1. 績效考核指標體系存在片面性

現行商業銀行考核客戶經理的績效沒有結合客戶經理的崗位職責特點進行企業戰略責任和任務的賦值，僅從 “規模考核”為主的量化的財務指標進行考核，考核維度不全面，忽視了客戶經理業務營銷結果“量”與“質”的平衡，存在滯后性，這種“規模導向”，導致客戶經理過分關注考核期業務規模，而忽視潛在的業務風險，且不惜成本拓展市場的潛能，偏離了以效益為核心的企業總體目標。而且很多無法量化的重要指標沒有考慮，忽略了財務指標與員工個人成長和發展的平衡；也忽視了員工績效結果與績效行為的平衡，存在重結果、輕過程、重數字、輕行為的現象，使績效考核結果的準確度、效度和可信度下降。績效考核指標存在片面性，將不利于銀行的長期穩定發展。

2. 績效考核過程欠溝通與公平

一些商業銀行在經營管理中，管理者習慣于從上之下分派任務，盯指標看結果，不重視對客戶經理的輔導支持和溝通評價。績效溝通與輔導的不完善甚至缺失導致客戶經理這個最小的利潤創造單元的行為與企業的經營發展方向漸行漸遠。同時，對客戶經理進行考核時，沒有充分考慮客戶經理所管理的客戶數量、貸款余額，以及客戶所處的行業、面臨的市場以及其他因素，且我國商業銀行的產品營銷屬于典型的“關系營銷”，一些擁有社會資源和關系的客戶經理能爭奪到一些重要客戶。這種“一刀切”的考核模式在打分和權重設置上還存在主觀因素，因此可能會在銀行組織中造成緊張氣氛，引發道德風險，容易引起管理層與客戶經理之間以及客戶經理之間的相互猜忌和摩擦，影響組織士氣，削弱績效考核體系作用的發揮。

3. 績效考核結果應用欠合理

商業銀行的績效考核結果狹義地限定成為客戶經理薪酬評定的主要依據，這種“直接掛鉤”的做法并不可取。它雖然直接體現出薪酬激勵對績效提升的核心作用，但這種客戶經理“個體化”的考核方式，也弱化了其他激勵，如忽略了團隊合作的力量。而且商業銀行的績效考核過于注重結果而忽略過程控制，績效考核絕不是“秋后算賬”，而應該通過績效考核的執行環節對客戶經理進行有效的監督控制。

三、改進商業銀行客戶經理績效管理的建議

1. 樹立正確的績效考核管理理念

客戶經理的績效考核不應該是一個從上而下的考核過程，而應該是管理者與客戶經理持續雙向的溝通過程。在管理者與客戶經理良性循環的雙向溝通的基礎上，強化績效的診斷、輔導與反饋，幫助客戶經理制訂績效發展目標，對客戶經理的績效能力進行輔導，幫助客戶經理不斷實現績效目標。從“管理者中心型”向“雙向溝通型”的科學企業文化發展，定能實現企業成長與個人成長的雙贏局面。

2. 確立清晰、合理、高效的績效考核辦法

真正清晰、合理、高效的績效考核辦法是要做到公平公正的評估，對員工和組織的績效做出準確的衡量。商業銀行可以建立平衡記分卡的方式開展績效評估，結合銀行自身的發展戰略，在公開透明的原則下，著重考核財務、客戶、內部運營、員工發展等多方面內容，將定量考核與定性考核相結合。

四、結論

現行的商業銀行客戶經理績效考核制度存在指標設計不合理、考核過程欠溝通與公平、考核結果應用不合理等情況。未來商業銀行應從制度上和組織上完善考核制度，轉變經營管理理念，做到考核指標設計合理，考核過程公平公正，發展雙向溝通的企業文化，實現商業銀行績效管理的良性循環。（作者單位：湘潭大學商學院；湖南宜章農商行）

篇4

二、引入平衡計分卡優化業績考核辦法

全面評價電信企業業績,最好的方法之一就是引入平衡計分卡(Balanced Scorecard)的管理方法,通過引入平衡計分卡作為業績管理工具,將企業戰略、公司管控、業務流程、組織與人力資源等要素組成一個有機的整體,從財務、客戶、內部運營、學習與發展四個層面重新設計電信企業戰略業績評價體系,引導公司戰略有效執行。

(一)新業績評價體系的幾點考慮

1.新評價體系不僅要包含財務指標,也要包含客戶、內部運營、學習與發展等維度的指標;

2.適當增加考核指標的數量;

3.增加過程性控制指標。

(二)指標體系設計

1.財務類指標

(1)經濟增加值(EVA):EVA無疑應該成為財務類指標的首選,因為該指標能全面、深入、定量地反映和揭示企業創造價值的能力。

EVA=NOPAT-IC×WACC

NOPAT――稅后凈經營利潤

IC――占用資產或投入資本的平均數

WACC――加權平均資本成本率

從EVA的公式可以看出,提高EVA有兩個途徑,一是提高利潤,體現公司業務運營能力;二是降低資產規模和改善資本結構,體現公司資本運營能力。經濟增加值指標的引入標志著對業績評價已從利潤觀念轉向價值觀念,促使企業經營模式逐步從利潤主導模式轉向價值主導模式。

(2)自由現金流(FCF):自由現金流量=(稅后凈營業利潤+折舊及攤銷)-(資本支出+營運資本增加),隨著電信行業競爭的不斷加劇,自由現金流指標對公司日漸重要,也是資本市場關注的重要指標,必須在業績評價指標中體現。

(3)收入及其結構:中國電信行業重組后,電信市場目前由中國電信、中國移動和中國聯通實行寡頭壟斷,三家運營商都實現了全業務運營,各運營商在關注收入總量的同時,都開始關注收入結構。在電信企業的轉型期,移動收入和增值業務收入占比的提高關系到公司未來的持續發展能力,甚至影響到公司的生存。基于此,筆者建議在收入指標考核時要同時關注新興業務占總收入比重和總收入的增長率兩個維度進行考核,并給予較大的分值權重,畢竟收入規模是公司發展的基石。

2.客戶類指標

(1)客戶離網率:這是反映企業客戶保有能力最直接的指標。

(2)市場占有率:主要從總量用戶的市場占有率和增量用戶市場的市場占有率來進行考核。

(3)客戶滿意度:直接使用現行辦法中有關客戶滿意度指標。

3.內部運營指標

(1)資本性支出占收入比:這是對資本性支出控制的總量指標,特別是前幾年出于基礎網絡建設的需要,各家運營商資本開支增長都非常迅猛,隨著網絡的不斷完善,需要強化對資本開支的控制以提高公司盈利能力。

(2)資本性支出結構:資本性支出結構控制對于電信企業轉型戰略的實施至關重要,可以在資本性支出總量控制基礎上,一方面限制傳統投資比重、另一方面要求確保轉型投資比重來實現。

(3)網絡資源利用率:網絡資源利用率在實際工作中一直是衡量網絡管理水平的重要依據,如交換機實裝率、線路實占率、寬帶端口利用率等指標,網絡資源利用率指標作為資源調度和投資方向指引,對于電信企業具有重要的現實意義和價值。

(4)收入EBITDA率:這是控制付現成本總量的指標。在收入低增長的情況下,為保證利潤的適度增長,付現成本面臨越來越大的壓力,從嚴控制付現成本變得非常必要。

(5)付現成本結構:付現成本結構性調整和優化相對于總量控制的難度更大,電信企業高人工成本成為越來越重的負擔,為了獲得市場,營銷成本增長越來越快,但營銷成本使用效果的控制則比較薄弱,網絡維修費用在總成本緊張的情況下被擠占的現象比較突出,影響了網絡運行質量。

4.學習和發展指標

(1)組織機構及人員結構:隨著電信企業產品與業務、網絡與技術的轉型,組織結構和人員結構必須要進行相應調整。

篇5

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-00-01

事業單位作為我國公共服務體系的一部分，在經濟社會發展中起著重要的職能作用。目前我國絕大多數事業單位都已經建立了以聘用制為主的人事行政制度。作為這一制度的有效方式，績效考核越來越發揮出其突出的作用，在對職工的工作行為和工作結果方面起到了綜合衡量和考核的積極效果。但是，我們也必須看到，由于諸多因素的制約，績效考核出現了一定的問題，仍然需要進一步改進和完善。筆者所在單位為涼山州的一個財政全額撥款事業單位，根據自身多年的實踐工作經歷，在本文中主要對當前事業單位員工績效考核存在的問題以及完善對策提出一定的看法和建議，希望能對同行有所裨益。

一、事業單位績效考核現狀分析

長期以來，由于事業單位的特殊情況，對內部落實責任、實施績效考核這一重要工作沒有建立科學的評價方法，許多管理者對落實責任的方法分歧很大，致使年度指標無法真正落實到各部門和各崗位，單位落實責任和績效考核的現狀不容樂觀，具體表現如下：

（一）績效評價體系不夠完善。事業單位由于公共服務的特殊性，其指標考核主要以定性為主，定量為輔，因此大部分單位尚未建立科學的指標考核體系。同時由于評價指標的失真、不準確導致對其整體工作的考核缺乏一定的科學性。事業單位考核指標的非科學性，導致了各單位對各崗位工作績效的考核尚未建立規范體系，實際考核過程中主觀成分較多。由于諸多重要工作沒有落實到崗位和個人，造成利益分配基本上是大鍋飯、平均主義，沒有建立考核結果與收入掛鉤的分配制度，缺乏規范的量化評估手段，執行程度較差，因而績效考核結果難以完全兌現。

（二）工資掛鉤比例偏低，員工績效考核不到位。事業單位正式員工工資=崗位工資+薪級工資+國家規定的津貼（艱苦地區津貼、類區補貼、民族津貼、技術津貼等）+績效工資+獎金分配。由于事業單位干部職工的管理觀念相對比較落后，往往容易注重公平忽視效率。事業單位每位職工的績效工資總額是根據自己的技術職稱或行政級別按照人事部門規定執行的，多數單位執行的是70%隨每月的工資發放，僅有30%放在年終進行考核發放。目前多數事業單位對員工的績效考核幾乎都流于形式，年終考核時如果本人沒有重大違紀、違法問題，全年又出了滿勤的，就會滿額獲得自己30%的績效工資。崗位之間沒有體現收入差距，收入差距只是體現在專業技術職稱上。在有些技術含量不高或專業性不強的崗位，往往就形成了一些高職低用或低職高用的情況，也就造成了同崗不同酬的問題。另外，事業單位的獎金分配差距也不大，就筆者所在的單位而言，獎金基本平均發放。由于績效工資特殊的分配方式和獎金的平均發放，吃“大鍋飯”現象比較嚴重。這種“干多不多得、干少不少得”的分配機制，嚴重挫傷了職工特別是專業技術人員的工作積極性，導致職工產生混日子的思想，對事業單位的正常運轉產生不利影響。

（三）競爭和激勵機制不夠健全。當前多數事業單位并沒有針對核心技術人員建立以單項科技成果效益評價為依據的激勵機制，對于技術員工也沒有實行具體的指標掛鉤的考核辦法。一般事業單位僅簡單規定了完成任務后的獎金系數，系數差距較小，且獎罰不對等。技術人員個人業績的考核建檔工作也存在漏洞，在技術隊伍中尚未通過績效考核形成優勝劣汰的競爭機制，使得骨干人員的積極性難以得到有效調動，從而難以充分發揮核心技術人才和優秀管理者的潛力，實現單位發展戰略和個人發展的有機結合。

二、完善事業單位員工績效考核的原則

（一）責任與能力相匹配的原則。當事業單位目標的控制措施涉及不同控制主體時，須明確目標、細化指標，設立分目標或單項目標，使有控制能力的單位承擔相應的責任；當考核結果不能反映被考核對象的業績水平與能力時，須將目標進一步細化，以更細的考核指標來評估被考核對象；當考核目標無法再細分、責任單位無法再控制時，要對原目標實行轉化，設立與被考核對象的責任和能力相匹配的考核指標。

篇6

一、輔導員工作的職責

原教育部部長周濟在出席《全國高校輔導員工作座談會》中充分肯定了高校輔導員隊伍建設取得的顯著成效。他指出，經過各地各高校的共同努力，高校輔導員隊伍建設在思想認識、體制機制、明確政策、培養人才方面取得明顯的階段性成果，并正在逐步引向深入。高校輔導員隊伍建設擺到了應有位置，輔導員隊伍發展更加順暢，整體素質和工作水平不斷提高，在大學生思想政治教育中發揮了更大的作用。

國家也出臺了關于輔導員職責的《規定》。《規定》指出，輔導員應當努力成為大學生的人生導師和健康成長的知心朋友。高等學校應當把輔導員隊伍建設作為教師隊伍和管理隊伍建設的重要內容。《規定》中明確了輔導員工作的八項職責，內容涵蓋了指導大學生思想政治工作、樹立正確的人生觀價值觀和遠大理想；關心大學生的成長成才、擇業交友；落實對“四困”學生的幫扶工作；積極開展就業指導、班級建設、學科競賽指導、黨團建設、校園安全穩定等工作。

二、輔導員績效考核的難點

1、工作內容多，沒有統一的標準

輔導員的工作對象不同于專業授課教師，也不同于科研工作者，他直接面向社會生產力中最活躍、最積極的因素——當代的大學生身上，通過研究學生的思維活動過程，來轉變他的觀點、立場、行為，從而使其樹立起正確的學習觀、人生觀、價值觀、世界觀，使其學到要學的、有用的知識，使其能做好人、會做事、做大學問的道理和方法，從而為社會培養出健康的、有積極能動作用的人。每一個學生都是不同的個體，輔導員要面對的學生都是一個個鮮活又有個性的個體，面對的是一個個不同的內心世界，這些內心世界又是隨著時間的推移在不斷的變化的。輔導員要想對自己的工作客體進行有效的引導，就必須在經過長期而充分的調查研究之后，再經過自己大腦的分析，把握不同學生的思想脈搏，從而找到針對具體個別學生最有效的解決問題的方法。

輔導員的工作內容涉及到管理、教學、教育、科研等四個方面，要求每個輔導員都是多面手，對于某一個問題，有時常需要多種解決方法和措施。如果再將教學、科研、管理等工作做好，工作的難度可想而知。輔導員工作是一項腦力勞動的體力勞動全面結合的工作，但同時衡量的標準又幾乎為零，同樣的崗位，做多做少一個樣，做好做壞一個樣，沒有一個統一的標準。

2、工作難以量化

輔導員工作的從表面上來看，同一般的行政人員一樣，都是屬于早八晚五的坐班制，但實際上，由于工作對象的特殊性，同學們上課的時間與輔導員上班的時間一致，學生有時間找輔導員解決和咨詢問題的時間，一般是輔導員下班以后。學校要求輔導員的手機24小時開機，學生有問題隨時可以找到輔導員，這就使得輔導員的工作沒有固定的時間，隨時隨地。所以輔導員工作成果不能像工人一件件去數產品，也不能像教員一節課、一節課的量化工作，輔導員的勞動價值不能用尺子去衡量。

因為不同的輔導員因為帶的年級不同，每個年級的特點不同，兼任的職務不同（比如學生科研、就業、黨建、團建），對于工作量很難用一個統一的指標來量化，工作的效應有一個周期性。所以每一個輔導員，應結合特定崗位的工作分析，形成輔導員個人級的關鍵績效指標，以體現每個崗位輔導員的不同工作業績。

據調查，輔導員的師生比為200︰1是最合適的，現在工作中，實際工作量能與此接近的輔導員不多，有的遠遠超過這個比例，有的師生比達到了，但卻額外多了更多的一塊工作（而很多時候這塊工作并不與績效掛鉤）。

3、工作價值影響的長期性

高校輔導員工作有著重要的政治價值和社會價值。政治價值表現在：首先她是高校與社會穩定的基礎；其次她是培養現代化建設人才的基地。社會價值表現在：一是她改變了個別學生的思想、行為，甚至使其受益終生；二是使廣大學生樹立了嚴格的紀律意識，培養了各種良好的道德修養。所有輔導員工作價值體現在它的從量變到質變的過程，體現在她的工作過程中的光榮而偉大，神圣與崇高。體現在她工作后，學生畢業后，在社會上的發展情況。輔導員的政治和社會工作的效果并不能全部用即時的考核量化出來，因為它的工作內容還涉及影響的長期性，所帶的學生是否達到了工作職責要求的標準，是否超出了標準，在學生在校時并不能一一看出，德育教育的效應在學生畢業后也會有所反映。

三、引入平衡計分卡優化輔導員績效考核的依據

平衡計分卡是一種先進的績效管理系統，同時還是一種戰略管理工具。1992年美國諾蘭諾頓研究所所長David P. Norton和哈佛大學教授Robert S. Kaplan在《哈佛商業評論》發表的《平衡計分卡——評價指標驅動業績表現》中，首次提出平衡計分卡，最先用于衡量和評價企業戰略經營業績，主要包含四個緯度：財務、顧客、內部流程、學習與成長。

平衡計分卡考核法是將企業戰略轉化為一整套全方位的運作目標和關鍵績效指標的理論與方法，使對關鍵績效指標的進一步細化。自20世紀80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應用經歷了三個發展階段。研究成果顯示，經過改進后的平衡計分卡可以應用于非營利組織與個人的績效管理。

平衡計分卡的核心價值就是“均衡”、“統籌”，就是追求在組織長期目標和短期目標、結果目標和過程目標、先行指標和滯后指標、組織績效和個人績效、外部關注和內部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡。平衡計分卡是綜合、全面的績效評估視角和長短期目標相結合的評估體系，符合國家提出的科學發展觀的要求和高校制定并實施發展戰略的需要。如果將平衡計分卡應用于高校輔導員的績效考核，將會對輔導員績效考核方式產生積極的意義。

四、輔導員績效平衡計分卡考核體系的內容

平衡計分卡對員工業績進行均衡評價的方法，有利于科學全面地反映輔導員的工作業績。筆者根據借助根據輔導員的工作職責和工作內容，從價值取向維度、服務對象維度、業務質量維度、學習成長維度設計了基于平衡計分卡的高校輔導員績效評價體系（表1），既統籌考慮了輔導員的主要工作職能，又兼顧了輔導員工作影響效果長期性的特點，有利于輔導員績效考核方式的優化。

在實際的運用中，一定要結合學校自身的特點和實際，才能將平衡計分卡的作用發揮到極致，才能促使輔導員個體通過不斷的學習，提高自身素質，使自身的行為和工作流程更加符合學校戰略發展的目標，也才能促使輔導員整個群體形成一個勤于思考，樂于分享，勇于承擔的一個高素質的團隊，以此改進輔導員工作的績效。

參考文獻：

[1]唐景莉，鄭驪君，李林海.周濟部長出席全國高校輔導員工作座談會并講話[R].中國教育報，2009年05月19日.

[2]肖榮勛.高校輔導員素質結構及其工作績效的相關研究[D].中國優秀碩士學位論文全文數據庫，2008.

篇7

班主任班級的組織者、管理者和教育者，是班級學生學習和生活的責任者，是班級組織建設的協調者，是學生的良師益友，在學生德育、班級建設、學習管理、生活指導等方面具有極其重要的作用，是學校不可或缺的而一部分。這也體現出班主任工作的紛繁復雜性，因此，班主任工作業績的衡量與績效的考核存在一定的難度，嚴重挫傷了班主任工作的積極性，也束縛了班主任工作的創造性。因此，優化中職學校管理班主任工作考核機制勢在必行。筆者根據本校的實際從以下三個方面來研究如何優化管理班主任的考核機制：

一、中職管理班主任考核機制存在的制約因素

中職學校在招生時往往考慮到生源的問題，因此學生中文化底子差的學生較多，他們在初中階段大多都養成了散漫、學習積極性差、自我中心意識不強等不良習慣。所以，對中職學生德育工作的開展無疑是復雜而艱巨的系統工程，班主任所面對的對象是千差萬別的學生，因此不能對學生一概而論，不能拿一把尺子進行衡量。同時，班主任作為學生管理的主體，尤其是中職學校，所選聘的班主任因為教育背景、成長經歷、認知水平、教育理念、能力方法等方面存在，因此管理班主任考核機制存在諸多制約因素，需要充分協調各方面的因素才能制定出科學合理的考核機制。

（一）班主任差異性的存在

根據大連經貿學校的實際，本校從事班主任工作的教師大致有兩種教育背景：一種是有師范教育背景的教師，另一種是無師范教育背景教師。前者具備一定的教育學、心理學理論基礎，能從實踐中總結、探析學生的心理意識的變化、行為習慣的改變、道德品質特征的形成，并且能夠針對學生所存在的一系列問題研究相應的對策與方法，引導學生向號的方向發展，并且能夠進行跟蹤調查，找出學生存在問題的主管與客觀原因；后者則缺乏相關教育學與心理學理論知識，其中根據調查顯示，本校的班主任隊伍中因為本校發展現狀的需要，一部分班主任是來自企業的管理者，源自于他們曾經面對的對象不同，因此在班級管理中常憑借個人經驗、社會共識以及企業模式的規章制度來要求學生，缺少必要的教育心理學的認知理論知識的支撐，兩者的差異是客觀存在的。

（二）班級差異性的客觀存在

由于中職學校各個班級的專業存在差異性，尤其是一所綜合性的中職學校，其所包含的專業達到二十幾個，各個專業之間的男女比例以及城鄉比例之間存在很大差異，以本校實際為例：學前教育專業的班級女生率為100%，而焊接技術應用專業的班級男生率為100%，而且98%以上的為農村學生，影視動漫與游戲制作專業的學生80%為城市學生。男女比例與城鄉差別在班級管理難度上就存在極大的差異性，而即使同樣是女生班，在管理上也存在差異性。這種差異性決定了班主任在班級管理中投入的時間和精力是不一樣的，而且很難來判定投入時間和經歷的比例。如果制定和實施無差別的管理班主任考核機制，勢必會影響到班主任的工作積極性。

（三）學生差異性的客觀存在

學生因性別、年齡、受教育程度、自我約束能力、教育背景、家庭背景、城鄉背景、學習態度、是否為單親家庭等方面的不同存在差異性，而由這些差異性形成的一個班級在入校時的初始狀態存在差異，它會對班級管理難度和管理效果產生直接影響。學生個體差異性越大，班級不利因素越多，管理難度就會越大，班主任的付出也會越多。因此，在考核管理班主任的工作時，應更加充分地考慮班級之間客觀存在的種種差異，多角度正確衡量和考核班主任的努力與付出， 重視各種差異對班主任工作產生的影響，創建更加客觀、公平、公正的管理考核機制是非常必要的。

二、中職管理班主任考核機制構建的原則

（一）差異性原則

由管理班主任考核機制存在的差異性可分析，班主任工作考核評價機制的構建要尊重班主任、學生差異性和班級差異性，按照學生年級、專業、性別等因素進行分類，制定相應的考核制度和體系，充分調動班主任的工作積極性。

（二）制度性原則

由于中職班主任每天所面對的工作對象的差異以及與工作任務的紛繁復雜，班主任工作的考核機制應該制度化、責任化，不僅應考慮到學生與領導對班主任的滿意程度，還要考慮到班主任自身以及班主任之間的自評與互評環節。健全管理機制，制定《班主任行為規范》、《班主任量化管理考核方案》、《班主任考核末位淘汰制》等一系列規章制度，建立班主任工作檔案，強化班主任的責任、創新意識，促進班主任工作的制度化，科學化，增強班主任隊伍的生機和活力。

（三）實效性原則

班主任工作考核機制要重實效，要從學生的品德形成、行為養成、學習成效、個性發展以及班級建設等方面進行評估，采用總量分析和過程監控相結合的辦法，減少事務性、個別性考核內容，使班主任用發展的眼光看學生，注重學生的長遠利益，尤其是學生走出校門走進企業與社會的發展，學生與社會的順利接軌等，而不是眼前得失。

三、中職優化管理班主任考核機制的策略研究

班主任工作考核要與學生量化考核相關聯，但不能完全依賴后者，應當自成體系。根據考核體系的繁簡程度，可以用考核客體與主體相結合的方式進行。考核客體主要由班主任師德師風、履行職責、教育能力和班級成績4個條目組成。考核主體由班主任本人、學生、家長、任課教師、學生科科長、主管校長組成。

（一）班主任工作考核機制構建的要素

1、考核評價主體的選擇關系到考核評價的效果，因而班主任工作考核評價應由與班主任工作相關的部門組成，主要分為：（1）主體性評價主體，包括班主任、班級學生。（2）主體外延性評價主體，包括家長、相關任課教師和團隊領導。

2、考核評價客體要實現對班主任工作全面、科學、準確、公正的評價，就必須采用發散式的考核內容，既體現班主任工作的客觀績效，又體現其主觀能動性；既反映班級建設和學生成長的成果，又體現班主任自身的品質與能力。因此，可以從“德、勤、績、能”幾方面著手，以師德師風、履行職責、工作能力和班級成績4 個要素加以體現。

（二）班主任工作考核機制構建的內容

明確考核主體與客體后，就要制定相應的考核內容與條目。從時間上講，一般以學期為單位；從類別上講，要按照班級年級、學生性別、專業等標準進行分類考核，盡量做到公平、公正，反映班級差異性；從內容上講，考核內容宜“細”不宜“粗”，充分尊重班主任工作。

（三）班主任工作考核機制構建的意義

班主任工作考核機制的構建與實施能調動班主任工作積極性，客觀、全面、準確地反映班主任工作績效，能為班主任評優、晉級、獎勵、津貼發放等提供較為可靠的依據，減少人為誤差，有利于消除因班級差異給班主任工作考核造成的困擾，實現班主任工作考核的公平、公正、合理，在一定程度上起到尊重勞動，尊重創造，促進工作的積極作用。總之，作為中職學校，我們在注重培養高素質勞動者的同時，一定要避免將班主任工作與學生表現直接掛鉤，以寬泛、全面、合理的標準對班主任創造性勞動進行有效評價，從而更好地發揮班主任的主觀能動性，加強其對學生的管理和教育，促進學校工作不斷發展。

參考文獻

[1]李成林.如何對班主任實行“差異化”考核.職業教育.2007，10

[2]沈文英.360度評估法在高職校班主任績效考核中的運用.中國西部科技.2008，7

篇8

一個學科的基礎教學必然與其學科的發展緊密相聯。油畫學科教育的發展，決定著油畫基礎教學的方向。

我國的油畫教育最早可追溯到19世紀中期的上海土山灣畫館，但真正在社會上產生影響，是從20世紀初的“兩江師范學堂”設置油畫課程開始，至今油畫學科教育發展已有百年歷史。我國的油畫教育體系源于留學西方的畫家接受的法國學院寫實主義，以及前蘇聯現實主義油畫教育模式。這個傳統的教育體系及教學模式為我國油畫事業培養了眾多具有扎實造型能力的、杰出的油畫家和油畫教育家，為我國油畫藝術的發展和油畫學科建設發揮了積極的決定性作用。

然而，隨著經濟日益全球化、文化多元化的發展，傳統的油畫教育體系已經愈來愈顯現出其局限性，不適應現代社會文化發展的要求。綜觀當今世界美術學科教育發展趨勢，“大美術”學科已成為必然。作為起源于歐洲的傳統油畫教育，在西方已日漸式微。繪畫觀念的改變，繪畫媒材的拓展，“自由繪畫”教育取代了傳統的油畫教育，油畫僅作為眾多繪畫媒材中的一種形態而已。文藝復興以來，幾百年油畫的輝煌早已不再。

在我國教育改革大潮中，本著拓寬專業口徑、淡化專業意識的基本精神，國家教育部在1998年公布的新專業目錄中，正式把原有的油畫專業、中國畫專業、版畫專業合并為繪畫專業。美術院校也隨之逐步進行了調整和改革。各學院相繼實行“工作室制”，倡導多元化教學理念，并在學院下設置造型學院，把油畫系、版畫系、雕塑系納入其中。造型學院下設基礎部，基礎課在大學一年級實施學。二年級上學期到各專業系進行專業基礎學習，二年級下學期起直至畢業，再到專業工作室學習。近年來，各專業美術院校紛紛從以往的傳統教學模式向當代教學模式轉型。

二

我國綜合院校油畫教育發展較晚，大部分都是在教育改革的大潮中新增辦的。而這些新增辦的繪畫專業或美術教育（師范類）專業中的油畫教育方向，大都采用專門美術院校傳統的油畫教學模式設置課程進行教學。然而，綜合院校與專門美術院校在教學體制和教學規模存在的差異，致使當前綜合院校的油畫教學處于兩難的境地。

其一，教育部規定綜合院校本科教育計劃控制在2800學時，而專門美術學院（以中央美院為例）除公共文化課及專業理論課外，其本科的專業必修課和專業選修課計劃為2600學時以上。也就是說，綜合院校油畫教學采用美術院校傳統教學模式設置課程，課時量卻減少近四分之一。以致有的綜合院校油畫基礎課僅安排48學時。與專門美術院校相比，綜合院校油畫教學專業學習時間存在不足。

其二，綜合院校由于油畫教育規模較小，一般師資力量相對薄弱，大都無法采用當今國內外美術院校培養藝術人才通用的“工作室制”教學模式進行教學，在教學的多元化方面顯然是一種缺陷。

面對新時代對繪畫（油畫）專門人才的需求，以及當代藝術觀念的影響，在教育改革的大趨勢下，有些綜合院校的油畫教育也相應作出了一些調整和改革。比如有的學校增設“表現型”繪畫課程等，無奈處于綜合院校統一管理模式，課時量是有限的，根本無法撼動固有的傳統，小敲小打的修補顯然無濟于事，改變不了單一寫實的傳統培養模式。

總之，綜合院校的油畫教育及其基礎教學當前的這種尷尬現狀應引起我們足夠的重視。改革當前綜合院校油畫教育的傳統模式勢在必行，而基礎教學更是改革的關鍵。怎樣建設好綜合院校油畫基礎課程體系，我們應認真加以研究。

三

改革油畫基礎教學，構建當代綜合院校油畫基礎課程體系，我們首先應明確綜合院校油畫教育辦學指導思想和培養目的。國內外美術學院繪畫（或油畫）專業采用“工作室制”教學模式，以培養藝術家為宗旨。針對有別于國內外專門美術院校的我國綜合院校特點，在黨的教育方針指導下，吸取國內外美術院校繪畫或油畫學科建設經驗，更新教師傳統寫實觀念、拓寬其知識結構，并依托綜合院校人文學術氛圍和多學科資源，夯實專業及人文基礎，培養適合當代社會需求的，具有創新精神和全面素質的、以油畫為主的繪畫人才。構建適合綜合院校油畫學科教育的基礎課程體系，走一條綜合院校自己的油畫教育發展道路。

改革與建設基礎教學必須符合培養具有創新精神的素質型油畫人才這個目的。“素質型”，即全面素質，它不僅包括造型能力和以油畫為主的繪畫技能的專業素質，也包含審美能力和文化素養的人文素質。“創新精神”應該在人文素質中得到滋養，在專業素質中得以展現。

專業素質培養的基礎即專業基礎。我們在專業基礎課程的設置和建設上，以油畫為主向多畫種基至設計藝術上拓展，以體現“寬口徑、厚基礎”的教育精神。在教學觀念上，要突破單一寫實模式，實行多元化教學。除傳統的課程素描、色彩、透視、藝用人體解剖、三大構成、油畫基礎外，增設繪畫材料、中國畫基礎、水彩畫基礎、壁畫基礎、書法、陶藝、雕塑、設計基礎等課程。傳統課程中的素描、色彩須加以改革。

以素描課程為例。一年級素描課程中，我們要求學生掌握造型基本知識（比例、結構、透視、動態）的同時，應培養學生的創造性思維。速寫、默寫與創作構圖安排進素描課程中是必要的。慢寫（中、長期素描）、速寫、默寫過渡到自由創作構圖，這是直觀視覺感受向創造性思維培養的過程，也是改革傳統素描以寫生為唯一手段的教學方法。學生在中、長期與快速的寫生訓練中提高造型能力的同時，通過默寫、自由創作構圖的鍛煉，加強形象思維能力，進而達到創造性思維能力的培養。

色彩課程改革之一，摒棄以水粉畫為色彩練習的方法，直接以油畫進行色彩訓練。學生在高考前就進行過大量的水粉畫練習，改以油畫訓練可避免重復，以減輕綜合院校專業課時不足的壓力。之二，在寫生課程后安排色彩自由創作構圖練習，啟發學生的主動意識，任其氣質、個性的發揮，培養學生的獨創精神。

篇9

2014年6月30日，中央銀行會計核算數據集中系統（以下簡稱ACS）完成了全國的推廣上線。ACS利用數據集中和網絡連接的優勢，對會計核算業務風險防控體系進行完善與流程再造，從加強內部控制的角度分析防控重點，通過“小前臺、大后臺”的崗位設置和流程管理，強化業務過程控制，前移風險防范關口，提高防控和監督效能，更好地保障了人民銀行會計資金安全。業務監督子系統作為ACS的應用子系統，位于ACS應用層，利用會計核算數據全國集中的優勢，同步實現監督系統的全國數據集中。ACS業務監督子系統以風險監督為目標，通過監督范圍參數化、監督要素參數化、監督內容參數化、監督方式參數化和任務分配參數化的參數化管理模式，實現了風險業務實時監督、重要業務全部監督、一般業務隨機抽取、憑證影像逐筆核對的監督要求。人民銀行各省會和地市中心支行均在ACS中設立了市業務監督中心，業務監督中心設置了業務監督崗和監督主管崗，業務監督人員通過ACS業務監督子系統對本級及轄內ACS營業網點的參數類業務和特定業務進行實時監督、對重點業務和一般業務進行事后監督、對原始憑證與憑證影像一致性進行監督、對查詢和查復業務進行監督、對設定范圍內的重要會計賬戶進行監督、對被監督機構ACS系統操作日志進行監督、對網點已確認對賬結果的賬戶進行監督，有效發揮了業務監督效能，保障了資金安全。

二、現行中央銀行會計核算業務監督管理中存在的問題

（一）管理體制不順

2014年，人民銀行對地市中心支行內設機構設置進行了調整，地市中心支行不再保留事后監督部門，事后監督職責按業務條線分別交由各相關業務部門履行。因此，人民銀行地市中心支行的中央銀行會計核算業務事后監督職責由支付結算部門承擔。從內設機構條線管理上來看，省會中心支行支付結算部門相應的承擔著對地市中心支行中央銀行會計核算業務事后監督工作的管理職責。但目前，人民銀行地市中心支行支付結算部門作為ACS的市業務監督中心通過ACS業務監督子系統對會計核算業務進行監督，省會中心支行支付結算部門作為ACS的省級運管中心通過系統對全省會計核算業務進行管理，但ACS業務監督子系統中各市業務監督中心的各項業務數據并未推送給ACS省級運管中心，省會中心支行支付結算部門無法通過系統直接獲取轄內各地市中心支行支付結算部門的會計核算業務監督情況。同時人民銀行省會中心支行本級仍然保留了事后監督部門，對本級及轄內營業網點的會計核算業務進行監督，但省會中心支行支付結算部門與事后監督部門是并行關系，并無管理關系。這種管理體制在實際業務管理工作中存在著諸多不便。

（二）制度相對滯后

ACS上線后，中央銀行會計核算業務處理方式、業務處理流程、業務操作規范等多方面均發生了非常大的變化，相應的中央銀行會計核算業務監督模式和監督流程也發生了較大變化，但目前人民銀行只出臺了《中央銀行會計核算數據集中系統業務處理辦法》、《中央銀行會計核算數據集中系統業務操作規范》等規范中央銀行會計核算業務辦理的配套制度，并沒有出臺中央銀行會計核算業務監督的相關制度，導致業務監督人員只能依據中央銀行會計核算業務辦理的配套制度并參照2004年的《中國人民銀行事后監督中心工作規程》，憑個人對文件的理解以及過往的業務經驗開展會計核算業務監督工作。

（三）業務監督人員思想認識有偏差

目前，ACS的處理機制是各營業網點受理、審核業務憑證，并將憑證影像信息上傳至業務處理中心，業務處理中心對憑證影像進行切片錄入，正確無誤的系統將自動記賬處理，處理成功的會計核算業務系統再自動推送至業務監督中心。在此業務處理機制下，部分業務監督人員會簡單認為需要監督的會計核算業務已經被業務處理中心審核通過并記賬成功，監督工作只是簡單的業務重復核驗、憑證整理歸檔，未意識到監督工作的重要性。而且人民銀行地市中心支行內設機構調整后，很多原事后監督部門人員并未人隨業務走，導致支付結算部門中承擔中央銀行會計核算業務監督工作的人員大部分是新手，他們往往沒有事后監督工作經驗，且沒有接受過專業培訓。業務監督人員思想認識上的偏差，以及自身業務技能水平不高，致使中央銀行會計核算業務監督工作效能未有效發揮。

（四）實時監督效能發揮有所偏差

ACS業務監督子系統新增了實時監督功能，對參數化設定的部分業務實時推送到業務監督中心，由業務監督人員當日完成監督，改變了以往“T+1”事后監督的模式，將風險防控關口前移了。但目前需要開展實時監督的業務主要是開銷戶業務，計息賬戶、賬戶基礎信息、再貼現賬號對應關系的設置等非憑證類業務，并未將營業網點受理的憑證類業務設置為實時監督，且從系統運行情況來看，在實時監督未完成的情況下，被監督業務仍可繼續推送至業務處理中心進行后續處理。實時監督仍然是事后監督，只是“T+0”的事后監督，其監督不影響業務的任何處理進程，致使實時監督流于形式，實時監督效能未發揮。

三、加強中央銀行會計核算業務監督有效性的相關建議

（一）建立科學的管理機制，明確職責

建議人民銀行能夠對中央銀行會計核算業務監督工作實行垂直化管理，從上之下明確中央銀行會計核算業務監督管理部門。目前ACS及其業務監督子系統的運行維護職責從上之下均是由支付結算部門承擔，因此中央銀行會計核算業務監督管理職責也應與實際情況保持一致，從上之下均由支付結算部門承擔。同時建議人民銀行能夠修改ACS后臺程序，將ACS業務監督子系統中各市業務監督中心的各項業務數據推送至ACS省級運管中心，以便省會中心支行支付結算部門掌握全省會計核算業務事后監督工作情況，加強對全省會計核算業務事后監督工作的管理。

（二）盡快出臺相關制度

建議人民銀行盡快出臺中央銀行會計核算數據集中系統業務監督規范或操作指引，明確監督內容、監督工作流程、監督資料傳遞程序、風險防控重點等內容，以確保會計核算業務監督有章可循。用統一的、規范的業務監督標準來明確業務監督人員的監督行為，把好中央銀行會計核算業務的最后一道關口。

（三）提高責任意識，加強業務培訓

事后監督工作是對會計核算業務風險實施自我控制的一種有效手段，是保障資金安全的最后一道防線。業務監督人員要充分認識到中央銀行會計核算業務監督工作的重要性，努力提高自身思想認識水平和主觀能動性。同時，應不斷組織對業務監督人員進行會計核算業務新業務、新知識的培訓，保證業務監督人員和會計核算人員培訓同步，并有針對性的進行特殊業務和重點業務監督的專業化培訓，或通過建立業務監督人員和會計核算人員定期崗位交流機制，以提高業務監督人員的業務水平，使其能夠適應新形勢下的中央銀行會計核算業務監督工作，使會計核算業務監督質量和效率不斷提高。

（四）充分發揮實時監督作用

ACS作為直接參與者，一點直連接入第二代支付系統、一點完成清算。在現行業務處理機制下，不管是ACS內部資金匯劃還是不同金融機構間資金匯劃都做到了實時處理、實時到賬，因而對風險控制的時效性要求將非常高。因此，建議將重點業務和超過一定金額的資金匯劃業務納入實時監督范圍，同時修改ACS相關程序，將實時監督嵌入業務處理過程中，即被監督營業網點操作員受理的特定會計核算業務在經網點主管審核后，先推送至業務監督中心進行實時監督，審核監督無誤后再推送至業務處理中心進行切片錄入，處理成功的再自動入賬處理。真正做到將監督關口前移至會計核算業務處理過程中，而不是事后對會計核算結果進行復審和校驗，以充分發揮實時監督效能，有效防范資金安全風險。

參考文獻：

[1]錢珍玉.人民銀行會計核算發展與事后監督轉型探討[J].福建金融,2014(10)

[2]仇瑾.構建核算數據集中背景下的新型央行事后監督模式[J].吉林金融研究,2015(4)

篇10

在知識經濟時代，市場經濟有了突飛猛進的發展，人力資源管理的重要性被逐漸認識到，績效考核是人力資源管理活動的核心，也是重點和難點。我國的事業單位體系非常龐大，近年來，事業單位的聘任制度、崗位設置制度等有了進一步發展，績效考核也成為事業單位管理的核心。科學有效的績效考核制度能使員工認識到自身的差異和不足，使員工各盡其才，促進事業單位的科學化管理。因此，如何加強績效考核的效果是事業單位面臨的一個重要問題。

一、什么是績效考核

事業單位的績效考核是指事業單位按照一定的標準綜合評價員工的職業道德、工作能力、工作態度、工作成績、政治素質等，根據評估結果對員工進行獎懲、教育培訓、工資調整、職務調動或辭退等管理活動。科學合理的績效考核制度能充分調動員工的工作積極性和主動性，在績效考核過程中，還能發現員工的不足，通過績效考核結果使員工充分認識到自身存在的實際問題，進而對員工進行激勵、約束、指導、幫助，從而有效提高員工的工作效率和質量。

但由于我國事業單位的經費是由國家財政提供的，就造成績效考核趨于形式化，沒有取得該有的效用，在激烈的市場競爭中，事業單位逐漸趨于劣勢，建立有效的績效考核體系成為使用單位亟待解決的問題。

二、當前事業單位績效考核存在的問題

（一）對考核工作重視不夠，考核方法落后

首先，事業單位的領導和員工對績效考核的認識還不夠深入，往往更加重視業務工作，而忽略績效考核工作，嚴重影響了績效考核的質量。長期以來，我國事業單位的績效考核模式比較統一，指標設計不夠細致，各部門之間的考核沒有可比性，導致考核結果失真，嚴重影響了員工參與考核的積極性，致使績效考核的效果無法發揮。

（二）考核內容和考核標準過于籠統

當前，事業單位的績效考核內容沒有量化指標，考核內容過于籠統，可操作性不強，由于事業單位的員工主要從事腦力勞動和技術工作，工作內容沒有明確的流程，導致工作成績很難進行量化，很難對這種比較復雜的勞動成果進行合理有效的考核，考核結果主要集中在“稱職”和“基本稱職”的層次，工作業績差別大的員工基本享受相同的待遇，基本不能實現獎懲激勵作用，很大程度上挫傷了員工的工作積極性。長期下來，有些單位就把績效考核當做例行公事，對員工的績效考核就逐漸被忽略，最終使績效考核呈現程序化、形式化的現象。

（三）考核結果受領導意志左右，缺乏相應的獎懲機制

我國事業單位的績效考核主體是被考核者的上級，考核結果基本是領導意志的反映，這就給考核蒙上了一層政治色彩，導致考核結果缺乏公平、公正性，嚴重削弱了績效考核的實際意義及其該有的價值。另外，考核結果一般不與被考核者的獎懲掛鉤，忽略對平時的考核，年終考核就與員工的平時工作相脫節，導致員工與工作的關系就不能有效協調起來。

（四）缺乏相應的監督和反饋機制

事業單位的績效考核除了考核過程缺乏有效的監督外，對考核結果也沒有做該有的反饋，大多數事業單位都是通過發績效考核表的形式進行考核，缺乏與員工的交流，績效考核不能有效幫助員工提升自身素質和工作技能。

三、強化事業單位績效考核效果的策略

（一）轉變觀念，加強對績效考核的認識

績效考核的初衷是獎優懲劣、優勝劣汰，事業單位要改變傳統的績效考核觀念，樹立先進的績效考核理念，落實績效考核獎懲制度，真正改變傳統的“鐵飯碗”觀念，實現優勝劣汰、崗位變換、薪資變更，使績效考核逐漸科學化、規范化，才能有效發揮員工的積極性，為營造優秀的人才創造良好的環境，也才能有效吸引和留住人才，增強事業單位的競爭力。

（二）明確績效考核內容

盡管一些規定章程對事業單位的績效考核內容作出了說明，但還是缺乏一定的針對性，要根據職工崗位的工作職權和工作目標建立績效考核指標，根據重要性、可比性、匹配性、可操作性的原則把各項工作量化形成考核指標，明確考核細則，加強對員工的日常考核，加強對數據的采集、分析、統計，把平時考核的數據作為年終考核的依據，有利于促進員工工作的積極性，提高員工的工作效率。

（三）建立有效的績效考核評價方法

考核只是手段，通過考核來吸取經驗提高員工的素質才是目的，因此，必須加強對績效考核結果的評價和反饋工作。在考核工作完成后，要根據考核的數據及時分析、總結經驗，認識到不足，才能有效改進工作。另外，通過考核結果還能了解到職工隊伍的現狀，根據職工的優勢和劣勢分配調整崗位，達到人力資源的合理配置，對提高單位的效益有重要意義。員工通過績效考核的反饋工作，也能更好的了解自身與單位要求的差距，才能不斷的激烈和鞭策被考核者，改變事業單位員工長期形成的安于現狀、不思進取的惰性，形成爭先創優的工作氛圍。

（四）建立完善的績效考核制度

績效考核是事業單位加強人力資源管理的重要工具，不斷完善績效考核制度對事業單位人力資源績效評估有重要意義，這需要單位領導和員工的共同努力。績效考核管理制度包括科學的績效管理體系、合理的崗位管理體系、先進的績效考核形式和考核評價制度。在單位制定好績效考核制度后，還要加強宣傳，使全體員工都參與到考核體系中，并根據具體的實踐情況進行變動和調整，從而有效發揮績效考核的作用。

四、結語

總之，績效考核的管理和實效是事業單位改革的重要內容，績效考核結果對正確評價單位的運營情況有重要作用，也是員工職位和薪資調整的重要依據。因此，科學、合理的績效評價體系有利于提高員工的自身素質，增強其責任感，激發員工的競爭意識和進取精神，有利于建設一支高素質的人才隊伍，也有利于促進事業單位的進一步改革。